第一章 緒論
1.3 研究問題
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的供應鏈與施工條件，如何建立防患於未然的設計能耐，應該是國際統包工程公 司的當務之急。
1.2 研究目的
台灣的市場有限，工程產業若要持續成長，走入國際市場已是一條難以迴避 的發展之路。除此之外，面對國際工程市場趨向統包方式，原只做設計或建造的 公司要踏入此統包市場，非得有效增加自己的設計核心能耐，才能爭得一席之地。
然而此設計核心能耐的建構是耗時耗力的，若未能澄清真正的努力目標與努 力重點，則雖已竭盡其力，仍可能始終落後於競爭對手。因此，本研究的目的即 在探討統包工程公司設計部門關鍵的核心能耐，以及此核心能耐之積蓄機制，以 提供有心踏入此國際統包工程業務的工程公司參考，加速提升其競爭優勢，避免 多走冤枉路。
1.3 研究問題
本論文將聚焦於探討以下四個問題：
一、國際統包工程公司設計部門的核心能耐為何？
二、哪些資源是構成現有核心能耐的基礎？哪些資源則應該再予以強化？
三、哪些活動是形塑現有核心能耐的重要方式？哪些活動應該再加強才能夠有效 提升此核心能耐？
四、重要資源與重要活動兩者之間是否存在某種互動關係？如何才能使其產生有 效的正向循環？
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第二章 文獻回顧
本章首先針對核心能耐的意涵加以回顧。其次，就近年來國內數篇論文述及 工程公司的核心能耐加以彙整。最後，針對核心能耐的建構機制，以知識管理的 層面，整理相關之文獻重點。
2.1 核心能耐
一、核心能耐（Core Competence）
Prahalad & Hamel（1990）在哈佛商業評論提出「核心能耐」（Core
Competence）的概念。Prahalad & Hamel 描述公司就像一顆樹，如圖 2.1-1 所示，
由根部開始生長，能耐滋養出核心產品，核心產品則產生事業單位，事業單位的 果實是終端產品。許多企業往往在發展過程中，強調「事業」的組合多於「能耐」
的組合。然而長期來說，競爭力源自有能力建立核心能耐，創造出奇制勝的產品，
而且要比競爭對手更快、成本更低地建立核心能耐。優勢真正的根源，來自管理 者能整合全公司的技術與生產技能，使個別事業得以迅速因應變動不居的商機。
核心能耐是組織內的集體學習，特別是關於多元生產技巧的協調，還有多種 技術的整合。如何確認公司的核心能耐所在，至少有3 個測試項目：
（1） 此核心能耐有可能協助公司進軍廣泛多元的市場。（延展性）
（2） 此核心能耐應能讓終端產品的顧客很明顯地感覺到好處。（價值性）
（3） 此核心能耐應讓競爭者難以模仿。（難以模仿性）
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資料來源：Prahalad & Hamel（1990）能耐一 能耐二 能耐三 能耐四 資料來源：Prahalad & Hamel（1990）
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要有效建構公司的核心能耐，需特別注重以下三點：
（1） 重新開發策略架構：前進未來的地圖，確認深度。
（2） 充分發揮關鍵人才：核心能耐，由公司配置與部署；輪調讓關鍵人員歷練。
（3） 讓效忠有新的定義：與其忠於部門，不如忠於領域。
二、企業資源基礎觀點（Resource-Based View of the Firm，RBV）
Collis & Montgomery（1995）在哈佛商業評論提出「以企業資源為基礎的觀 點」（Resource-Based View of the Firm，RBV）。Collis & Montgomery 認為 RBV 結合了外部分析（早期策略方法的重心）與內部分析（1980 年代中期以來許多 管理學大師的關注焦點）。資源（resource）包括資產（asset）與能力（capability），
資產可進一步分成有形資產與無形資產。一家公司擁有的資產與能力，決定它執 行各種功能時的效率與成效。一家公司若能在事業及策略上擁有最佳且最適當的 資源，就能邁向成功。
資源不能單獨被評價，而要在資源與各項市場力量的互動之中，才能評定資 源的價值。三種基本市場力量是：需求（demand）、稀有性（scarcity）與專有性
（appropriability）。如圖2.1-2 所示，三種基本市場力量的動態相互作用，決定某 一資源或能力的價值。
實務上如何判斷哪些才是真正有價值的資源？作者提出五道測試關卡：
（1）資源是否難以複製？（不可模仿性，inimitability）：如果公司擁有的資 源容易被競爭對手模仿，這項資源就只能產生短暫的價值。所以這個資源須至少 具有下列四個特徵之一：
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a.實質的獨特性（physical uniqueness）
b.途徑依存性（path dependency）
c.原因不明（causal ambiguity）
d.經濟性阻嚇（economic deterrence）
（2）資源的耗損有多快？（耐久性，durability）：愈是耐久的資源，愈具有 價值。相反的，在快速變動的產業，專業技術是很快就會耗損的資產。
（3）誰能掌握資源創造的價值？（專有性，appropriability）：企業想利用自 己無法密切掌控的資源做為策略基礎，就很難取得利潤。
（4）獨特資源能否被其他資源取代？（替代性，substitutability）：所有策略 規劃者應該都要非常注意替代性產品可能帶來的衝擊。
（5）誰的資源真的比較好？（競爭優越性，competitive superiority）：所謂 的「核心能耐」，不應該是公司自行評定所有能力中表現最突出者，而是要與外 部所有競爭對手一較高下，找出表現優於競爭者的特殊能力，比較恰當的用詞是
「獨特能耐（distinctive competence）」。
需求
稀有性 專有性
圖 2.1-2 資源為何有價值？
價值創造區
資料來源：Collis & Montgomery（1995）
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在持續變動的世界中，公司必須在市場前線隨時枕戈待旦，為下一回合的競 爭厚植實力。不論現在的資源多麼卓越，經理人都必須持續在資源上投資與升 級，並透過有效的策略，將這些資源運用在具有吸引力的產業中，為公司創造競 爭優勢。
三、策略九說：資源說
吳思華（1996）於「策略九說」的第三章亦綜合學者看法，闡釋策略性資源 的要義。策略性資源的內涵包括資產（有形/無形）與能力（個人/組織），如表 2.1-2。
表2.1-2 策略性資源的內涵 資
產
有形資產 實體資產 土地廠房、機器設備
金融資產 現金、有價證券
無形資產 品牌/商譽、智慧財產權（商標、專利、著作權、已登 記註冊的設計）、執照、契約/正式網路、資料庫等 能
力
個人能力 專業技術能力、管理能力、人際網路 組織能力 業務運作能力、技術創新與商品化能力、
組織文化、組織記憶與學習 資料來源：吳思華（1996）
能夠強化組織能耐的資源，大致上都有以下三個特點：
（1）獨特性：是指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效能或效率 的價值，同時市場供給量非常稀少，又無其他代替品。換言之，獨特性同時包含 了有價值、很稀少、不可替代三項特性。
（2）專屬性：是指該項資源與企業的設備、人員、組織、文化或管理制度 緊密結合，不易轉移與分割。其他企業縱然取得該項資源，亦不一定能發揮類似 功能，如此才更能確保核心資源的價值。
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（3）模糊性：是指資源的建構過程，及其與競爭優勢之間的因果關係，不 易清楚的釐清，使得競爭者不僅無法取得，亦根本無從學習。模糊性包含了內隱 性與複雜性。
資源基礎的策略邏輯，包含以下三個層面：
（1）策略規劃程序：首先確認並評估現有資源；然後檢測價值，設定核心 資源；其次，制定企業未來的發展策略；最後，努力強化核心資源。
（2）資源的建構與蓄積：企業可以透過內部自行發展、外部市場購買或合 作發展等三種不同的途徑，來取得所需要的資源。至於資源的蓄積，最困難的是 知識資源，必須採行知識萃取、知識擴散與機構化等作法。
（3）資源的運用與維持：當資源有剩餘時，則應充分有效的運用核心資源，
以創造最大的價值。其次，檢討同一資源是否可轉移到各種不同的業務或範疇。
當然，也可考慮授權給他人來運用。
四、「動態能耐」（Dynamic Capability）
Teece（1997）進一步提出「動態能耐」（Dynamic Capability）的概念，強調 組織必須適時調整組織能耐，以回應外部的需求與環境的變化。Teece 認為「動 態能耐」為公司整合、建立及重新配置內部與外部能力來因應快速變動環境的能 力，也就是3P 動態能力的觀點。包括三大構面：
（1）組織與管理流程（Processes）：是指企業為生產顧客所需的產品，而集 合各項的資源所構成的一連串的活動，包含三種作用：
a.協調與整合：在快速變動的環境中，能迅速因應內外部轉變而調整公司資 產與組織結構的能力，是企業重要資源之一。擁有整合內外部資源之管理能力的 廠商，並迅速地進行產品創新，才能在變動快速的環境下獲得成功。
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b.學習：在學習方面，對組織而言，透過這樣的學習過程可以培養出個人的 技能，也可以使組織從這樣的活動中獲得更多的知識。
c. 重組與轉型：企業重組的意思是指將現有的能力和資源重新調整與組 合，企業如果能夠察覺出本身在專屬資產結構上重建的需求，以及為了因應環境 的改變而採取內、外部的轉型，這將有助於提昇企業本身的市場價值。而為了能 夠培養出這樣的能力，企業就必須持續性地觀察與監控市場及技術的變動，同時 也接納變革，才能夠達成。
（2）企業專屬資產的地位（Positions）：決定一個企業的策略性位置不只是 透過學習流程以及協調整合，也需要透過企業專屬的資產來決定。這些企業專屬 資產較重要的包括企業內部難以交易的技術性資產和企業活動所需的互補性資 產以及財務性資產、商譽資產、結構性資產、制度性資產、市場性資產與組織疆 界等等，而這些資產在任何的時間點上可影響競爭的優勢。
（3）企業發展的途徑（Path）：企業發展途徑為企業從現有的專屬資產地位、
組織與管理流程，發展到新的專屬資產地位、組織與管理流程之移動軌跡。最重
組織與管理流程，發展到新的專屬資產地位、組織與管理流程之移動軌跡。最重