國營事業經營績效管理之研究-以台灣電力公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程碩士論文. 指導教授：蘇瓜藤博士. 政治大立國營事業經營績效管理之研究 ‧ 國. 學. —以台灣電力公司為例. ‧. (The study of operating performance in state-owned. y. Nat. n. al. er. io. sit. enterprise — Taiwan power company). Ch. engchi. i n U. v. 研究生：張明杰撰. 中華民國九十八年十二月.

(2) 謝辭在此論文完成之際，首先感謝我的指導教授蘇瓜藤博士，在論文撰寫過程中，給與我許多寶貴意見與指導，始能順利完成。讓我這段學習期間獲益匪淺，畢生難忘，僅此致最誠摯之謝忱。其次，更必須感謝張石柱教授與林良楓教授兩位口試委員，在口試與論文內容上的指正及建議，費心審查本論文，方能使論文更臻完整。在研究過程中，感謝公司長官江前處長清山及林處長宏遠在工作上給予我充分的空間與包容，及會計處工作夥伴的協助，讓我得以學以致用，. 政治大. 專心學習，特別是嘉惠在我論文文稿繕校及版面編排上，幫助最多。同時，. 立. 也要謝謝在政大EMBA研修期間導師陳明進教授及會計組各位先進好友. ‧ 國. 學. 等，能與您們共同學習，分享彼此在各個工作領域上的經驗與心得，相信. ‧. 是我最彌足珍貴的回憶。. sit. y. Nat. 最後，感謝我的家人，謝謝你們在這些年來給我的支持與關心，尤其. io. al. n. 完成學業。. er. 在我必須兼顧工作與學習下，犧牲與你們共處的時間，讓我心無旁鶩順利. Ch. engchi. i n U. v. 僅以本文獻給所有關心我的人，謝謝您們。. 張明杰謹識於國立政治大學商學院經營管理碩士學程中華民國98年12月18日. i.

(3) 摘. 要. 台灣電力公司為國內唯一綜合電業公司，為經濟部所屬國營事業，從光復初期篳路藍縷，以至配合政府經建計畫擴充建設，及自八十年代起自由競爭時期，在台灣地區經濟發展過程中扮演極為重要角色。尤其面臨電業自由化與台電民營化的風潮下，經營績效管理的課題一直是政府、社會大眾與員工所關心的。為強化目標體系並深化經營理念，台電公司於民國93年導入平衡計分卡精神，透過「提高財務績效」、「提高顧客滿意度」、「落實社會關懷. 政治大. 與安全管理」並於95年11月將前述四個構面分別調整為「財務」、「顧客」、. 立. 「內部流程」及「學習與成長」，以重新建構該公司目標體系。台電公司. ‧ 國. 學. 將目標體系區分為：公司總目標、系統目標、單位目標。鑑於該公司組織龐大，各單位性質與業務差異性極高，故目標體系以系統別為區分原則。. ‧. 本論文以「綜合企劃系統」所屬單位會計處為例，研究其各項目標體系指. er. io. sit. y. Nat. 標及內容。. 國營事業受法令及政策的束縛，有別於民營企業靈活變革彈性，本論. al. n. v i n 文試就實務觀點分析國營事業引進平衡計分卡可能遭遇的問題，並針對台 Ch engchi U 電公司實施目標體系過程所面臨問題提出建議，以提高該公司經營績效。. ii.

(4) Abstract Taiwan Power Company (TPC), which belongs to the Ministry of Economic Affairs, R.O.C., is the only state-owned electric utility in Taiwan. The company has played a very important role in the process of economic development in the country, including assisting many public constructions. In the wave of liberalization and privatization, the performance management of state-owned company is always a focus of concern by the government, public, and the employment.. 政治大. In order to enhance its performance, TPC started in 2004 to adopt the. 立. Balanced Scorecard concept, firstly through four perspectives: “improving. ‧ 國. 學. financial performance”, “enhancing customers’ satisfactions”, “fulfilling social responsibility”, and “assuring the safety”. Later in 2006, the four perspectives. ‧. were adjusted to “financial perspective”, “customer perspective”, “internal. Nat. sit. y. perspective”, and “learning and growth perspective”. At the same time, the. n. al. er. io. frame of enterprise’s targets was also restructured, and divided into “the. i n U. v. company’s target”, “the system’s target”, and “the departments’target”. Due to. Ch. engchi. TPC’s huge size and the obvious difference among departments, the system’s target is also important. This study takes as an example the Accounting Department, which is one unit of Planning System of TPC, to discuss the targets and contents. Bounded by legal and government policy, state-owned companies are lacking flexibility. We point out the problems the stated-owned companies may encounter when introducing the Balanced Scorecard. Furthermore, we provide suggestions for TPC to enhance its performance.. iii.

(5) 目錄誌謝詞… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...i 摘要… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...ii Abstract… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .... iii 目錄… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...iv 表目錄… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...........v 圖目錄… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...vi 第一章緒論… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ....1 第一節研究背景與動機… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..1 第二節研究目的與內容… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..5. 政治大. 第三節研究步驟與流程… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..6 第四節研究範圍與限制… … … … … … … ...… … … … … … … .… … … ..9. 立. 第二章文獻探討… … … … … … … … … … … … … … … … … .… ...11. ‧ 國. 學. 第一節績效管理之理論與相關研究… … … … … … … … … … … … … ..11 第二節績效評估之理論與相關研究… … … … … … … … … … … … … ..20. ‧. 第三節平衡計分卡之理論與相關研究… … … … … … … … … … … … ..33. y. Nat. 第三章電力產業及特性分析… … … … … … … … … … … … … … 65. sit. 第一節電力之產業結構分析..................................................................65. er. io. 第二節台電公司之使命、願景、經營理念..........................................69. al. n. v i n Ch 台電公司之電業特性分析… … … … … e n g c h… i… U. 第三節台電公司之經營概況… … .… … … … … … … … … … … … … … .72 第四節. … … … … … … … ..73. 第五節台電公司之 SWOT 分析與未來經營管理方針… … … … … … 75. 第四章台電公司目標體系建構… … ..… … … … … … … … … … ..80 第一節目標體系之架構… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..80 第二節目標體系之執行… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..96 第三節目標體系之管控… … … … … … … … … … … … … … … … … … .102 第四節目標體系與獎酬… … … … … … … … … … … … … … … … … … .104 第五節國營事業引進目標體系可能遭遇的問題… … … … … … … … .106. 第五章結論與建議… … ..… … … … … … … … … … … … … … … 108 第一節結論… … … … .… … … … … … … … … … … … … … … … … … … 108 第二節建議… … … … … … … .… … … … … … … … … … … … … … … … 110. 參考文獻… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 112 iv.

(6) 表目錄表 1-1 台電公司實施目標體系組織系統表...................................................10 表 2-1 績效管理之定義...................................................................................13 表 2-2 績效評估的評鑑性目的與發展性目的表...........................................22 表 2-3 績效衡量指標設定原則彙總表...........................................................30 表 2-4 未來績效評估制度應有之特性比對表...............................................38 表 2-5 傳統績效指標與策略導向的績效指標系統之差異比較表...............39 表 2-6 財務構面的策略衡量之議題...............................................................41 表 2-7 目標區隔與顧客獲利率.......................................................................42. 政治大. 表 2-8 相關學者對策略之定義表...................................................................50. 立. 表 2-9 建構平衡計分卡的執行步驟表...........................................................61. ‧ 國. 學. 表 2-10 實施平衡計分卡可能遭遇之問題彙總表..........................................63 98 年度公司總目標............................................................................81. 表 4-2. 98 年度總目標彙總表........................................................................85. 表 4-3. 98 年度系統目標彙總表....................................................................92. 表 4-4. 98 年度各單位目標填報表................................................................95. y. sit. er. io. al. v i n Ch 97 年度總目標執行成果彙總表........................................................96 engchi U n. 表 4-6. Nat. 表 4-5. ‧. 表 4-1. 綜合企劃系統.....................................................................................98. 表 4-7. 97 年度各單位目標執行成果填報表................................................100. 表 4-8. 會計處 93~97 年度效率獎金分析表.................................................105. v.

(7) 圖目錄圖 1-1 研究步驟與流程圖...............................................................................8 圖 1-2 台灣電力股份有限公司組織系統圖… … ...........................................9 圖 2-1 績效評估程序圖...................................................................................17 圖 2-2 績效評估與管理的過程圖...................................................................18 圖 2-3 績效管理流程圖...................................................................................19 圖 2-4 組織績效金字塔模型圖.......................................................................23 圖 2-5 組織整體績效評估與管理系統圖.......................................................24. 政治大圖 2-7 平衡計分卡— 轉換願景與策略：四種構面架構圖...........................35 立圖 2-6 回饋式績效評估制度架構圖...............................................................25. ‧ 國. 學. 圖 2-8 策略與績效評估無法相結合之障礙圖...............................................37 圖 2-9 核心成果衡量標準架構.......................................................................43. ‧. 圖 2-10 顧客價值主張的衡量共通模式.........................................................44. sit. y. Nat. 圖 2-11 企業內部流程構面的價值鏈模式.....................................................45. n. al. er. io. 圖 2-12 以員工能力架構之學習與成長構面的衡量.....................................46. v. 圖 2-13 界定願景之兩儀太極概念圖.............................................................48. Ch. engchi. i n U. 圖 2-14 管理策略四流程.................................................................................51 圖 2-15 結願景與平衡計分卡的模型.............................................................53 圖 2-16 量指標與願景、策略連結流程圖.....................................................54 圖 2-17 使命轉化為所希望的成果.................................................................55 圖 2-18 建構策略為核心組織的五大基本原則.............................................57 圖 2-19 建構平衡計分卡的流程步驟.............................................................60 圖 4-1. 台電公司經營策略地圖.....................................................................82. 圖 4-2. 目標體系作業流程圖.........................................................................103. vi.

(8) 第一章. 第一節. 緒論. 研究背景與動機. 近年由於國內經濟結構及產業經營型態，隨著國內外政經環境之巨變而急速調整。為因應全球自由化與民營化之風潮，政府為提昇各產業的整體競爭力，電業自由化已成為現階段電力發展政策的重心。故而，電業法之修正方向將朝全面開放綜合電業、發電業、輸電業及配電業之設立，並. 政治大. 成立電力調度中心統籌執行電力調度，公平使用電力網，俾建立一個具公. 立. 平性、多元性、前瞻性之電力市場，以符合我國社會環境需要，並利政府. ‧ 國. 學. 推動電力市場自由化之政策。. ‧. 台電公司自民國35 年成立以來，迄今已逾六十餘年，期間對台灣經濟. sit. y. Nat. 發展及人民生活品質提升，具有莫大貢獻；電力需求成長與經濟發展的關. io. al. n. 的成長率成正比。. er. 係甚為密切，大致成相同幅度增加的趨勢，亦即經濟成長率與電力消耗量. Ch. engchi. i n U. v. 台電公司以國營事業型態經營，長期處於「獨佔」的地位，又組織結構偏向功能式組織型態，致決策緩慢，反應力不佳。未來面臨企業民營化與電業自由化潮流的影響，市場將由目前獨佔的型態轉變為競爭的型態，而利潤的來源，也從政府的保護機制轉變為市場競爭中獲取，於是改造聲浪不斷。然而民營化確實是台電公司必行之路，但民營化的過程並非一蹴可及，必須配合法令的修改及完善的配套措施。在民營化前，如何就現有的制度來提昇績效，反倒是更迫切的工作。行政院、立法院等為使國營事業導入企業精神，激發員工創造力，乃分別要求各國營事業推動責任中心制 1.

(9) 度。行政院主計處69年7月即已訂定「公營事業責任中心及責任會計制度實施原則」，79年立法院審查國營事業80年度預算時，提出各事業機構應基於分權化之責任會計觀念，按部門別編製預算，以便了解與考核各部門執行績效。行政院主計處爰據以函請各主管機關成立「責任中心制度推行輔導小組」，輔導所屬事業單位展開責任中心制度規劃及推動作業。民國85 年國發會更決議「台電、中油公司未民營化前，應即依事業體建立責任中心制」。責任中心制係強調分權經營，藉由授權與責任的目標管理，來激勵行為的主動性，以創造更高的經營績效。但是，國營事業因. 政治大. 肩負政策任務及相關法令的束縛，如何貫徹責任中心的精神，實值得深入. 立. 探討。. ‧ 國. 學. 台灣地區電業自由化雖屬萌芽階段，但是早在84 年初，台灣電業即已邁入新紀元，政府核准接受民間申請設立獨立發電廠（IPP）。麥寮廠已於. ‧. 88 年3月併聯，隨即於6 月商業運轉。目前雖無進入市場競爭之慮，但在. Nat. sit. y. 管理效率與成本控制上已有競技之處。如何在現有的國營事業體制以及組. n. al. er. io. 織架構下，藉由責任中心學理上的觀點，配合績效衡量指標，規劃任中心制度，實為經營管理上重要課題。. Ch. engchi. i n U. v. 自英國1980年鼓吹產業自由化與國營事業民營化以來，經濟部所屬國營事業亦面臨前所未有的激烈競爭及挑戰。隨著時代的變遷以及社會脈動的發展與演進，時序已邁入二十一世紀的今天，「卓越的績效」是各類型組織戮力追求的標的，企業組織如此，非營利組織如此，而公共行政機關亦在民眾期許下，必須積極強化政府能力並有效提升其行政效率，方能滿足民眾需求與期望。目前台電公司為台灣地區唯一兼營發電、輸電、配電的電力事業，擁有二萬六千多位員工，除少數自有發電設備用戶及澎湖、金門、馬祖為獨. 2.

(10) 立發電系統外，至98年9月底止，供電普及率接近100％，其中包含家庭、工業、商業、服務業及公共設施等之電力提供。因此，台電所提供的服務不只影響一般民眾的生活品質與經濟發展，亦與人民生活安全息息相關。在面對當前自由市場競爭與民營化的衝擊，台電如何在其經營理念－「誠信、關懷、創新、服務」前提下，提供顧客更高的供電可靠度、更好的供電品質、更安全的電力供應、更佳的環境品質及更滿意的用戶服務，在在考驗經營者的經營理念。在電業法保護傘撤除及電業自由化後，部份顧客可能流失，台電如何. 政治大識，以迎接經營環境轉變所面臨的挑戰。立. 在短期間內提高服務品質以鞏固客源，實為台電全體員工應具備的危機意. ‧ 國. 學. 消費者意識的抬頭，各公私部門必須重新檢視他們與消費者（顧客）的互動關係，而服務業又是以「顧客導向」為觀點的行業，希望透過服務. ‧. 品質的提升，以加強企業的競爭力。因此，為求永續生存及業務持續成長，. Nat. n. al. Ch. er. io. 程，分析問題癥結，並提出解決方法。. sit. y. 必須制定有效的經營績效管理制度，藉此制度的推動監督國營事業經營過. i n U. v. 台灣電力公司為國內唯一綜合電業公司，為經濟部所屬國營事業，從. engchi. 光復初期篳路藍縷，以至配合政府經建計畫擴充建設，及自八十年代起自由競爭時期，在台灣地區經濟發展過程中扮演極為重要角色。尤其面臨電業自由化與台電民營化的風潮下，經營績效管理的課題一直是政府、社會大眾與員工所關心的。基此，若能藉由理論的實踐，期在工作實務中提出一些看法及具體可行方案，這是本研究最基本的動機。平衡計分卡（Balanced Scorecard— BSC）乃為Kaplan & Norton 於1992 年所提出的一個全新的全方位績效評估機制與策略管理制度；平衡計分卡包含反映過去營運結果的財務性指標，同時再以顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，彌補財務性指標不足，這些營運性指 3.

(11) 標可提升未來的財務績效（Kaplan & Norton，1992）。雖然，目前針對非營利機構與政府行政機關（ Nonprofits and Government Organizations— NPGOs）的平衡計分卡研究仍屬不多，應用於台灣電力公司之研究更為少數，然仍可依其組織之主要任務為導向加以規劃參酌應用。Kaplan & Norton（2001）即曾指出平衡計分卡在非營利機構與政府機關應用時，應考量與企業組織本質上之差異；就政府組織而言其目的為提供公共利益上的服務，故其最終績效評估結果則強調組織使命（任務）（Mission）之達成，在相關的高階構面則可以考量應用，如下三項構. 政治大正當合法性上的支持（Support）等。立. 面：所需的社會成本（Social cost）、所創造的價值/效益（Value/Benefit）、. ‧ 國. 學. 基此，本研究擬以台灣電力公司為個案研究對象，藉由其推動建立品質管理系統之同時，以平衡計分卡之架構規劃與設計一全方位之經營績效. ‧. 管理制度，並實際完成平衡計分卡之建立與實施，利用平衡計分卡理論與. Nat. sit. y. 模型，針對現行國營事業經營績效制度進行分析與檢討，藉由財務、顧客、. n. al. er. io. 內部流程、學習與成長構面，設計適當績效指標，並參考國內、外同業經. i n U. v. 營績效管理經驗，建構該公司目標體系內涵，以作為國營事業評估經營績. Ch. engchi. 效制度之參考，提供財務及非財務性指標，讓管理當局釐定經營決策與未來改進方向，以增進該公司競爭力。. 4.

(12) 第二節. 研究目的與內容. 一、研究目的本研究擬由文獻蒐集與個案研究方法之探討，並依據研究個案組織之特性，分析一套以平衡計分卡為架構之台灣電力公司目標體系績效管理機制。為此，本研究擬探討並達成下列各項目的：（一）探討目前台灣電力公司之績效評估方法與機制。（二）依據台灣電力公司之特性，展開目標體系相關構面之規劃與設計。. 政治大構與建立，並探討其具體內容與實施情況，以提高競爭優勢，促進立並以該公司之使命、願景與策略，進行台灣電力公司目標體系之架. ‧ 國. 學. 該公司願景之達成。二、研究內容. ‧. 經營績效管理重點在於組織整體績效的提昇，因此必須與組織策略目. Nat. sit. y. 標連結，了解企業執行結果是否與公司策略相符，亦即，績效管理是評估. n. al. er. io. 策略具體執行成果的工具。所以，本論文研究內容包括：（一）國內電力產業及特性分析。. Ch. 1.經營概況與背景說明。. engchi. i n U. v. 2.電業特性與產業結構分析。 3.台電公司 SWOT 分析。. （二）經由平衡計分卡的模型設計建立目標體系內涵，包括目標體系之架構、執行、管控。. 5.

(13) 第三節. 研究步驟與流程. 本研究由文獻探討著手，參考相關專家學者之論述及個案研究案例為基礎，參酌平衡計分卡精神，建立台電公司之目標體系，並以實際案例，以達成本研究之目的，本論文共分為五章，各章內容分別簡介如下：第一章. 緒論確定本研究之主題，說明本研究背景與動機、研究目的與內容、. 研究範圍、研究步驟與流程、研究方法與架構等相關議題。第二章文獻探討. 立. 政治大. 一、探討績效管理之理論與相關研究。. ‧ 國. 學. 二、探討績效評估之理論與相關研究。三、探討平衡計分卡之理論與相關研究。. Nat. er. io. sit. 一、分析台電公司之使命、願景、經營理念內容. y. ‧. 第三章台電公司產業及特性分析. 二、介紹台電公司經營概況. n. al. Ch. 三、台電公司之電業特性分析. engchi. i n U. v. 四、台電公司之SWOT分析與未來經營管理方針第四章台電公司目標體系建構一、介紹台電公司目標體系之架構，包括總目標、系統目標、單位目標等。二、說明台電公司目標體系之執行，藉由責任中心制度向下推展至各級責任中心，分別由各系統（系統目標）、各單位（處目標）、各組課（組課目標）積極執行。三、介紹如何利用分級檢核制度來執行目標體系之控管。. 6.

(14) 四、經由定期之檢討並配合經營環境變化酌以調整，俾能經由協同一致、持續執行，以逐步達成公司願景。第五章結論與建議. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(15) 本研究之研究步驟與流程如圖1-1 所示，茲簡要說明如下：研究背景與動機. 研究目的與問題. 文獻探討. 績效管理探討. 立. 績效評估探討政治大. 平衡計分卡探討. ‧ 國. 學. 台電公司目標體系之建構. ‧ y. Nat. sit. n. al. er. io. 個案研究一、研究個案之產業特性與經營概況；二、指出應用平衡計分卡建構目標體系背景與原因分析；三、說明研究個案之目標體系架構、執行、管控與檢討；四、說明研究個案目標體系實施之具體內容。. Ch. engchi. i n U. 結論與建議. 圖 1-1 研究步驟與流程圖. 8. v.

(16) 第四節. 研究範圍與限制. 由於台灣電力公司為一綜合電業，隸屬經濟部的國營事業，主要涵蓋發電、輸電、配電等業務，所涉及之業務亦頗為繁複，為使本研究能在有限人力及時間之因素下順利進行，本研究擬以台灣電力公司為研究對象，介紹台灣電力公司運用平衡計分卡，規劃與實施目標體系內容，展開策略性衡量指標。鑑於台灣電力公司組織龐大（詳圖1-2），目標體系區分為：公司總目. 政治大分原則，再以各單位為執行對象。其中系統目標依該公司各副總經理所轄立標、系統目標、單位目標。並按照業務特性與目標達成要求以系統別為區. ‧ 國. 學. 單位劃分為7個系統（詳表1-1），本研究以「綜合企劃系統」及其所屬之會計處為例，說明其目標體系之建構、執行。. ‧. 台灣電力股份有限公司組織系統圖及實施目標體系組織系統表如下：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖1-2 台灣電力股份有限公司組織系統圖 9.

(17) 表1-1 台電公司實施目標體系組織系統表. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(18) 第二章. 文獻探討. 本章主要在探討有關國營事業經營績效管理之研究— 以台灣電力公司為例之理論基礎及相關研究。本章共分三節：第一節是探討績效管理之理論與相關研究；第二節是探討績效評估之理論與相關研究；第三節是探討平衡計分卡之理論與相關研究。茲分別說明如下：. 第一節. 治政績效管理之理論與相關研究大立 ‧ 國. 學. 一、績效管理之意涵. ‧. （一）績效管理之定義. sit. y. Nat. 「績效管理」(Performance Management)是指於某一段特定時間內，對. io. al. er. 個人工作表現成果之衡量評價，藉以作為調薪敘獎、任免、晉升、職務調. v. n. 整、工作輔導改進、決定訓練需求、員工生涯歸劃等之參考依據，以提供. Ch. engchi. i n U. 員工工作回饋以及協助主管瞭解部屬，改進其工作表現(吳秉恩，1992)。 Amerstrng & Baron(1998)認為績效管理為一策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，促進組織的成功(李安麗， 2000)。將過去學者們對績效管理的看法整理於表2-1所示。由表2-1的定義中，可以發現「績效管理」(Performance Management) 與「績效評估」(Performance Appraisal)有差異，績效管理之內涵與涵蓋範圍較績效評估更廣，「績效評估」通常是指一套結構化的制度來衡量、考核員工績效。一個完整的績效評估體系，是以企業該時期的事業目標與經營策略相結合。同時，績效評估的結果，亦不單單只是做為調薪、升遷、 11.

(19) 工作獎金…等的決定(鄭瀛訓、王榮春、曾河嶸，1997)。「績效管理」則是一套有系統的管理活動過程，包括評估員工績效、評估前的準備工作及評估後的回饋與改善工作。評估準備工作可以包含績效評估目的之訂定、工作分析、評量方法或評量表之選擇與設計、評量者訓練等。而評估後的工作，包括績效面談、績效問題檢討與擬定改善計劃、績效改善結果之追蹤考核，以及激勵績效改善等。績效評估做得好，可以增強員工工作動機、提升員工自尊、使員工更了解自己及其工作，進而有利於主管與部屬間的相互了解和溝通，並且使員工更清楚解組織目標和增. 政治大事中的評估，將衡量指標、分析作業與行動結合，使企業與員工進行持績立. 加接受度(李安麗，2000)。換言之，績效管理並非是事前的評估，而是事前、. ‧ 國. 學. 的改善(鄭惠之，2000)。這些效果對企業的發展與個人的成長，均有正面積極的作用。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(20) 表2-1 績效管理之定義. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 資料來源：李安麗（2000）. 13. i n U. v.

(21) （二）組織績效與個人績效「績效」是指目標達成的程度，一個企業組織有其組織績效、部門績效，就員工而言則有個人績效。企業依據願景及使命，訂定各部門的目標及方針，部門方針目標則向下展開為各員工的工作任務及內容。企業願景及使命的實現有賴各部門目標的達成，而各部門目標亦有賴所有員工努力完成份內工作及主管所交付的任務方能達成。據 Balanced Scorecard Collaborative 公司研究顯示，通常一家企業內部只有5%的人員了解策略， 25%的經理人將動機與策略結合在一起(余小均，2000)。因此，企業須藉由. 政治大. 系統化、邏輯性的方法管理「組織績效」及「個人績效」使企業有效運作，. 立. 達到永續經營。. ‧ 國. 學. 「績效管理」(Performance Management)將使企業正確訂定短、中、長期發展目標、找出適切的衡量指標定期衡量執行成效並將衡量結果做為調. ‧. 整組織運作及發展方向的參考依據。改變以往企業與員工管理上的命令與. Nat. sit. y. 報告的關係，改以事業的夥伴關係，共同承擔企業成敗的分權主義。共同. n. al. er. io. 討論如何提供顧客最佳服務，共同訂定努力的目標並決定分配每一個的工. i n U. v. 作和任務，並對工作執行的方向，訂以價值為導向的評估方式。員工「個. Ch. engchi. 人績效」則是就所企業與員工共同訂定的目標，將員工工作表現成果加以評價，並結合工作評價、薪資管理及教育訓練強化組織內人力資源發展並有效激勵員工士氣進而提昇「組織績效」、達到組織發展目標 (李長貴， 1997)。. 14.

(22) 二、績效管理之目的過去，一般企業將績效管理侷限於以績效評估結果做為人事行政決策之目的，而今，企業則為了提昇員工的生產力與組織效能，以績效管理達到員工發展為目的。績效管理的目的一般可以分為二大類(French，1985)：（一）行政上之目的 1. 提供員工客觀有效的資訊，讓員工了解主管對其工作表現的評價與肯定。 2. 提供相關人事決策，如：薪資、獎懲、晉升的依據基礎。. 政治大. 3. 協助留住人才與解雇員工的參考。. 立. ‧ 國. 學. （二）發展性之目的. 1. 提供回饋給員工，做為溝通的工具，並以該回饋做為改進績效的. ‧. 依據與參考。. sit. y. Nat. 2. 有助於員工對組織產生認同感。. al. er. io. 3. 強化主管與部屬之間的關係。. v. n. 4. 藉由員工對績效的知覺，激勵及支持員工。. Ch. engchi. i n U. 5. 提供組織進行個人與組織面的問題診斷。. 15.

(23) 三、績效評估與管理之流程有效的績效評估制度必須妥善規劃、精心設計並徹底執行，因此，績效評估應遵行下列步驟(黃英忠等，1998)：（一）辦認目標，建立執行程序— 發展績效評估制度首先必須先確定企業所要強調的目標，並建立參與者所必須遵行的程序。（二）分析工作，辨認評估標準— 利用工作分析、工作說明書辨認測量員工工作表現的構面與標準。（三）與員工溝通衡量標準，並發展行動計劃—. 與員工討論工作目標、所. 政治大. 要衡量的構面與標準，使員工清楚知道對他的工作有什麼要求?並討. 立. 論達成目標的可行計畫。. ‧ 國. 學. （四）定期觀察員工的工作表現、回饋、教導。定期觀察員工的工作表現，並做記錄。同時，將所觀察到的優、缺點回饋給員工，針對缺點提. ‧. 出改善意見，並教導員工改進缺點。. Nat. sit. y. （五）評估績效— 利用所設訂的標準來評量員工的實際表現。. n. al. er. io. （六）績效面談— 主管和部屬就員工在一個期間內所完成的工作目標、. i n U. v. 優、缺點，以及改善計劃交換意見，達成共識。. Ch. engchi. 16.

(24) 立. 政治大圖2-1 績效評估程序圖. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：黃英忠等（1998）. sit. y. Nat. 此外，Barrett and Dernan(1987)列舉出一個良好的績效評估制度所應具. io. al. er. 備的六個構面：. v. n. 1. 進行工作分析以辨認優良工作表現所應具備的特徵。. Ch. engchi. 2. 上述特徵應包含在評估量表內。. i n U. 3. 訓練主管如何使用評估量表。 4. 設立正式申訴管道以重新評估員工績效。 5. 績效評估清楚記錄。 6. 對於表現不良的員工應給予輔導。 Schuler 及Jackson(1996)提出績效管理評估的過程通常包括四個主要的步驟： 1. 決定評估的內容。 2. 選取適當的評估方法。 17.

(25) 3. 發展評估體系。 4. 評估體系的檢討。. 政治大. 立. y. Nat. n. er. io. sit. 資料來源：Schuler and Jackson (1996). al. ‧. ‧ 國. 學圖2-2 績效評估與管理的過程圖. Ch. engchi. i n U. v. Amerstrong(1994)建構出一個績效管理流程，此架構包含7 個主要步驟，分述如下，其流程如圖2-3所示： 1. 公司策略與目標：將組織願景與企業策略相結合，並且制定部門或各功能的目標。 2. 商訂績效內涵：制定績效協定與計劃，包括所要完成的工作— 主要職責與任務、績效目標與標準、績效衡量與指標、企業特性與競爭力、公司的核心價值與要求等。 3. 持續性的績效管理：定期的回饋，與期中進度面談。 4. 正式績效面談：由管理者與部屬進行年度績效面談，並且制定下一年度 18.

(26) 績效計畫。 5. 發展與訓練：由面談中決定正式的發展與訓練方案，但有些非正式發展的方案則透過經常性的指導、諮商、在職訓練活動及自我發展活動為之。 6. 績效評等：透過評等或評比的方式評定績效。 7. 績效付薪：薪資給予的多寡跟薪資或能力結合，與績效面談分別為之。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. er. n. al. Ch. sit. io. 資料來源：Amerstrong (1994). y. 圖2-3 績效管理流程圖. engchi. 19. i n U. v.

(27) 第二節. 績效評估之理論與相關研究. 一、績效評估之意涵所謂「績效評估」（Performance Evaluation），許士軍（2000）認為在本質上，即係管理活動之中之「控制」功能。藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行中，對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其個人努力目標能與組織目標趨於一致，此即所謂「目標一致化」（Goal Congruence）作用。因此，績效評估可謂是公司管理控制系統重要的一環，. 政治大統，便能更有效的管理公司資源，並改變公司的個人行為、傳達公司願景，立當公司有了績效評估及績效管理的方法後，便可作為日常作業性控制的系. ‧ 國. 學. 達成策略目標（Evans etal.，1996）。. 「績效評估」— 就目前實際應用之範圍與對象，許多學者與組織對績. Nat. y. ‧. 效評估之定義有了許多不同之定義：. er. io. sit. 國際商業小組（Business International Research Team，BIRT）將績效評估定義為不論國內企業或國際性企業，為瞭解與確認組織內各管理階層，. al. n. v i n Ch 為達成企業所賦予的經營管理目標所做的努力情況與結果，其所需要的有 engchi U 效內部績效評估系統（高惠松，2001）。績效的評估與組織競爭力評估間. 有密切的關係，績效評估的重要性乃在於其對於組織具有雙重意義，一是代表過去資源運用的評估，以是否具有效率（ Efficiency ）及效能（Effectiveness）來衡量；二是具有前瞻性的影響力，不但可以檢討改進過去的錯誤，也可以指引未來目標訂定及資源分配之方向（楊長林、黃靜蓮， 2001）。李建華（1989）指出績效評估有助於考核過去的工作成果，不僅可以顯示組織過去對資源的使用是否兼具效率與效果，同時也可以藉其指出未. 20.

(28) 來資源分配的方向。Bacal（1999）則認為績效管理是一種合作關係，代表員工和其直屬上司之間持續的溝通歷程，其中牽涉對於所要完成之任務，建立明確的期望與了解。劉季旋（1999）則認為它是以人員為主體，以標準時間來衡量人員工作績效，計算出績效指標。簡言之，「績效評估」－係指一個組織試圖達成某項目標、如何達成與是否達成目標的系統化過程（丘昌泰，2002）。綜上所述，企業組織可以透過一個適當之衡量評估系統，在一定的期. 政治大. 間內針對其所預定達成之目標或所欲完成的某一特定計畫，進行評量比對. 立. 以瞭解期望值與實際達成情況之差異，方可決定是否不採取或採取適當的. ‧ 國. 學. 作為，以實現其組織目標。而其衡量與評估之對象可以是組織之績效亦可. ‧. 以是員工個體之績效，唯最佳的績效評估機制應能有效連結企業組織之願景與策略，整合各功能組織之營運目標，並能結合與落實員工之作業績效. y. Nat. n. er. io. al. 二、績效評估之目的. sit. 的展現，方是當前組織所企求的績效評估機制。. Ch. engchi. i n U. v. 績效評估之目的可視組織活動之實際需求分為兩大類，分別為評鑑性目的及發展性目的（Beer et al.，1995），如表2-2 所示。. 21.

(29) 表 2-2 績效評估的評鑑性目的與發展性目的表. 資料來源：Beer ,et al. (1995). 政治大楊佳慧（2001）認為績效評估目的在於組織意圖透過績效評估的手段，立 ‧ 國. 學. 掌握成員對於組織目標與工作任務的實行成果，進而期待對組織效能有所提升與改善。. ‧. Bacal（1999）就績效管理觀點其目的是希望對以下內容建立明確的期. n. al. （二）員工的工作對組織的目標有何貢獻。. Ch. engchi. （三）具體說明何謂「工作表現良好」。. er. io. （一）員工應該進行的基本工作性質。. sit. y. Nat. 望與瞭解：. i n U. v. （四）員工和上司要如何通力合作，以提升或擴展既有的員工績效。（五）要如何評量工作績效。（六）找出阻礙績效的障礙，並予以排除。因此，總括上述之論述就組織而言，最主要是期望透過績效評估機制的建立，除能作為組織評量其各功能部門之活動績效成果，與員工個人的工作表現外，亦得以作為激勵與標竿之比較，或為決策者進行決策分析之用途，進而達成組織發展與成長之目的。. 22.

(30) 三、績效評估架構與制度面之探討組織在進行績效評估時，並不能只關注於某一管理活動的單一焦點，例如，只關注於財務績效或組織生產系統之績效。因此，Maisel（1992）認為績效評估應能包括財務、經營及組織等三方面，惟在目前競爭激烈的環境下，不僅重視財務，經營及組織的有效性更是不容忽視，尤其組織面之公司文化、人員素質及教育訓練等績效，常是企業獲取取競爭優勢之來源，進而成為公司的關鍵成功因素。 Cross 與Lynch（1992）則提出所謂的「績效金字塔」，將績效衡量的. 政治大. 層級分為組織、事業單位、組織營運系統、部門別及工作小組（如圖2-4），. 立. 以利組織在架構績效評估系統時，得以按組織層級之關係予以適切的規劃. ‧. ‧ 國. 學. 與層別化。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 2-4. engchi. i n U. v. 組織績效金字塔模型圖. 資料來源：Cross and Lynch (1992). 23.

(31) 圖 2-5. 組織整體績效評估與管理系統圖. 資料來源：韓慧林（2001）. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 此外，績效指標之訂定必須要針對組織與個人兩方面著手，建立績效. ‧. 評估制度，並且應以組織成效為主軸，以個人之表現為輔的原則下運作，以彰顯組織之整體功能，方為組織之福。因此之故，韓慧林（2001）提出，. y. Nat. er. io. sit. 應有效連結組織成果與個人之工作表現，以為績效評估系統之投入因子，方可確保整體績效之提升，如圖2-5組織整體績效評估與管理系統圖。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 績效評估制度之架構，必須能夠對組織中的管理階層及各功能活動提供持續的回饋，而此回饋應可使高階主管的願景轉換為中階主管的策略目標，並作為策略執行層級的關鍵成功因素與行動計畫之展開依據。此外，績效評估制度應可同時用來評估策略有效執行的程度、判定是否達成預定的目標、提供資訊以找出需要採取改正行動之處。績效評估的制度乃是由上而下進行溝通策略與目標開始，而回饋的過程正可以持續評估作業程序是否與策略及目標一致，結果是否達成策略及目標（Grady，1991）。此一回饋式績效評估制度之架構如圖2-6所示：. 24.

(32) 圖 2-6. 立. 政治大. 回饋式績效評估制度架構圖. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：Grady (1991). 四、績效指標之類型. sit. y. Nat. io. al. er. 「績效評估的基準就好像尺一樣，如果尺不夠標準，所衡量出來的結. v. n. 果就不夠標準了。」台塑總管理處總經理室主任劉康信強調，績效評估基. Ch. engchi. i n U. 準的制定，一定要具備挑戰性及合理性，而不能隨便以打折後的過去平均值作為評核基準。所謂挑戰性，即指評估基準方案的設定不可過於容易達成，應以可真正激發每位員工的潛力為前提；合理性則指應明列具體的目標及施行的方法，避免讓員工無所適從（范明玲，1996）。績效指標之設定，各學者與組織均有不同之見解，指標之類型亦因時代之變遷而有所更迭。自1915 年杜邦財務總監布朗提出了投資報酬模式，為將關鍵性績效指標予以系統化的第一人，到了1960 年代，關鍵性績效指標除了財務指標外，又包含市場定價、新產品開發與引進、顧客服務及後勤支援等項目，到了1990 年代則將顧客滿意度及品質視為關鍵性績效指標 25.

(33) （周玉婷，2001）。對於績效指標的選擇與設計，是績效衡量最重要環節。基本上，指標具有以下幾種類型：（范祥偉、王崇斌，2000）（一）計量性指標與非計量性指標。（二）共同性指標與個別性指標。（三）一般性指標及特別性指標。（四）正向指標及逆向指標。（五）落後指標(Lagging Indicator)與領先指標(Leading Indicator)。. 政治大. 殷于茹（2001）認為績效指標的分類，有以下之類型：. 立. （一）定量(Quantitative)與定性(Qualitative)指標。. ‧ 國. 學. （二）財務性與非財務性指標。（三）過程與結果衡量指標。. ‧. 綜上所述，若以指標衡量對象而言則可分為：組織指標、部門指標及. y. Nat. er. io. sit. 個人指標等。其實一個績效指標之設定，實應以評估之對象為出發點，依組織之層級由上而下展開，而其衡量之指標範圍則應能含括上述各種不同. n. al. 質性的績效指標。. Ch. engchi. i n U. v. 五、績效指標設定原則然而，要設計一套完美的績效評估機制，雖非易事，但若能有效掌握適切的方法與原則，也是可以規劃出一套適切的評估系統。以下許多學者對衡量指標訂定時建議應掌握的原則。 Shilinglaw(1972)認為績效評估方法雖各有適應性，基本上應符合下列原則：. 26.

(34) （一）比較性：部門收益的衡量結果，應能與作為評估水準的收益目標相比較。（二）獨立性：對於每一部門的績效，應能與其他單位分開單獨計算之。（三）可控制性：績效的表現，應是在被授權的範圍內，可加以控制及運作的結果，其他不可控制因素的影響應從評估中予以去除。（四）客觀性：績效評估，應能避免受個人偏見因素的影響。（五）共變性：績效衡量的收益，應以相同方向或以相同的金額，反映部門對公司實質收益的貢獻的變化情況。. 政治大之選擇應考量以下之原則：立. 陳斯愷（1973）認為企業對所屬單位經營績效之評核時，在績效指標. ‧ 國. 學. （一）完整性：所採用之績效指標，應以能反應受評估單位之所有績效為主。. ‧. （二）客觀性：績效評估時，若帶有個人主觀成分時，將失去其公平性，. sit. y. Nat. 造成不良的作用。. io. al. er. （三）可控制性：各單位之經營，形同獨立，故績效評估的項目，應為其. v. n. 可控制的因素，而不受上級與其他單位之影響。. Ch. engchi. i n U. （四）比較性：績效指標的選擇應有比較性，例如以同一指標，對各期間分別加以比較，獲在同一期間內，對各相關單位間的比較。（五）目標融合性：績效的評估，應能使各單位積極爭取部門成績，同時能與組織總目標相配合，而不會有相抵觸的情形。（六）符合長期利益：組織的經營，應求生生不息，茁壯發展，各所屬亦應配合此一目標而努力；並應避免只顧近利，而忽略長期的計畫。沈樹雄(1980)認為有效的績效評估標準，通常須具備下列幾個原則：（一）應該具有挑戰性。（二）應該可以達成。 27.

(35) （三）應該為人所知。（四）最好應經過被考核者認同。（五）應儘可能具體而且可能衡量。（六）應具有彈性。（七）要行諸文字。吳安妮（1990）認為目前新環境的績效評估原則，應注意以下幾點：（一）重視短期、中期及長期利益。（二）質化與量化的衡量指標必須納入考量。. 政治大（四）使用經濟學上的成本、效益分析原則來評估績效。立（三）績效評估之內容應以可以控制的活動為主。. ‧ 國. 學. （五）重視效率與效果。. （六）可控制活動包括三項內容：策略性活動（長期性活動）、戰略性活. ‧. 動（中期性活動）與作業性活動（短期性活動）。唯有三者兼備，. sit. y. Nat. 方能達到短、中、長期的利益並重。. io. n. al. er. （七）重視整體與個別部門利益之相互配合。. i n U. v. 吳嘉陵與謝忠武（2001）認為績效指標設定之原則，應能符合以下各項要素：. Ch. engchi. （一）整合組織策略目標與個別行動目的（二）兼顧團隊與個別績效（三）具體性（四）可量測（五）可比較 Kanji(2002)則指出，欲架構好的績效評估系統必須重視以下原則：（一）對於績效各種明確的目的與相互關係觀點的提供（二）能與組織之價值與策略相連結 28.

(36) （三）基於關鍵成功因素與績效之驅動（四）是有依據的、可靠的並易於運用的（五）作為建立的比較與進度之監控（六）可將適當行為的激勵與獎籌制度連結（七）能展現改善機會與改進策略的建議洪國洲（2002）整合相關學者論述後指出，績效評估指標應掌握下述九項原則：（一）完整性：應能充分反應受評估單位之所有績效。因此除財務性指標. 政治大（二）客觀性：績效的評估，應避免個人主觀之影響而失去其公平性，應立外，亦應將非財務性指標納入考量，並於兩者間取得平衡。. ‧ 國. 學. 盡量以數據性的資料加以支持，作為績效評估的憑據。（三）可控制性：以各單位可控制項目為限，不可控制項目不列為評估之. ‧. 範圍，以合理之績效評估。. y. sit. io. al. er. 劣。. Nat. （四）比較性：單一絕對性的績效結果，若無法進行比較，很難評估其優. v. n. （五）溝通性：指標應視為組織內之共同語言與觀念，以為溝通工具。. Ch. engchi. i n U. （六）激勵性：績效應具激勵效果，以激起高的績效動機，以朝整體目標邁進。（七）獨立性：應以部門為衡量基準，並力求獨立計算，且不應受其他部門或因素之影響。（八）目標融合性：係指個別目標達成時，公司總目標亦同時達成。（九）符合長期利益：除反應當其之經營成果外，亦能反映企業長期之利益，避免各單位短視近利，以短期效益為主，而忽略長期可能造成之傷害。針對上述國內外相關學者對績效評估指標設定原則之研究論述，本研 29.

(37) 究將組織績效評估指標之制訂原則加以整理繪製如表2-3，其中主要共通之原則包括有：客觀性、可控制性、比較性、完整性以及目標融合性等特質，應可作為組織在制訂相關績效指標時之主要考量的方針，而其他項目例如符合長期利益、溝通性、矯正性等原則亦是組織應加以參酌考量，重要的是績效評估指標設立之考量原則，應結合組織文化、組織特性、作業型態、可支配資源等因素予以適切之規劃與建立。表 2-3. 績效衡量指標設定原則彙總表. 指標設定原則. 說. 比較性. 衡量結果應與估計目標值相比較，包括各期間分別加以比較及同. 客觀性. 應避免個人主觀偏見，盡量以數據性資料作為憑據。. ‧ 國. 應能反映受評估單位所有績效，包括財務性及非財務性指標。. ‧. 可控制性. 政治大期間各單位間比較。立. 學. 完整性. 明. 應以各部門可控制項目為主，其他不可控制項目不宜列為評估範. Nat. sit. io. 能與組織總目標相配合，不可因追求個別績效而影響組織整體策. n. al. er. 目標融合性. y. 圍。. 略方向。. Ch. engchi. i n U. v. 符合長期利益. 應避免只顧近利，而忽略長期計畫，確保企業永續經營目的。. 溝通性. 指標應為組織內共同語言與觀念，以為溝通工具。. 獨立性. 各部門績效應能獨立計算，且避免受其他部門或其他外在因素影響。. 具體性. 應具體化且有脈絡可循，同時指標應能量化。. 激勵性. 評估結果應具激勵效果，並能朝向組織整體目標前進。. 挑戰性. 評估指標之設定不可過於容易達成，但避免遙不可及，失去意義。. 資料來源：本研究整理 30.

(38) 六、傳統績效評估常見之問題與缺失由於環境的變遷、管理上的需求，以及方法的開發與改進，過去的種種績效評估方法，容易受主觀的因素所牽制，不論是評估者或被評估者都是如此。其造成負面的影響，所需付出的代價更為可觀，如造成同事間比較、猜忌等，而評估制度及方法的不公平所引發員工對公司或評估者的抱怨，嚴重的話更會造成向心力凝聚不易，若未能及時發現而修正，更會惡性循環下去，導致士氣的下降，對公司不認同感增加等負面影響（王河清、童超塵，2001）。. 政治大. 此外，績效管理並非事後的評估與事後的覆核，而是希望了解更前端. 立. 的動態，要成功的推展績效管理，最重要的是高階主管的承諾與溝通，不. ‧ 國. 學. 能只說不做，此外，策略與價值創造需結合，財務與非財務指標需並重，. ‧. 並將績效管理變成企業內共同的語言（鄭惠之，2000）。. sit. y. Nat. 李書行（1995）認為就傳統的績效評估而言有以下缺失：. io. al. er. （一）偏重「結果」而忽略「過程」，無法幫助管理者作為決策之依據。. n. （二）缺乏具前瞻性之策略價值. Ch. engchi. （三）缺乏適切之績效衡量指標. i n U. v. （四）過度強調短期績效而忽略公司的長期效益 Booth（1996）則指出，傳統的績效評估指標有以下四項的缺失：（一）偏重短期衡量而非長期衡量，導致疏忽企業長期之發展。（二）偏重財務面而忽略公司全貌之真實性。（三）效率的評估多於效果的衡量，如此易導致重視生產力而非產出的價值，令人有白忙一場的感覺。（四）功能性之評估多於與顧客相關性之評估，將無法有效滿足顧客需求，進而與部門活動相連結以增加顧客價值。 31.

(39) 許多學者明確指出掉入績效評估陷阱將造成下列不良影響：（王河清、童超塵，2001）（一）養成處於平凡安逸的習慣，減少對做事風險的考量。（二）將重心放短程和可獲得及易衡量的結果，而打消考量中長期的計劃，及放棄其他難以衡量卻非常重要的做法、行為。（三）著重於個人發展，而傾向阻止部門間的團隊合作。（四）對程序以結果為導向，而疏於預防以解決問題。（五）難區分成果是屬於員工個人或除了個人以外的系統。. 政治大. 針對上述多位學者的論述，本論文可以綜合彙整以下傳統績效評估之. 立. 主要問題：. ‧ 國. 學. （一）未能與組織之願景與策略相連結，缺乏目標之融合性. ‧. （二）偏重於某一面向之衡量，未能有效整合組織各層面的目標，例如：重視財務績效或短期效益，缺乏完整性與符合長期利益導向。. sit. y. Nat. io. al. er. （三）績效指標不夠具體或未能有效量化，以利監控與量測，致無法進行. n. 有效控制與趨勢比較。. Ch. engchi. i n U. v. （四）目標之訂定未能依據內外部之實際期望，僅憑個人或單一部門之主觀制訂定，為能即時達成目標值，其目標設定過低，不夠客觀亦不具挑戰性與激勵性。（五）過於強調成果，疏於過程中管理措施之執行，或者評估活動流於形式，未能有效展現實際績效成果，無法及時採取矯正活動。. 32.

(40) 第三節. 平衡計分卡之理論與相關研究. 一、平衡計分卡之源起「平衡計分卡」緣起於1990 年時，由KPMG 的研究機構Nolan Norton Institute 資助為期一年，名為「未來的組織績效衡量方法」的研究計劃，該項計劃係由Nolan Norton Institute 的CEO— David P. Norton 所主持，參與的成員包括學術界的Robert S. Kaplan，並有美國十二家企業參與其中。該計劃於1990年12 月結束，並完成績效衡量系統的可行性與實施效益之報告。嗣後，在1992年由Kaplan & Norton 於「哈佛商業評論」（Harvard Business. 政治大. Review）上聯合發表其研究結果與心得，名為「以平衡計分卡推動績效」. 立. 的論文，並引起極大的迴響與討論。. ‧ 國. 學. 自1996 年開始，就有許多企業組織率先採用「平衡計分卡」這一涵蓋. ‧. 了財務、顧客、內部流程，以及學習與成長等四個構面的全方位績效衡量. sit. y. Nat. 系統，並以其為組織之管理系統與流程的中心，而獲致成功與持續成長茁. al. er. io. 壯的效益。根據一份財星雜誌的調查顯示，Fortune 1000 中約有60%企業已. v. n. 在嘗試（Experiment）著進行平衡計分卡（Silk, 1998）。. Ch. engchi. i n U. 另外Norton 也指出據Bain & Co.的調查在北美Fortune 1000 中約有 50%在使用計分卡，在歐洲則在40~50%之間，在澳大利亞則有大約35%的企業聲稱已在使用平衡計分卡（Gray, 2001）。由上數據可得知，此時「平衡計分卡」已不再僅是單純的績效衡量系統，儼然已成為新經濟時代，最受矚目的一套連結組織策略與績效的策略管理系統。. 33.

(41) 二、平衡計分卡之意涵依據Kaplan & Norton 的說法，平衡計分卡的就是「詮釋組織的使命、願景和策略，將之轉換成具體的目標和量度，以平衡觀點來驅動組織績效的衡量，訴求的是企業組織內部績效短期和長期目標之間的平衡、過去和未來量度之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、客觀及主觀之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態，成為一套全方位的績效量度系統，做為策略衡量與管理體系的架構。」（Kaplan & Norton，1996） Chow & Haddad(1997)則認為，平衡計分卡不只在於能將組織策略、架. 政治大. 構及願景三者連結在一起，同時結合傳統及策略性的績效評估指標，並協. 立. 助企業將長期的策略與創新顧客價值等目標，轉換為組織內外具體之活動。. ‧ 國. 學. 蘇裕惠（2000）認為，平衡計分卡乃是促使公司的願景與策略，能轉. ‧. 化為一套環環相扣的績效衡量指標體系。透過平衡計分卡之建置與運作，組織可令全體員工明瞭組織之願景、經營策略與目標，配合員工之績效獎. y. Nat. n. al. er. io. 極目的。. sit. 酬制度，同時兼顧財務與非財務構面之績效，達成創造企業競爭優勢的終. Ch. engchi. i n U. v. Irwin（2002）認為計分卡將願景與策略放在中心，並加以管制。它能幫助企業專注及符合策略目標在所有必要的觀念人員將採取適當的行動促使企業朝向目標的達成。Solano et al.（2003）則表示平衡計分卡不只是過去結果表現的記錄，但卻能展現結果的預測。綜上所述，平衡計分卡詮釋組織的願景與策略，將之轉換為具體的目標和量度，而目標需考慮組織內部與外部、財務與非財務等構面之平衡，並經由行動計畫之展開與進行，以達到組織經營之目的；而其所謂「平衡」即是如圖2-7所示，它代表外部與內部兩者之間的平衡狀態，一邊是有關股東和顧客的外部量度，另一邊則是組織的業務流程、學習與成長的內部量 34.

(42) 度。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖2-7 平衡計分卡— 轉換願景與策略：四種構面架構圖. sit. y. Nat. n. al. er. io. 資料來源：Kaplan & Norton (1996). Ch. engchi. 35. i n U. v.

(43) 三、平衡計分卡以策略導向的績效評估與傳統績效評估之比較 Zee & Jong（1999）指出自平衡計分卡提出之後觸發了企業普遍對於傳統（財務性）績效評估的不快。依據Kaplan & Norton 的說法，以往偏重財務性績效指標的「傳統的績效評估」機制不只是問題重重，甚至是挫敗的（Frustrated），像是投資報酬率及每股盈餘等，會傳達誤導的訊息，不利於持續的改善及創新（Kaplan & Norton，1992）。這些評估制度難免偏向控制功能，指定一些希望員工採取的行動，然後評估員工是否真的如此做。傳統的財務性績效指標，工業時代可以運作得很好，但現在已經被企. 政治大. 業一心追求的新技術能力拋在後頭。經理人要的是在財務性指標和營運性. 立. 指標之間求取平衡（Kaplan & Norton，1992）。傳統的評估方法強調結果，. ‧ 國. 學. 無法幫助團隊瞭解他們的作業活動和能力，也不能告訴團隊應如何改善績. ‧. 效。這種「結果指標」（Result Measures），大多為部門內指標，只有少數是跨部門的，其主要乃是以財務性指標，例如：營收、毛利率、銷售成本、. y. Nat. er. io. sit. 負債等（Meyer，1994）。Simons & Davila（1998）亦以為傳統上用來衡量績效的一些數字，例如資產報酬率、銷售報酬等，或許有用，卻不能用來. n. al. Ch. 評估公司策略是否執行。. engchi. i n U. v. 平衡計分卡它提供一個整合性、均衡性及策略性的思維方式，它幫助管理者在多變的競爭環境中，學習利用績效指標澄清策略、執行策略、衡量策略及調整策略，並以此架構組織之績效評量系統（周傳震，2001）。許多研究學者針對，傳統績效評估的問題以及與平衡計分卡以策略導向的績效評估之間的差異，提出許多相關的論述。吳琮璠（2000）即指出一個單一的指標不可能代表策略目標，創造企業未來的價值有賴一組全方位的績效指標，在此一競爭激烈變遷快速的商場上，管理者需要一個全方位績效衡量表— 平衡計分卡，來顯示他們是如何創造未來價值的。 36.

(44) Maisel（1992）的研究指出，傳統財務性績效衡量無法與策略相結合，而一旦策略與績效衡量無法相結合時，將形成企業執行策略、提昇競爭力與獲利能力的障礙（如圖2-8 所示）。而傳統財務性績效評估係為傳統生產環境下的產物，在今日以策略為導向的新經營環境下，根本不適用，而當今企業所需要的是一套能與策略相連結的衡量系統。 Hoffecker and Goldenberg(1994)則認為未來績效評估制度特性應如表所示，以避免傳統對財務性績效衡量指標，無法獲得有關顧客與競爭者二向構面的資訊，因而可能會喪失由市場上得到預警的機會與解決方案的提出。（如表2-4 所示）. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-8. Ch. engchi. i n U. v. 策略與績效評估無法相結合之障礙圖資料來源：Maisel (1992). 37.

(45) 表 2-4：未來績效評估制度應有之特性比對表. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：Hoffecker and Goldenberg (1994). n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 38. i n U. v.

(46) 另依據李書行（1995）的研究，亦指出了傳統衡量指標系統與平衡計分卡以策略導向的績效衡量指標系統兩者之間的不同之處，如表2-5 所示。. 表 2-5：傳統績效指標與策略導向的績效指標系統之差異比較表. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat 資料來源：李書行（1995）. n. al. Ch. engchi. i n U. v. Zee & Jong（1999）指出傳統的評估，例如是定期的銷售與業務收益等，只是看過去的結果而非是未來的情況。就股東價值分析而言，未來的情況乃需依當前之價值加以推測，經營則是能由此往前看。但問題是財務性評估卻是最終的結果，必須等到組織執行了許多活動之後才能獲得。而平衡計分卡所涵蓋的構面，可包括顧客、內部流程，以及組織的創新與成長的行動，以管理更多的可以完整有序進行組織活動的原因分析與執行結果的追蹤，進而引領企業（財務面）成功。. 39.

(47) 四、平衡計分卡四大構面解析平衡計分卡模式，係經過深入探討績效表現優異企業的成功之道，因而歸納出一個能使組織創造競爭優勢的策略管理導向的觀念性架構。本章節將依財務構面、顧客構面、內部流程構面，以及學習與成長構面，分別加以探討。（一）財務構面財務性績效能顯示出，組織的策略與執行對於改善營利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，衡量標準通常是營業收入、資本運用. 政治大. 報酬率，或是附加經濟價值（Economic Value-Added, EVA）。但是許多人. 立. 認為財務性指標不夠完整，其關注焦點在於以往的成果，而非向前看，亦. ‧ 國. 學. 無法反映出當時的價值創造行動。. ‧. 財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。計分卡選擇的每一個. sit. y. Nat. 量度，都應該是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環，終極目標為改善財. io. al. er. 務績效。如果營運績效的改善卻無法反映在實際之營業收入與利潤時，管. v. n. 理者應重新檢視探討他們的願景和策略，或者是相應之執行方案計畫。. Ch. engchi. i n U. Kaplan & Norton 認為欲訂定財務目標時應考量企業生命週期三個階段（成長期、維持期、豐收期）之不同特性，分述如下（Kaplan & Norton， 1996）： 1. 成長期：一般為生命週期的初期，具有強大的發展潛力。其目標以強化產品與服務、市場的擴大及新顧客的開發等，故需大量投入資源以因應。 2. 維持期：此階段為企業開始獲利階段，故此時多強調與獲利能力有關之財務目標，例如：營業收入與利潤、投資報酬、擴大產能績效等。 3. 豐收期：旨在回收前期之投資，故不做重大投資，僅為維持現狀產能。目標多鎖定在擴大現金流量，降低營運資金的需求。 40.

(48) 因此，當企業處於不同的生命週期階段，其所採取之策略與目標亦應隨之不一樣。並應結合三個財務性議題：營收成長和組合、成本降低與生產力改進、資產利用與投資策略等項目，以建立符合組織策略的財務目標。企業可依Kaplan & Norton 建構之財務構面的策略衡量之議題表，加以參酌應用如下表2-6 所示。表 2-6 財務構面的策略衡量之議題. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 資料來源：Kaplan & Norton (1996). Ch. engchi. i n U. v. （二）顧客構面 Kaplan & Norton（1992）指出今日許多組織的經營理念都是以顧客為中心，「為顧客提供最高的價值」是常見的使命宣言。楊錦洲（2001）亦指出當前的企業要追求顧客滿意，不僅要滿足顧客的需求，還要主動去瞭解顧客真正的需求與期望，再以創新的作法，快速把顧客需求提供給顧客。因此以顧客觀點來執行工作，已然成為經營者的優先任務。就顧客關心的重點而言，基本上可分為四類：時間、品質、產品表現. 41.

(49) 與服務、以及成本。為了讓平衡計分卡能有效發揮作用，公司應明訂上述四類的目標，並將這些目標轉化為特定的指標。然而，組織的資源有限，應將有限資源有效分配運用，所以管理階層應確立他們明確事業單位競逐的顧客和市場區隔，並隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。其明確的方向可依表2-7 之內容予以參酌選擇：. 表 2-7 目標區隔與顧客獲利率. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 資料來源：Kaplan & Norton (1996). ‧ y. Nat. er. io. sit. Kaplan & Norton 認為一旦釐清市場與顧客的區隔之後，便能夠針對區隔設定相應之目標與量度。而常用顧客構面的目標有兩套的衡量方式，一. al. n. v i n Ch 為顧客構面之核心衡量標準群，另一則為顧客價值主張的衡量。茲分述如 engchi U 下：. 1. 顧客構面之核心成果衡量標準核心成果衡量標準包括在目標區隔中的市場和客戶佔有率、新顧客爭取率、現有顧客延續率、顧客滿意度，以及顧客獲利率等五大項。其間之關係與釋意彙總於圖2-9 所示。. 42.

(50) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-9 核心成果衡量標準架構. ‧. 資料來源：Kaplan & Norton (1996). sit. y. Nat. er. io. 2. 顧客價值主張的衡量. al. n. v i n Ch 顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創 engchi U. 造目標區隔中的顧客忠誠與滿意度。所有組織的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可歸納為：產品和服務的屬性、顧客關係、形象與商譽等三大類。其三者間之關係，如圖2-10 所示：. 43.

(51) 圖 2-10 顧客價值主張的衡量共通模式資料來源：Kaplan & Norton，1996. 依據Kaplan & Norton（1996）對顧客價值主張屬性之定義為以下內容：. 政治大. (1) 產品和服務的屬性：產品和服務的屬性包括功能、品質、價格及時間等. 立. 項目。. ‧ 國. 學. (2) 顧客關係：顧客關係層面包括產品和服務的交貨，這涉及回應時間和交. ‧. 貨時間，以及顧客向公司採購時的感受。. Nat. sit. y. (3) 形象與商譽：反映了企業吸引顧客的無形因素。其所造成之顧客價值，. n. al. er. io. 使顧客之支持程度，可能超過產品或服務本身之有形價值。. Ch. engchi. i n U. v. （三）企業內部流程構面以顧客為主的指標固然重要，但必須先將顧客的期望與需求，轉化為公司內部應該做的事。因為，優良的顧客績效來自整體組織的流程、決策與行動（Kaplan & Norton, 1992）。目前許多企業常用的績效評估系統，重點在於改進原有的營運流程。但在建立平衡計分卡的時候，Kaplan & Norton 建議應先界定一個完整的內部流程價值鏈（如圖2-11）。透過價值鏈的三個流程：創新流程、營運流程與售後服務流程，以瞭解顧客需求，以滿足顧客，並進而達到財務構面（股東）的目標。茲說明 44.

(52) 如下（Kaplan & Norton, 1996）： 1. 創新流程：有些組織將研究和發展視為支援流程，而非主要的價值創造流程。其實，「創新」是一個非常重要的內部流程。對許多組織來說，其效益、效率與及時性，比日常營運流程的卓越性還更重要。 2. 營運流程：營運流程是價值創造的短波。強調以高效率、一致與及時的手段，從接收到顧客的訂單開始，一直到遞交產品或服務給顧客為止。 3. 售後服務：內部價值鏈的最後一個階段是售後服務。每個組織均有不同的流程方式。舉例來說售後服務可能包括保固期管理、退貨與維修工作的處理等。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-11 企業內部流程構面的價值鏈模式資料來源：Kaplan & Norton (1996). （四）學習與成長構面學習與成長構面可創造組織長期的進步與成長，確立組織必須建立的基礎架構。學習與成長構面的目標提供了其他三個構面宏大目標的基礎架構，亦為驅使前面三個構面獲致卓越成果的動力。組織的學習與成長基本 45.

(53) 上可分為三個主要範疇：（一）員工能力、（二）資訊系統的能力、（三）激勵、授權和配合度。 1. 員工能力：Kaplan & Norton 指出核心的員工量標準是：員工滿意度、員工延續率、員工生產力等三方面。並以此建立學習與成長構面的衡量架構，如圖2-12 所示。 2. 資訊系統的能力：組織中的員工需要卓越的資訊，以協助他們了解個別顧客與組織的關係，也必須清楚個別顧客屬於哪個區隔目標，才能夠決策需要投入多少心力，才能夠滿足既有的顧客，進而鑑別顧客的新需. 政治大. 求，再努力滿足顧客的需要。. 立. 3. 激勵、授權和配合度：假設員工擁有優越的技術能力，又能正確與及時. ‧ 國. 學. 取得必要的資訊，但如果員工們並未被明確授權採取決策和行動，或無. ‧. 心追求組織更好的利益，就無法對企業的成功做出有效的貢獻。因此，組織應思考如何連結獎酬制度、明確工作執掌與授權，並強化團隊績效. y. Nat. n. al. er. io. sit. 之衡量以強化人員與組織間之配合度，亦是相當重要之指標。. Ch. engchi. i n U. v. 圖2-12 以員工能力架構之學習與成長構面的衡量資料來源：Kaplan & Norton (1996) 46.