知識管理流程架構之活動

storing knowledge)然後才是創造新知識(creating new knowledge)。Liebowitz

【40】在他的知識 管理流程 架構中的第一個步驟就是轉換資訊為 知識 (transform information into knowledge)。

本研究依照學者所提出的架構，針對架構中的特性說明現有的知識管理 流程架構中的不同以及變化。在先前的章節中可以發現知識管理流程架構的 組織以及結構的變化。

(5) 依附於人的流通。

Helleloid 及 Simonin【32】探討知識取得的方式有五種：

(1) 內部發展：進行基礎技術的研究，發展的技術可能是產品或行銷技 術。優點是不易模仿，缺點是因為在內部自行發展，因此對環境變化 的反應過慢。

(2) 協助內部發展：組織會適時的利用外部資源協助內部發展，通常會藉 由顧問或課程學習中取得。

(3) 市場採購：此種方式是與特定資訊、技術的購買相關，通常藉由專利 權、僱用專才等方式進行，該排他權及獨特資產的取得可以阻絕競爭。

(4) 組織間合作：當組織擁有專門知識或是互補型知識時，彼此就會互相 學習，通常會藉由合資、聯盟或契約協議來進行。藉由合作透過資訊、

知識與資源的雙向流動使彼此都能獲益。

(5) 合併：當知識不是廣泛可得而且在某組織看不見的部分時，就會採用 合併方式取得。像是取得具有重要新技術的研發團隊。

Ashford 及 Cummings【18】提出知識取得的技術有兩種：

(1) 詢問(inquiring)：透過詢問的方式直接獲得資訊，而知識的尋求者雖 然可以取得精確的第一手資料，但同時有可能會顯示出自己知識不足 或能力欠缺的風險。

(2) 偵查(monitoring)：偵查是間接取得資訊的活動，其取得資訊的方式 包括觀察其他角色之行為與行動和透過第三者來詢問資訊。這樣的方 法雖然可以避免公開尋求資訊的尷尬，但較難控制其方法所獲得的資 訊或知識的品質。

Liebowitz【40】將知識的取得分為來源與機制兩方面：

(1) 來源：為顧問、出售者、服務對象、大學、國家實驗室、其他競爭同 業與其他非競爭組織。

(2) 機制：觀察、教育性購買、授權、研發合約、授權、共同研發、合資、

合併。

三、知識的整理與儲存

當組織取得所需的知識後，應該如何整理成容易懂的形式或符號，

以便提供給需要的人使用。Davenport 及 Prusak【20】認為，整理知識 最主要的困難在如何避免知識的流失。知識整理需要有架構，進行知識 整理時，應該先思考幾項原則：

(1) 整理者必須先決定知識整理的目的為何，若是組織的策略目標為接近 服務對象，那麼就可以選擇與服務對象相關的知識進行整理。

(2) 整理者必須在眾多不同形式的知識當中，選擇適合的知識以達成目 標。

(3) 整理者必須評估知識是否有用，或者適合整理。

(4) 整理者必須找出適當的媒介，進行知識的整理以及傳播。

知識的種類繁多，知識要能夠加以整理與儲存要視知識是否能言 傳、是否能教授、是否能語言表達、使用時是否能觀察、最後再做文件 歸檔。許許多多分類法已經提供不同的整理方式，尤其是不能言傳，無 法教授的知識。如運用專家系統、或人工智慧系統等科技工具，把員工 專業知識的菁華記錄下來。或者利用提供的獎勵制度，將擁有重要知識 的員工留下。

Davenport 及 Prusak【20】提出知識分佈圖的觀念，以促進知識的 儲存與整理，並且提供需要知識者能夠知道到何處尋找知識。儘管大多 的知識分佈圖，都是透過資料庫系統建立，如果只擁有科技，並不能保 證知識分佈圖能夠有效利用。因為分佈圖的準確性和容易取用，才是成 功的知識分佈圖，科技只是輔助工具。

Anand, Manz 及 Glick【14】由組織記憶的觀點看知識管理的過程，

提出群體交換性記憶的概念，包含個人資訊與群體的路徑資訊兩種：

(1) 個人資訊：也就是個人成員所知道的部份，以及群體成員都知道，且 有管道能夠取得與再利用的部份，例如：文書檔案。

(2) 群體的路徑資訊：指團體的成員，擁有知道誰有什麼樣的資訊與如何 取得資訊，通常在這種資訊會包含標籤資訊，也就是將某類型的知識 與某人連結，這種資訊讓原本不易表達及傳遞的知識，能在成員中產 生交流的機會。

這樣的資訊之所以被稱為交換性記憶，是因為資訊的形成是透過團 體成員間的對話與溝通、儲存或再利用。由整個組織來看交換性記憶就

形成組織記憶的模式。並且組織分成三個層次：整個組織、小團體、及 個人。而整個組織所擁有的資訊為系統性記憶，小團體所擁有的資訊為 群體性記憶，藉由不停互動的結果，使得三種記憶的資訊，能彼此溝通 與交換。而強化組織記憶及管理知識有下列四項：

(1) 將知識與資訊放到組織記憶中：由於環境變化越迅速的壓力，使得組 織面對市場及更多競爭者，加上節省成本的經濟考量，需採取精實組 織。只要保留同業所沒有，且容易被取得的資訊。利用收集與管理資 訊的組織，所整理的資訊，或透過組織中的成員與其他組織的關係取 得資訊。

(2) 確定在組織中的資訊與知識可以被內部的團體所提取：對組織的新進 者，介紹組織外部的資訊提供者，並且鼓勵他們保持原有的知識連 結。另外對於組織內年資較長的員工，需要讓他們瞭解新的資訊，或 是能夠透過跨功能的小組與工作輪調等方式，都是可以幫助組織成員 充分利用資源。

(3) 設計組織的流程幫助決策、知識與資訊結合：由於環境變化已經越來 越迅速及高度不確定性，需要溝通來幫助決策。新的整合性的溝通科 技就是一項工具，像視訊會議可以幫助許多複雜的溝通。但是組織需 要增加成員間面對面互動的機會。我們知道內隱知識較難以被分享，

因此藉由參與決策的過程，可以鼓勵成員溝通。

(4) 瓦解與創造組織記憶：必須考量知識或資訊可能過時，或是與外部資 訊取得的連結網路逐漸不適合，此時組織的知識系統需要調整，重新 創造符合環境的連結。

四、知識的移轉與擴散

Harem, Von Krogh 及 Roos【30】將知識移轉的知識觀念分為四類：

(1) 瞭解缺乏的知識：瞭解與認知到組織本身缺乏知識的知識。

(2) 知道他人知識的知識：知道他人的知識，以便尋求正確的人協助的知 識。

(3) 行為表現的知識：瞭解行為如何表現的知識。

(4) 工作導向的知識：關心如何解決工作上問題的知識。

Grant【28】將共同知識的形式分為五個層次：

(1) 語言：共同語言的存在，對於需要依賴語言溝通的整合機制來說非常 重要，這類溝通有規則、常規，以及透過團隊的問題解決及其決策。

(2) 符號溝通的其他形式：可以將「語言」擴充至所有符號溝通的形式，

例如數字、電腦程式等。

(3) 專門知識的共通性：不同的專門知識間，需要有共通的知識基礎，要 是存在的都是不同的知識基礎，將無法產生知識擴散。

(4) 共享的意義：通常內隱轉換為外顯知識時，容易造成知識的損失，透 過彼此共享與了解，將能幫助內隱知識的溝通。

(5) 認識個別的知識領域：有效的知識擴散，需要成員了解個人的知識技 能，透過互相適應的方式，可以幫助外顯的溝通。

Gilbert 及 Gordey-Hayes【27】認為當組織認知到組織內缺乏某種 知識時，便產生「知識的落差」，因此需要將知識引進或移轉進來。提 出知識移轉五階段模式：

(1) 取得：在知識移轉前必須先取得知識。可以從過去的經驗取得、工作 中取得、向他人借得或從個人獲取新知識，也可以由不斷地蒐尋過程 中獲得。

(2) 溝通：溝通可以是書面或是利用語言的方式，且必須先有溝通的機 制，才能有效地移轉知識。

(3) 應用：獲取知識的目的是應用知識，並且進一步鼓勵組織學習。組織 的學習是應用知識，而不只是取得知識而已。

(4) 接受：組織發展知識時，大多在主管的層級間交流與探討，雖然組織 已接受此新知識，但卻未達到吸收的目的。多數已完成知識移轉的組 織，實際是停留在「接受」階段，而知識的移轉需要「同化」，才能 算是完全的吸收。

(5) 同化：這是知識移轉最重要的關鍵，也是知識應用的結果，可以將所 有結果轉變成組織的常規、改變組織的歷史，並且成為組織日常的工 作。「同化」的意義是「知識創造」的過程，包含累積學習的過程，

它隱含由認知、態度與行為所看出的個人、團體和組織改變，也是使 用取得知識的結果。

另外也發現時間是知識從個人移轉到組織的一個決定性因素，組織 的日常工作並不會因變化而隨意改變，新知識在被組織接受前必定要經 歷「邊做邊學」、「從歷史中學習」、「監視」、「控制」和「回饋」

的過程，然後才可能會發生「同化」。

五、知識的分享

Hendirks【33】指出，知識分享是一種溝通，知識不同於商品可以 自由地傳遞，學習知識時，必須有重建的行為。而知識分享的程序有兩 個步驟：

(1) 知識擁有者將知識「外化」：知識擁有者以演講、著作、行為或其他 方法溝通知識。例如演講、編製知識系統、建構檔案或知識資料庫。

知識外化未必是個人行為，也不一定是被分享者而作的行為，例如從 觀察別人執行任務的過程從中學習。多數情況下，知識擁有者將知識 以某方式外化就產生知識分享。

(2) 知識分享是知識需求者「內化」的行為：知識需求者必須以模仿、傾 聽或閱讀的方式來認知、理解這些知識。「知識接受者」可稱為「知 識重建者」。其內化的行為包括：邊做邊學、閱讀書籍、嘗試了解知 識庫裡的知識等。知識分享的障礙則包含有：時間、空間、社會距離、

語言文化、心智與觀念架構差異。

六、知識的創造

Liebowitz【40】認為知識創造的活動有下列四種：

(1) 共享解決問題：由於教育的興盛及國際化的推進，且問題的複雜度隨 之增加，使新的服務發展需要跨越地理與文化的隔閡，以共享的方式 來解決問題。

(2) 實施與整合新技術流程及工具：透過使用者參與專案或新系統的開發 及新科技與使用者工作環境的相互調適方式，促進跨越組織的知識流 通，整合與實施創新流程及工具。

(3) 實驗與原型：透過實驗與原型的組織學習方式，組織能夠循著既定的 方向改善其能耐，而主要的方式為：a.塑造鼓勵實驗的組織氣氛，正 視失敗所帶來的正面助益。b.實際進行許多實驗與原型。c.建立機制 以促進組織學習，進行組織學習藉由專案審查及流程檢核的方式。

(4) 從組織外部輸入與吸收技術知識：當公司內部缺少或是無法創造重要 的策略性資產時，組織就需要藉由外部來源獲取知識。組織可以培養 引進外來知識的機制，並評估知識的移轉性和實用性。