第二章 文獻探討
2.3 知識管理
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2.3 知識管理
一、知識創造螺旋
Nonaka & Takeuchi (1995)提出知識創造螺旋理論。人類的知識可分為外顯
（explicit）知識與內隱（tacit）知識兩大類。外顯知識可以正式語言表達，包括 合乎文法的陳述、數學式的表達、規格以及手冊等等。內隱知識則難以正式語言 表達，它是蘊藏在個人經驗中的個人知識，關係到無形的個人信仰、觀點和價值 體系。
內隱與外顯這兩類知識的互動，如圖2.3-1 所示，會有四種模式：
（1）共同化（Socialization）－由內隱到內隱，產生共鳴的知識。共同化是 藉由分享經驗從而達到創造內隱知識的過程，心智模式和技術性技巧的分享亦為 同一類。個人可以不透過語言而自他人處獲得內隱知識。學徒即是透過觀察、模 仿與練習來學習大師的技藝，而非透過語言。
（2）外化（Externalization）－由內隱到外顯，產生觀念性知識。外化是將 內隱知識明白表達為外顯知識的過程。內隱知識透過隱喻、類比、觀念、假設或 模式表達出來。
（3）結合化（Combination）－由外顯到外顯，產生系統性知識。結合是將 觀念加以系統化而形成知識體系的過程。這種模式的知識轉化牽涉到結合不同的 外顯知識體系。
（4）內化（Internalization）－由外顯到內隱，產生操作性知識。內化是將 外顯知識轉化為內隱知識的過程。擴大親身體驗是內化的重要一環。快速的標準 化亦可加速發展經驗的累積而導致內化的產生。
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在圖2.3-1 同樣可看到知識螺旋的順序。第一，共同化的模式常由設立互動 的「範圍」開始，這個範圍促進成員經驗與心智模式的分析。第二，外化通常由
「對話或集體思考」開始，利用適當的隱喻或類比協助成員說出難以溝通的內隱 知識。第三，結合化模式的功力來自於結合新創造的以及組織其他部門已有的知 識，使它們具體化為新的產品、服務或管理系統。最後，內化的原動力則來自於
「邊做邊學」。
以內隱與外顯所組成的認識論構面的螺旋，仍屬於二維尺度，需加入組織層 次的本體論構面，才能充分展現出三維的組織知識創造螺旋，如圖2.3-2 所示。
組織本身並無法創造知識，個人的內隱知識是組織知識創造的基礎。組織必須動 員個人層次所創造和累積的的內隱知識，經由動員的內隱知識由四種知識轉換模 式在組織內部加以擴大。由個人的層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，逐步超 越單位、部門和整個組織的界線。
共同化 外化
內化 結合化
（共鳴的知識） （觀念性知識）
（操作性知識） （系統性知識）
內隱知識
外顯知識
內隱知識 外顯知識
由
到
建立活 動範圍
對話
連結外 顯知識
邊做邊學 資料來源：Nonaka
& Takeuchi (1995) 圖 2.3-1 知識螺旋
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資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995)
二、知識創新之泉
Leonard-Barton (1995)認為組織的能力可區分為三類：核心能力（core capabilities）、輔助能力（supplemental capabilities）及必要能力（enabling
capabilities）。組織要做好知識管理，首先必須了解何謂核心能力。構成公司競
爭優勢的核心能力，是日積月累的結果，是他人無法輕易加以模仿的能力。輔助 能力對核心能力有貢獻，但易於模仿。必要能力指公司不可或缺的條件，但本身 不足以構成公司的競爭優勢。
Leonard-Barton 認為核心能力包含下列四種：（前兩項著力於動態知識儲存，
後兩項作用在於導引和控制知識）
（1）實體技術系統：包括資訊及程序，具體呈現在設備上的軟硬體知識，
如果知識能建立成為專屬資料庫，則可以成為長期存在的核心能耐，這些知識屬 於外顯知識，如技術測試資料、顧客資料等。
本體論 構面 認識論
構面 外顯 知識
內隱 知識
知識層次
個人 團體 組織 組織之間 結合化
共同化
外化
內化
圖 2.3-2 組織知識創造螺旋
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（2）員工知識與技能：為存於員工腦中的內隱知識，經過多年的累積、編 碼及結構化而形成。包括公司專屬的技術和科學理念，例如公司的製程設計專 家。此種生產或資訊系統往往源自多個個人的知識，因此整個技術系統的功能將 大於個別部分的加總。
（3）管理系統：人們知識的累積係由公司的教育、報酬和激勵系統加以引 導和監督。這些管理系統，尤其是激勵系統，創造了知識取得與流通的管道，同 時對不合需要的知識設立障礙。
（4）價值觀和規範：決定應追求和培育何種知識，以及何種知識創造活動 可被容許和鼓勵。各種科技知識所衍生的階級和身分系統、行為儀式及強烈的信 心，其堅定和複雜的程度並不亞於一般宗教。因此價值觀可做為知識篩選與控制 的機制。
此四個構面如圖2.3-3 的四個同心圓所示。若就改變的困難度而言，由難而 易依序為：價值觀和規範＞員工知識與技能＞管理系統＞實體技術系統。
解決問題
輸入知識
實驗 實體系統 管理系統 技能與知識
價值理念
未來 目前
外部 內部
圖 2.3-3 核心能耐的四構面與知識活動
執行與整合
資料來源：
Leonard-Barton (1995)
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圖2.3-3 圓周的四個方塊則是公司在建構核心能耐時所需進行的四類活動：
（1）共同解決問題－個人和組織的創造力，容易受限於個人專業化、偏好 的認知方式以及偏好的特殊工具與方法。經理人應確保個人之間認知衝突所產生 的能量，能夠被導引至創造性的知識活動，而非不具生產力的個人戰爭。
（2）整合新方法和製程工具－在設計過程中，製造工具的使用者可以提供 很多值得加以整合的知識。積極地與使用者共同開發工具，科技與使用者環境相 互調適，以期開發所有潛能，但切勿過度耗損員工的精力。
（3）持續不斷的正式與非正式實驗－經理人需創造容忍、鼓勵實驗的環境，
確保眾多實驗與原型試驗的活動產生，並設立讓組織由這些活動學習的機制。應 仔細區分可避免的失敗與「智慧型失敗」（向前失敗）的差別。
（4）從外部輸入專業知識－必需持續廣泛掃描科技機會，使組織疆域具有 滲透性；確認並有效使用能夠擔任科技守門員和疆界跨越者的員工，以及對抗「我 們不必從事二度發明」的心態。
若以上四類活動進行不當，則會逐步造成核心僵化，如圖2.3-4 所示。
有限地解決問題
篩選新知
有限的實驗 未來 目前
外部 內部
呆板的執行/
無創新能力 核心僵化
圖 2.3-4 抑制知識的活動 資料來源：
Leonard-Barton (1995)
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Leonard-Barton 在深入討論過核心能力的本質，也就是實體系統、技能與知 識、管理系統及價值觀這四個構面，並探索了創造與維持這些能力的四種類型活 動－富創意地解決問題、執行創意方法和作業工具、實驗與輸入知識。進一步貫 穿這些分類，萃取以下若干特質，它們在組織內不斷重覆，深藏在經理人的行為 當中。
一、對知識的熱忱：經理人尊重並鼓勵知識的累積。
二、在知識上領先的企圖心：此欲望賦予經理人前瞻性。
三、緊密結合互補技能：尋找它們之間的介面，並妥善加以管理。
四、熟能生巧：了解持續重覆所有活動的重要性。
五、更高層次的學習：鼓勵長程的思考，而非反射動作。
六、傾聽與學習的領導人：否則會成為知識輸入與創新的障礙。
三、小結
參考財務報表中以存量觀念邊表達的資產負債表（balance sheet），以及以 流量觀念表達的損益表（income statement），將知識管理亦分解成知識載體（存 量）與知識活動（流量）兩個構面。茲就不同學者針對知識載體與知識活動的分 類比較，整理如表2.3-1 與表 2.3-2 所示。
總結而言，知識管理的方法雖可由許多不同角度切入，但最著名的前文所摘 述的「知識創造螺旋」與「知識創新之泉」兩種理論。歸納起來亦皆有「知識載 體」與「知識活動」兩個構面。相對而言，「知識創造螺旋」較適合分析專案類 的知識創造過程，而「知識創新之泉」則較適合盤點、分析整個組織的知識創新 構面。因本研究側重在設計部門的知識管理，因此將採用「知識創新之泉」為本 研究之知識管理架構。
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Nonaka（1995）
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Collis (1995) Nonaka
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