第四章 研究內容與分析
4.4 個案公司知識活動調查結果分析
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4.4 個案公司知識活動調查結果分析
一、整體分析
（一）知識活動屬性分析
中鼎公司各種知識活動究竟應歸類為核心活動、必要活動或輔助活動，以十 位受訪者調查結果，依選填次數統計，如圖4.4-1 所示。雖然大部份的項目也都 有人勾選為核心活動，但次數普遍很低，略高的只有：加速LE 與 Checker 的養 成訓練（5 次）、作業程序標準化（5 次）；以及公司級研發（創新小組）（6 次）。
絕大部份的知識活動，普遍被認為是必要活動。
（二）重要性與缺口分析
三種知識活動屬性分佈，只取核心與必要活動的次數。並將重要性平均分數 減掉擁有度的平均分數，另增一項為「缺口」的平均分數。將此三者，連同各知 識活動的重要性、困難度與擁有度，共六種變數，將中鼎公司各種知識活動調查 結果，彙總如圖4.4-2 所示。
大致而言，核心活動與必要活動的次數，互為消長，必要活動的次數遠比核 心活動的次數多。重要性、困難度與擁有度的分數，普遍以重要性的分數最高。
困難度與擁有度的分數，則互有高低，亦即有些知識活動的困難度低擁有度高（例 如配備適當軟硬體等）；有些則困難度高擁有度低（例如平行化作業等）。至於就 待加強的知識活動而言，加速LE 與 Checker 養成訓練、廠商設計文件控管、易 試車性、平行化作業、公司級研發（創新小組）與從Licensor 學習等的缺口，相 對來講是較高的。
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圖4.4-2 各種知識活動特性調查結果
次數 核心活動 次數 必要活動 平均 重要性 平均 困難度 平均 擁有度 平均 缺口
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1.招募適合員工：屬於必要活動（7 次），重要性高（8.4），困難度中等。
2.進行專業訓練：核心活動（4 次），重要性高（8.7），擁有度高，顯示做得 不錯。
3.加速 LE 與 Checker 養成訓練：中鼎公司前幾年曾有一段期間未召募新人，
造成現有人力集中在資深與資淺的兩端，中間階層的主任工程師(LE)與審查工程 師(Checker)比例偏低，如何促使較資淺員工加速勝任此職位，乃當務之急。從圖 中可以看出，核心活動（5 次）、重要性（9.1）與困難度（7.7）皆高，缺口大（2.3）。
4.配備適當軟硬體：所謂工欲善其事必先利其器，配備適當軟硬體，明顯屬 於必要活動（7 次），擁有度也很高（7.9），顯示中鼎公司此項做得不錯。
5.作業程序標準化：各設計部門的工作，上下游的關係非常繁複，作業程序 標準化是設計整合的主要基礎。核心活動（4 次），重要性（8.6）與擁有度（7.9）
皆高。
6.三級制品質管制：落實設計、審查與核准的三級品管制度，是確保設計品 質的重要手段。重要性（8.7）與擁有度（7.7）皆高。
7.潛在設計技術問題檢討：在設計之初即能將最容易發生問題之處加以審 視，則可降低未來發生問題的機率。重要性（8.3）與擁有度（7.2）皆高。
8.最佳實務與教訓學習：從經驗中歸納出最佳實務與從失敗案例中學習教 訓，是品質持續改善與不重蹈覆轍的關鍵。重要性（7.9）與擁有度（7.0）皆高。
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9.廠商設計文件控管：供應廠商的設計文件，若未能依照時程提交進來，將 會嚴重影響後續相關的設計工作。此項的缺口大（1.6），亟需改善。
10.與子公司/分包商之協作：有時考量工作負荷過重，或者為提高價格競爭 力，將部份設計工作委由子公司或其他公司協助執行，需確保能發揮預期的效 益。從調查結果顯示協作良好，並無缺口。
11.價值工程提案：價值工程的提案，乃以較低的成本，提供等值或更高價 值的工程單元，令業主與工程公司分享該產生的利益。此項核心活動（4 次）。
12.相關協調會議：設計工作進行時，一定有許多問題要澄清、許多衝突要 解決，有效召開各種相關協調會議，能使設計工作進行得較為順利。明顯的屬於 必要活動（7 次）。
13.其他解決問題活動：主要解決問題活動已分別列出，比較此項就比較無 明顯重要性。
（二）整合新科技與方法
整合新科技與方法調查結果如圖4.4-6 所示。
1.設計分工介面檢討：一般而言，組織愈大分工愈細，介面必需愈清楚才能 發揮分工的效益。除此之外，將某一工作歸於哪一部門執行效率較高，應優於本 位主義。調查結果顯示重要性（8.3）與擁有度（7.5）皆高。
2.主動積極整合態度：每個專案設計工作都有其獨特性，執行中都會面臨很 多模糊與衝突，若無主動積極的整合態度，往往會嚴重訪妨礙工作效率。核心活 動（4 次），缺口大（2.0），顯示多一事不如少一事的心態仍有改善空間。
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重要的外部專業知識輸入來源前三名分別為Licensor、Client 與 PMC，缺口 的順序亦同。向Subcontractor 與同業學習的重要性則最低、缺口亦最小。
圖4.4-8 知識活動-外部輸入專業知識調查結果
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三、歸納分析
（一）排序分析
將核心活動、必要活動、重要性、困難度、擁有度與缺口，依各種知識活動 排序，列舉前十大（與第十大同分者亦並列），結果如表4.4-1 所示。
（二）群組分析
以重要性為橫座標，困難度為縱座標，可劃分成四個區塊。重要性高且困難 度高，屬於最強載體；重要性高但困難度低，屬於次強載體；重要性低且困難度 低，是次弱載體；重要性低但困難度高，是最弱載體。知識活動的四個構面分布，
如圖4.4-9 所示，整體而言，各項活動分布偏右。
若將橫座標換成擁有度，其他維持不變，則知識活動的四個構面，如圖4.4-10 所示，整體而言，分布狀況明顯左偏。最強的區塊項目很少，共同解決問題的活 動，大都分佈在次強的區塊。外部輸入專業知識的活動，大都分佈在次弱的區塊。
而整合新科技與方法以及持續不斷實驗，則大都分佈在最弱的區塊。
以同樣的底圖，區分核心載體與必要載體，如圖4.4-11 所示，核心載體的分 佈，散落在次強與最弱的區塊，公司級研發/創新小組是擁有度低/困難度高，作 業程序標準化則是擁有度高/困難度低。
若以核心活動與必要活動合計次數顯示，如圖4.4-12，合計次數大於 9 的活 動，散落在反斜線的偏右上方附近。合計次數介於7~9 的載體，則略往左下方擴 散。
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再以同樣的底圖，區分各種知識活動的重要性，如圖4.4-13 所示，較重要的 知識活動同樣偏在反斜線的右上側。
（三）小結
1.相較於知識載體有許多核心項目，知識活動大都只被視為必要項目，核心 項目很少，且落在最強的區塊的活動也很少。
2.共同解決問題的活動，分佈較廣，次強的區塊占的項目最多，較重要的項 目偏在反斜線的右上側。
3.外部輸入專業知識的活動，大都分位於次弱的區塊，重要性亦較低。
4.整合新科技與方法，以及持續不斷實驗，則大都分佈在最弱的區塊，但重 要性高。
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4.5 個案公司知識載體與知識活動之關聯性分析
茲就中鼎公司之知識載體與知識活動，將核心與必要之合計次數小於7 且重 要性小於7 之項目刪除，分成最強、次強、次弱與最弱四個區塊加以並列，如表 4.5-1 所示。每項目括弧內的數字依序為：擁有度、困難度、核心與必要之合計 次數、重要性。在四個區塊內之排列順序以擁有度為主。
整體而言，知識載體屬於「存量」的概念，是公司成立以來長久累積的結果，
觀諸中鼎公司過去營收快速成長的歷史軌跡，可呼應多數載體項目被歸納為最強 與次強區塊，應有其相當程度的合理性。相對而言，知識活動屬於「流量」的概 念，面對市場愈來愈嚴苛的挑戰，較多活動項目則被歸屬於最弱或次弱項目，有 待積極努力強化，才能在競爭叢林中繼續生存與發展。
一、強項知識載體與活動
誠信與團隊，是公司最珍貴的價值理念。有誠信才能獲得業主、廠商與同仁 的信任感。有強烈的團隊精神，才能協力合作完成複雜的專案。而員工專業技術 能力、專業的價值理念與知識熱情，則是工程設計的基礎。累積大量寶貴的作業 準則、矩陣式的組織結構兼顧專案團隊與部門功能的長處，以及每年具挑戰性目 標訂定機制，都是目前中鼎公司的強項，當然也包括許多實體技術系統
（SP-3D/4D/SPR、QTO、品牌商譽、WBS、CMS、SPE 自建加值軟體等等）。
建構這些強勁的知識載體，最主要是靠以下一連串的知識活動，包括對員工 進行新進與在職專業訓練，配備適當軟硬體以利其工具，所有設計作業程序盡全 力標準化，設計結果除自我檢查外尚需經過兩道審核程序（三級制品質管制），
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6.SP-3D, 4D, SPR（8.2,7.3,10,8.6）
32.團隊（8.1,8.2,9,9.4）
11.CMS（7.1,7.5,10,9.0） 6.三級制品質管制（7.7,7.0,9,8.7）
14.SPE自建加值軟體（7.1,7.3,9,9.0） 7.潛在設計技術問題檢討（7.2,7.1,9,8.3）
1.電腦系統（8.9,5.2,9,9.0） 5.作業程序標準化（7.9,6.5,9,8.6）
25.教育訓練（8.1,6.6,9,8.1） 4.配備適當軟硬體（7.9,5.3,8,7.6）
20.部門資料庫（7.9,5.9,9,7.5） 2.進行專業訓練（7.7,6.5,9,8.7）
8.SPF（7.8,6.9,10,8.4） 8.最佳實務與教訓學習（7.0,6.8,9,7.9）
9.SPM（7.8,6.9,9,8.6） 14.設計分工介面檢討（7.5,6.7,9,8.3）
2.通訊設備（7.8,4.5,6,7.7） 25.部門級研發（7.2,6.9,7,7.6）
7.SPPID, SPI, SPEL（7.6,6.4,9,8.0）
17.KM資料庫（7.4,6.9,9,8.6）
16.其他自建軟體（7.4,5.7,8,7.2）
35.英語溝通能力（7.2,6.9,9,8.7）
1.招募適合員工（6.9,6.5,8,8.4）
12.相關協調會議（6.9,5.7,7,7.4）
18.資料倉儲（6.1,6.0,8,6.8） 11.價值工程提案（6.4,6.6,9,7.5）
19.資料探勘（4.4,6.7,7,6.9） 30.從Supplier學習（6.2,6.4,6,7.3）
27.績效考核（6.9,7.1,7,7.8） 3.加速LE與Checker養成訓練（6.8,7.7,10,9.1）
36.管理領導能力（6.8,8.0,9,8.9） 17.易施工性(與建造部互動)（6.8,7.2,8,8.6）
10.PSSCM（6.8,7.3,9,8.6） 19.考慮易操作維修性（6.8,7.1,9,8.3）
33.創新（6.6,8.3,8,9.0） 23.公司級研發(SPE小組)（6.7,7.3,9,8.6）
28.究責方式（5.6,7.2,6,7.0） 9.廠商設計文件控管（6.5,7.5,9,8.1）
4.ERP（5.4,7.7,9,7.1） 15.主動積極整合態度（6.5,7.2,9,8.5）
5.CRM（4.7,7.1,9,8.0） 16.易採購性(與採購部互動)（6.3,7.0,8,8.1）
21.專利（4.2,8.5,4,7.0） 24.公司級研發(技術中心)（6.2,7.5,9,8.0）
22.公司級研發(創新小組)（6.1,7.7,9,8.3）
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隨時將好與壞的經驗轉化為最佳實務與教訓學習，透過潛在設計技術問題的檢 討發揮預防功能，若有碰到設計分工混淆則立即修改相關分工介面準則，同時不 斷研發改進各專業部門的設計作業效率。
二、弱項知識載體與活動
多年凍結召募新人之人才斷層問題，致使中間層級的工程師比例偏低，將使 未來三級制品質管制的落實產生隱憂，所以如何召募適合（有經驗）員工，以及
多年凍結召募新人之人才斷層問題，致使中間層級的工程師比例偏低，將使 未來三級制品質管制的落實產生隱憂，所以如何召募適合（有經驗）員工，以及