第四章 台電公司目標體系建構
第四節 目標體系與獎酬
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第四節 目標體系與 獎 酬
台 電 公 司 於 年 度 績 效 獎 金 總 額 中 提 撥 40％ 作 為 效 率 獎 金 ， 並 依 據 各 責 任 中 心 績 效 成 績 之 高 低 辦 理 分 配，且 針 對 責 任 中 心 目 標 體 系 執 行 績 優 單 位 ， 額 外 給 予 適 當 獎 勵 。 茲 分 別 敘 述 如 下 ：
一 、 為 提 高 整 體 營 運 效 能，有 效 激 勵 員 工 士 氣，台 電 公 司 業 依「 經 濟 部 所 屬 事 業 經 營 績 效 獎 金 實 施 要 點 」訂 頒「 核 發 經 營 績 效 獎 金 應 行 注 意 事 項 」， 將 台 電 公 司 績 效 獎 金 依 事 業 主 持 人 可 運 用 獎 金 （ 目 前 提 撥 1％ ）、 各 項 為 提 高 員 工 績 效 而 核 發 之 獎 金 （ 約 佔 0.28％ ）、 效 率 獎 金 （ 40％ ） 及 薪 給 獎 金 （ 扣 除 前 述 各 項 獎 金，餘 額 依 據 員 工 基 本 薪 給 比 例 結 發 予 各 單 位 運 用 ） 等 內 涵 分 配 各 單 位 運 用 。
二 、 前 述 效 率 獎 金 係 依 各 單 位 實 施 責 任 中 心 之 績 效 成 績 予 以 分 配，以 充 分 反 映 各 單 位 之 經 營 績 效；至 事 業 主 持 人 可 運 用 獎 金 之 提 撥 目 的，係 為 對 台 電 公 司 經 營 績 效 有 特 殊 貢 獻 之 單 位 或 個 人 給 予 及 時 獎 勵，個 案 獎 勵 事 項 悉 依 據 配 套 訂 定 之 台 電 公 司「 董 事 長、總 經 理 可 運 用 獎 金 核 發 要 點 」辦 理， 俾 使 獎 勵 事 由 得 以 確 實 符 合 公 司 營 運 目 標 及 員 工 貢 獻 程 度 。
三 、 至 分 配 至 各 單 位 之 獎 金 總 數 （ 含 工 作 及 績 效 獎 金 ）， 並 責 成 各 單 位 確 實 依 員 工 績 效 及 貢 獻 程 度 辦 理 核 發，以 進 一 步 強 化 獎 酬 與 激 勵 制 度 之 連 結 性 。
四 、 檢 附 本 研 究 之 責 任 中 心 單 位 會 計 處 93~97 年 度 效 率 獎 金 分 析 表 （ 如 表 4-8）， 由 於 績 效 獎 金 之 核 發 受 核 定 月 數 及 責 任 中 心 成 績 優 劣 影 響 ， 較 難 以 「 平 均 效 率 獎 金 」 衡 量 ， 惟 以 94、 95 年 比 較 ， 責 任 中 心 名 次 較 優 時 ， 可 獲 「 平 均 效 率 獎 金 」 較 高 ， 顯 見 實 施 目 標 體 系 與 獎 酬 關 係 之 成 效 仍 存 在 。
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表4-8 會計處93~97年度效率獎金分析表
93 94 95 96 97
1 1 2 1 1
月數 2.6 2.6 2.6 2.3 1.58
金額 23,467,191 23,697,578 22,013,758 19,085,438 12,852,910
比率 33% 40% 40% 40% 40%
金額 7,744,173 9,479,031 8,805,503 7,634,175 5,141,164
比率 67% 60% 60% 60% 60%
金額 15,723,018 14,218,547 13,208,255 11,451,263 7,711,746
111 113 118 113 110
平均效率獎金 69,767 83,885 74,623 67,559 46,738 人數
績效獎金
效率獎金
薪給獎金 年 度 責任中心名次
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第五節 國營事業引進目標體系可能遭遇問題
國營事業受法令及政策的束縛，有別於民營企業靈活變革彈性，以下 謹就實務觀點分析國營事業引進目標體系可能遭遇的問題。
一、台電現行責任中心獎酬制度係依經濟部所屬事業經營績效獎金實施要 點規定制定，績效獎金包括薪給獎金、效率獎金及事業主持人運用獎 金。其中效率獎金係依責任中心績效成績分配，制度設計上雖已考慮 獎酬制度與績效之連結，但效率獎金佔績效獎金比例不高，功能略顯 不足，而獎金比例之調整涉及與工會協商，獲致共識不易，獎酬制度 與績效評量連結功能受限。
二、國營事業或多或少要背負與績效指標精神相左的政策性負擔，以台電 為例，離島供電虧損、夏月尖峰電價結構調整等，與提升獲利績效目 標相違，影響績效管理成效；另例如資本支出執行率為政府擴大內需 重要政策指示，但其未必然為關鍵績效指標，執行單位為符合資本支 出預算執行率達90%要求，甚而可能喪失與供應商對等談判優勢地 位，不利企業競爭力之提升。
三、不論責任中心或目標體系，績效資訊的提供均需具與管理決策的攸關 性、即時性。台電現行責任中心管理資訊系統中成本資訊、績效資訊 係個別產出，欠缺與營運作業流程系統相互連結，經檢討應推動ERP 系統之建立。雖然計畫執行過程因預算遭刪除而停滯，惟目前已分階 段積極進行中。
四、成功引進新管理制度的先決條件，是在組織內部對於管理制度的定義 及目標達成高度的共識，並使用共同的語言來溝通，尤其目標體系及 績效管理與獎酬制度變革，更需有高層主管支持及良好溝通機制。一
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般而言，國營事業組織龐大，溝通不易，可能為新制度導入不確定因 素之一。
五、國營事業年度預算之編擬通常在年度開始前一年半即需作業，歷經董 事會、主管機關、行政院、立法院層層審核，完成法定程序時又可能 已過年度開始後半年，而企業經營環境瞬息萬變，從策略學習觀點，
策略調整或為不可避免情形，此可能造成策略未能與資源分配充分銜 接問題。
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第五章 結論與建議
本章主要針對台電公司以目標體系作為績效衡量方法，本研究提出結 論與建議。本章共分二節：第一節是結論；第二節是建議。茲分別說明如 下：
第一節 結論
為探討國營事業經營績效管理，本研究以台灣電力公司為個案研究對 象，藉由其推動建立品質管理系統之同時，以平衡計分卡之架構規劃與設 計一全方位之經營績效管理制度，並實際完成平衡計分卡之建立與實施，
利用平衡計分卡理論與模型，針對現行國營事業經營績效制度進行分析與 檢討，藉由財務、顧客、內部程序、學習與成長構面，設計適當績效指標，
並參考國內、外同業經營績效管理經驗，以作為國營事業評估經營績效制 度之依據，提供個案公司財務及非財務性指標，讓管理當局釐定經營決策 與未來改進方向參考，以增進該公司競爭力。
為強化目標體系並深化經營理念，台電公司於民國93年導入平衡計分 卡精神，透過「提高財務績效」、「提高顧客滿意度」、「落實社會關懷 與安全管理」及「提升創新成效與能力」四個構面，並藉由標竿學習建構 該公司績效評估制度。
經93~95年實施結果，台電公司目標體系漸臻完整，惟為使目標體系更 具涵蓋性並更符合平衡計分卡精神，台電公司於95年11月將前述四個構面 分別調整為「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習與成長」，重新 建構該公司目標體系。台電公司目標體系區分為：公司總目標、系統目標、
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單位目標。
台電公司將公司總目標及系統目標之關鍵績效指標藉由責任中心制度 向下推展至各級責任中心，分別由各系統（系統目標）、各單位（處目標）、
各組課（組課目標）積極執行。
為確保公司總目標與各系統目標之達成，各執行單位對每項總目標與 系統目標均應研擬「重點工作計畫」，規劃具體行動方案；並研訂「預防 管理計畫」，將影響目標達成之因素逐一檢討，妥擬各項防範措施，陳報 主管副總經理核定後施行。
為落實目標體系之執行，各單位以自我管控方式，每月利用「分級檢 核」制度檢討目標達成率，對未達目標項目設法尋求改善，總管理處亦不 定期經由品質稽查、業務績效查證、內部檢核等檢視其執行情形。每季終 了，並由企劃處彙整執行成果，召開「各系統目標追蹤暨檢討座談會」，
由各主管副總經理報告該系統之執行成果及改善方案。年度結束，再由企 劃處召開「各單位業務聯合檢討會」，邀集全公司單位主管檢討全年執行 成果，並提出相關改進意見。
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第二節 建議
本研究持續檢討該公司97年度目標體系之執行成效，對台電公司現行 目標體系，本研究有以下建議：
一、目標體系之施行具有標竿學習及全員參與之精神，建議每年度除配合 經營環境變化酌以調整外，以不大幅修正為原則，俾能經由協同一致、
持續執行，以逐步達成台電公司願景。
二、依照台電公司目標體系之規劃，總目標之關鍵績效指標必須納為各相 關系統之關鍵績效指標，但各系統規劃指標時其配分權重常未相對提 高，較難發揮重點管理精神，建議各系統應增加總目標項目之關鍵績 效指標配分權重，投入更多資源加以推動，以提升台電公司整體經營 績效。
三、各年度目標及目標值訂定，皆以各年度之重要經營指標訂定具挑戰性 之目標值，要求各單位戮力達成目標，雖透過「巡迴檢核」、「業務 及績效查證(考核)」、「各系統目標追蹤暨檢討座談會」及「業務聯合 檢討會」等適時管控各單位目標達成情形並確實檢討改善，同時將目 標執行成果與效率獎金連結，以激勵各單位努力追求達成目標。建議 未來每年將就各關鍵績效指標訂定及目標值是否太高或太低加以檢 討，並對執行情形隨時追蹤管控，以達到提高經營績效之目的。
四、實施責任中心制度之宗旨與精神，係為促使各單位共同努力達成公司 營運目標，其中有關各中心營運費目標值，係參酌當年度開源節流目 標、上年度實績值及各項成長因素等訂定，惟部分費用係屬按實列支 項目，或年度中為配合公司營運政策而新增之業務項目，確無法於年 度初訂定目標值時予以預估，故設計有「不計績效非可控因素造成費
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用變動調整作業」，以覈實反映各單位營運費之控管績效。惟類此非 可控因素應盡力排除，以確實達到目標體系之終極目的。
五、該公司目標體系展開以來，綜合企劃系統所屬會計處關鍵績效指標，
在顧客構面及內部流程構面未能擬訂適當指標，似有不足，建議從該 單位提供內部服務等方面研訂。
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