第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
近年由於國內經濟結構及產業經營型態，隨著國內外政經環境之巨變 而急速調整。為因應全球自由化與民營化之風潮，政府為提昇各產業的整 體競爭力，電業自由化已成為現階段電力發展政策的重心。故而，電業法 之修正方向將朝全面開放綜合電業、發電業、輸電業及配電業之設立，並 成立電力調度中心統籌執行電力調度，公平使用電力網，俾建立一個具公 平性、多元性、前瞻性之電力市場，以符合我國社會環境需要，並利政府 推動電力市場自由化之政策。
台電公司自民國35 年成立以來，迄今已逾六十餘年，期間對台灣經濟 發展及人民生活品質提升，具有莫大貢獻；電力需求成長與經濟發展的關 係甚為密切，大致成相同幅度增加的趨勢，亦即經濟成長率與電力消耗量 的成長率成正比。
台電公司以國營事業型態經營，長期處於「獨佔」的地位，又組織結 構偏向功能式組織型態，致決策緩慢，反應力不佳。未來面臨企業民營化 與電業自由化潮流的影響，市場將由目前獨佔的型態轉變為競爭的型態，
而利潤的來源，也從政府的保護機制轉變為市場競爭中獲取，於是改造聲 浪不斷。
然而民營化確實是台電公司必行之路，但民營化的過程並非一蹴可 及，必須配合法令的修改及完善的配套措施。在民營化前，如何就現有的 制度來提昇績效，反倒是更迫切的工作。行政院、立法院等為使國營事業 導入企業精神，激發員工創造力，乃分別要求各國營事業推動責任中心制
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度。行政院主計處69年7月即已訂定「公營事業責任中心及責任會計制度實 施原則」，79年立法院審查國營事業80年度預算時，提出各事業機構應基 於分權化之責任會計觀念，按部門別編製預算，以便了解與考核各部門執 行績效。行政院主計處爰據以函請各主管機關成立「責任中心制度推行輔 導小組」，輔導所屬事業單位展開責任中心制度規劃及推動作業。
民國85 年國發會更決議「台電、中油公司未民營化前，應即依事業體 建立責任中心制」。責任中心制係強調分權經營，藉由授權與責任的目標 管理，來激勵行為的主動性，以創造更高的經營績效。但是，國營事業因 肩負政策任務及相關法令的束縛，如何貫徹責任中心的精神，實值得深入 探討。
台灣地區電業自由化雖屬萌芽階段，但是早在84 年初，台灣電業即已 邁入新紀元，政府核准接受民間申請設立獨立發電廠（IPP）。麥寮廠已於 88 年3月併聯，隨即於6 月商業運轉。目前雖無進入市場競爭之慮，但在 管理效率與成本控制上已有競技之處。如何在現有的國營事業體制以及組 織架構下，藉由責任中心學理上的觀點，配合績效衡量指標，規劃任中心 制度，實為經營管理上重要課題。
自英國1980年鼓吹產業自由化與國營事業民營化以來，經濟部所屬國 營事業亦面臨前所未有的激烈競爭及挑戰。隨著時代的變遷以及社會脈動 的發展與演進，時序已邁入二十一世紀的今天，「卓越的績效」是各類型 組織戮力追求的標的，企業組織如此，非營利組織如此，而公共行政機關 亦在民眾期許下，必須積極強化政府能力並有效提升其行政效率，方能滿 足民眾需求與期望。
目前台電公司為台灣地區唯一兼營發電、輸電、配電的電力事業，擁 有二萬六千多位員工，除少數自有發電設備用戶及澎湖、金門、馬祖為獨
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立發電系統外，至98年9月底止，供電普及率接近100％，其中包含家庭、
工業、商業、服務業及公共設施等之電力提供。因此，台電所提供的服務 不只影響一般民眾的生活品質與經濟發展，亦與人民生活安全息息相關。
在面對當前自由市場競爭與民營化的衝擊，台電如何在其經營理念－「誠 信、關懷、創新、服務」前提下，提供顧客更高的供電可靠度、更好的供 電品質、更安全的電力供應、更佳的環境品質及更滿意的用戶服務，在在 考驗經營者的經營理念。
在電業法保護傘撤除及電業自由化後，部份顧客可能流失，台電如何 在短期間內提高服務品質以鞏固客源，實為台電全體員工應具備的危機意 識，以迎接經營環境轉變所面臨的挑戰。
消費者意識的抬頭，各公私部門必須重新檢視他們與消費者（顧客）
的互動關係，而服務業又是以「顧客導向」為觀點的行業，希望透過服務 品質的提升，以加強企業的競爭力。因此，為求永續生存及業務持續成長，
必須制定有效的經營績效管理制度，藉此制度的推動監督國營事業經營過 程，分析問題癥結，並提出解決方法。
台灣電力公司為國內唯一綜合電業公司，為經濟部所屬國營事業，從 光復初期篳路藍縷，以至配合政府經建計畫擴充建設，及自八十年代起自 由競爭時期，在台灣地區經濟發展過程中扮演極為重要角色。尤其面臨電 業自由化與台電民營化的風潮下，經營績效管理的課題一直是政府、社會 大眾與員工所關心的。基此，若能藉由理論的實踐，期在工作實務中提出 一些看法及具體可行方案，這是本研究最基本的動機。
平衡計分卡（Balanced Scorecard— BSC）乃為Kaplan & Norton 於1992 年所提出的一個全新的全方位績效評估機制與策略管理制度；平衡計分卡 包含反映過去營運結果的財務性指標，同時再以顧客滿意度、內部流程、
組織創新及改善行動等營運性指標，彌補財務性指標不足，這些營運性指
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標可提升未來的財務績效（Kaplan & Norton，1992）。
雖 然 ， 目 前 針 對 非 營 利 機 構 與 政 府 行 政 機 關 （Nonprofits and Government Organizations— NPGOs）的平衡計分卡研究仍屬不多，應用於 台灣電力公司之研究更為少數，然仍可依其組織之主要任務為導向加以規 劃參酌應用。Kaplan & Norton（2001）即曾指出平衡計分卡在非營利機構 與政府機關應用時，應考量與企業組織本質上之差異；就政府組織而言其 目的為提供公共利益上的服務，故其最終績效評估結果則強調組織使命（任 務）（Mission）之達成，在相關的高階構面則可以考量應用，如下三項構 面：所需的社會成本（Social cost）、所創造的價值/效益（Value/Benefit）、
正當合法性上的支持（Support）等。
基此，本研究擬以台灣電力公司為個案研究對象，藉由其推動建立品 質管理系統之同時，以平衡計分卡之架構規劃與設計一全方位之經營績效 管理制度，並實際完成平衡計分卡之建立與實施，利用平衡計分卡理論與 模型，針對現行國營事業經營績效制度進行分析與檢討，藉由財務、顧客、
內部流程、學習與成長構面，設計適當績效指標，並參考國內、外同業經 營績效管理經驗，建構該公司目標體系內涵，以作為國營事業評估經營績 效制度之參考，提供財務及非財務性指標，讓管理當局釐定經營決策與未 來改進方向，以增進該公司競爭力。