• 沒有找到結果。

中 華 大 學 碩 士 論 文

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "中 華 大 學 碩 士 論 文"

Copied!
66
0
0

加載中.... (立即查看全文)

全文

(1)

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:知識管理流程架構適用性之研究

Applicability Study of Knowledge Management Processes Framework

系 所 別:科 技 管 理 研 究 所 學號姓名:M09303039 楊 雅 琇 指導教授:魏 秋 建 博 士 李 欣 怡 博 士

中華民國九十五年七月

(2)
(3)
(4)
(5)

知識管理流程架構適用性之研究

學生:楊雅琇 指導教授:魏秋建 教 授 李欣怡 副教授

摘 要

二十一世紀是知識經濟的時代;企業的改變之道在於,經營者要掌握企 業的核心專長,與自己競爭。知識已經成為企業營運不可或缺的競爭要素,

企業要能夠立於不敗之地,就需要管理具有競爭力的知識。然而智慧之本就 是人,企業最重要的資源就是人才,尤其是在知識經濟的今日,企業要成長 需要人腦的創新及運用知識有效的創造價值,更需要轉型為「知識型企業」。

然而回顧學者所提出的知識管理流程架構當中可以發現,現有的知識管 理流程中沒有被一致認同的架構,也沒有依照產業的不同而提出的推動流 程,儘管知識管理已經被廣泛的討論,知識管理的流程架構也被許多國內外 學者建立,但是學者所提出的架構並不一致。許多的學者仍然將知識管理流 程架構著重在其內容的分析或是知識管理活動的說明,但是鮮少有研究者能 夠針對產業特性來進行知識管理的流程架構建立。

因此本研究利用資料探索法配合系統思考的方式由國內外學者的文獻 探討中歸納整理出知識管理的關鍵性活動、比較高科技產業及傳統產業的特 性差異,最後探討高科技產業以及傳統產業的功能及流程架構。期望能提供 管理者施行知識管理有所幫助。

關鍵詞:知識管理、知識流程、知識架構。

(6)

誌 謝

回顧自己在中華大學工業管理學系的四年,以及中華大學研究所最後的 兩年學生生活,雖然並沒有完成一份優秀的論文,但是看到自己能夠有所成 長與蛻變,心中感到無限的欣慰,而這樣的小改變實在要感謝非常多人,僅 以此文表達誠摯的謝意。

首先要感謝魏秋建老師與李欣怡老師兩位指導教授,在這兩年給我不同 方向的學習以及鞭策,尤其是魏秋建老師在教授休假的這一年當中,依然不 辭辛勞地給予我們指導,而兩位指導教授謙虛以及嚴謹的待人處事,都令學 生萬分敬佩,也是學生學習的典範。

再者,口試進行得以順利舉行,則要特別感謝蔣德煊博士、吳泓怡博士、

林正明博士於百忙之中撥空指導,提供諸多寶貴建議,委員們對於論文的內 容詳加參閱以及細心指教,實在令學生萬分感謝,使得本論文得以更加完善,

在此特別感謝。

求學過程當中所幸各位師長朋友的幫助,讓我得以渡過挫折與困難,感 謝這兩年在課堂以及生活上給予我們指導的謝玲芬所長,讓我受益良多,而 其認真負責的精神也令我難以忘懷;更感謝同門大師兄李松喬都能在我困難 無助之下,給予我最大的精神與安慰。

另外感謝兩位同門學妹林采瑩以及洪筱筑,一起在中華管理學報編輯室 工作,互相幫忙、克服困難,以及同門學弟林琨庭給我的幫忙與鼓勵。也感 謝能夠讓我在最後一年多的學生生活中,有男友陳育榆的陪伴,並給我非常 多的支持與幫助。更要感謝我的好友們歐可心、戴圓容、蔡戴萍、張雯雁、

鐘名琴、王晶儀、黃韻儒等支持才有今天的小小成就。其它還有非常多給予 我幫助的人,無法一一列出,在此僅表達我最誠摯的謝意。

楊雅琇 謹識於中華科管所 中華民國95 年 7 月

(7)

目 錄

摘 要...i

誌 謝...ii

目 錄... iii

圖目錄...iv

表目錄...v

第一章 緒論...1

1.1 研究動機 ...1

1.2 研究目的 ...2

1.3 研究範圍與限制 ...2

1.4 研究方法 ...2

1.5 研究架構 ...2

第二章 文獻探討...4

2.1 知識管理 ...4

2.2 知識管理流程架構 ...5

2.3 知識管理策略 ...13

2.4 高科技產業定義及特性 ...14

2.4.1 高科技產業的定義 ...14

2.4.2 高科技產業的特性 ...15

2.5 傳統產業的定義 ...19

第三章 知識管理流程架構探討...22

3.1 知識管理應用 ...22

3.2 知識管理活動之比較評估 ...23

3.3 知識管理流程架構之活動 ...26

第四章 知識管理流程架構建立...34

4.1 知識管理流程架構之關鍵活動 ...34

4.2 傳統產業之知識管理流程架構 ...43

4.3 高科技產業之知識管理流程架構 ...46

第五章 結論與建議...51

5.1 研究結論 ...51

5.2 未來研究建議 ...52

參考文獻...53

(8)

圖目錄

圖1.1 研究架構圖... 3

圖2.1 組織知識管理模式... 6

圖2.2 KPMG 知識管理流程 ... 7

圖4.1 傳統產業企圖心較弱的知識管理流程架構... 44

圖4.2 傳統產業企圖心較強的知識管理流程架構... 45

圖4.3 高科技產業企圖心較弱的知識管理流程架構... 48

圖4.4 高科技產業企圖心較強的知識管理流程架構... 49

(9)

表目錄

表2.1 知識管理流程架構整理表...11

表2.2 四種知識策略... 13

表2.3 四種知識策略的實施說明... 13

表2.4 高科技產業特性... 17

表3.1 知識管理運用... 23

表4.1 知識管理流程架構分析表... 36

表4.2 知識管理活動分析整理表... 38

表4.3 新知識管理流程架構中活動之定義說明表... 42

表4.4 知識管理流程架構... 50

表4.5 知識管理流程架構與企圖心... 50

(10)

第一章 緒論

二十一世紀是知識經濟的時代;知識已經成為企業營運不可或缺的競爭 要素,企業要能夠立於不敗之地,就需要管理具有競爭力的知識。在知識經 濟時代,成功的因素是企業所有人的知識創新能力,知識已成為企業的策略 性資源。因此若要成功的的導入知識管理於企業當中,就需要有完善的知識 管理流程架構。

儘管知識管理已經被廣泛的討論,知識管理的流程架構也被許多國內外 學者建立,但是學者所提出的架構並不一致。因此本研究藉由學者所提出的 架構,探討知識管理流程的關鍵性活動,並建立適用於高科技產業與傳統產 業的知識管理流程架構。

1.1 研究動機

知識經濟的時代來臨,誰能掌握知識,誰就能取得先機。而現今的資訊 社會也已經邁入第四次的知識革命時代,在此革命之下,已經將資訊和知識 整合為根基,以「知識管理」(knowledge management)為核心,故在社會結構 中產生了巨大的轉變,「知識經濟」(knowledge-based economy)取代了傳統 的「工業經濟」。

當代管理學大師杜拉克在「後資本主義社會」(Post-Capitalist Society)一 書中明確指出,人類社會正處於一種變動的過程,未來的社會必然不是社會 主義取向,而是後資本主義社會,身處在此種社會型態中,知識則成為最具 關鍵性的資源【22】。以知識創造社會財富的觀點而論,人類已經歷工業革 命、生產革命與管理革命等三個階段,在此過程中,知識的重要性與關連性 是與日俱增。在工業革命中知識的應用導致新產品與新工具的產生,這種工 作類型的集中,明顯的展現在大型製造廠中;在生產革命中,知識與工作相 結合,泰勒(Taylor)的科學管理是導致更效率與生產力的科學表現;而在第三 個階段「管理革命」中,知識與知識相聯結,其特徵為知識與專門知識的集 中運用及系統有目標的解決問題,這也正是人類當前正身處的階段。

身處在「管理革命」的階段當中,企業更是需要一套導入知識管理的方 法,然而回顧學者所提出的知識管理流程架構當中可以發現,現有的知識管 理流程中沒有被一致認同的架構,也沒有依照產業的不同而提出的推動流

(11)

程,引發本研究的動機。

1.2 研究目的

雖然許多國內外學者在知識管理流程架構方面有許多看法,但是鮮少有 研究者能夠針對產業特性來進行知識管理的流程架構建立。因此本研究的目 的在於:一、由國內外學者的文獻探討中歸納整理出知識管理的關鍵性活動。

二、比較高科技產業及傳統產業的特性差異。三、探討高科技產業以及傳統 產業的功能及流程架構。

1.3 研究範圍與限制

本研究只針對高科技產業以及傳統產業兩種產業來進行研究,在探討高 科技產業以及傳統產業時,也不細分產業中不同型態企業的不同知識流程架 構。

1.4 研究方法

本研究利用資料探索法與系統思考,蒐集國內外學者之相關文獻,加以 整理以及分析,利用最基本以及初步的方法,發展出研究之方向以及架構。

本研究透過期刊、書報雜誌,網路各方面廣泛地蒐集相關文獻,再將蒐集而 來的資料做歸納以及整理分析,以推論出知識管理適用性的功能以及流程架 構。本研究的研究流程如圖1.1 所示。

1.5 研究架構

本論文各章節安排如下:

第一章:緒論;說明本研究之研究背景、動機、目的、範圍與限制、研究方 法、論文架構等。

第二章:文獻探討;依據國內外相關文獻以及其他資料來源,回顧已經在相 關文獻中提出的知識管理流程架構,並整理出高科技產業以及傳統 產業之特性,及相關知識策略之運用。

第三章:知識管理流程架構分析;本章節首先說明現有知識管理流程架構的 應用的程度,比較分析學者提出架構的差異性,及知識管理活動。

第四章:知識管理流程架構建立;經由比較分析找出知識管理之關鍵性活動,

並建立適用於高科技產業及傳統產業之知識管理流程架構。

(12)

研究背景與動機

研究目的

文獻探討

知識管理流程架構 傳統產業特性 高科技產業特性

知識策略

高科技產業關鍵活動 傳統產業關鍵活動

高科技產業知識流程架構 傳統產業知識流程架構

結論與建議

第五章:結論與建議;建議未來研究方向以及知識管理開發流程架構的方向。

圖1.1 研究架構圖

格式化: 字型: 12 點

格式化: 字型: 12 點

格式化: 字型: 12 點

格式化: 字型: 12 點 格式化: 字型: 12 點 格式化: 字型: 12 點

格式化: 字型: 12 點

格式化: 字型: 12 點 格式化: 字型: 12 點

格式化: 字型: 12 點 格式化: 字型: 12 點

格式化: 字型: 12 點

(13)

第二章 文獻探討

本章擬對國內外學者對於知識管理、知識管理流程架構、知識策略與其 間相互關係的文獻進行回顧,以做為模式建構的基礎。

2.1 知識管理

「知識管理」一詞雖然已被廣泛使用,但其定義仍是相當分歧。Nonaka 等人【46】認為知識管理的程序是經過創造、辨識、收集、分享、和調整組 織知識的一種複雜程序及活動,而知識管理的目的在於能夠使知識創造作 用,並能夠有系統、有組織地運用知識去管理「創新知識」。Liebowitz 及 Beckman【38】則認為知識管理是組織利用正式的管道獲取有用的經驗、知 識和專業能力,使其能夠幫助組織創造新的能力、提升績效、促進研發以及 強化顧客的價值。

另一方面,利用資產的觀點來談知識管理,Marshall【44】認為知識管 理是關於如何去管理一個組織內的智慧型資產。知識管理在討論如何取得和 使用組織裡的所有資訊,並且組織中的成員能夠運用他們已知訊息來創造知 識。由此可知,知識不僅僅是組織中最大的資產,它也包括了策略與定義、

獲取、分享和影響的過程。Wiig【63】則認為知識管理是指組織能夠有系統 並且明確地對知識資產進行充分了解與運用,以便於提升組織內與知識相關 之工作績效。

若是進一步從策略的觀點來看,Petrash【48】認為知識管理是將適當的 知識在適當的時間,傳遞給適當的人,使其能作出最佳的決策。Spek 及 Spijkervet【58】則認為知識管理能夠提升企業或是組織中所有成員的能力,

以便於使其成員能夠運用其知識來達成組織的任務。學者也認為知識管理是 一種策略,能夠讓組織在正確的時機,將正確的知識傳遞給需要的人,以提 升組織的績效。

從過程或程序的觀點來看,Hanley【29】認為知識管理是能夠管理知識 的創造、擴散和影響力,能夠實踐組織目標的程序。另外更進一步指出「知 識管理是能夠展現組織設計與經營原則、組織架構、流程以及應用技術,它 能幫助知識工作者以極高的效率展現他們的創造力和能力,以便為企業創造 價值」。Sarvary【53】則認為知識管理是商業程序,也就是公司創造和使用 知識的一個程序,分別包含三個部份:一、組織學習:公司取得資訊或是知

(14)

識程序。二、知識生產:將原始資訊轉換整合成為可以解決商業問題的知識 程序。三、知識分配:讓組織中的成員可以接近和使用公司內共同的知識程 序。

國內也有學者提出對知識管理的看法,王俊程和戴榮賦【3】認為知識 管理即是,調整組織與應用資訊科技,管理組織知識從創新、擷取、評價、

分類與儲存、分享與存取、使用與改進到淘汰的過程。其目的在於激發知識 的創造、分享與重複使用,以達到組織學習,延續組織的生命。馬曉雲【6】

認為知識管理就是核心能力的管理,唯有將企業知識的管理與發展和核心能 力相結合,才能顯示出知識的優勢,林東清【4】則認為知識管理是:「組織 為了提升存活能力與競爭優勢,對於存在組織內外部的個人、群組或團體內 有價值的知識,進行有系統地定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等 工作」。

由上述各學者對於知識管理的定義看法,我們可以發現從不同的角度來 看知識管理的定義,有不同的意見與看法,共同的看法是知識管理確實能為 企業提昇能力、競爭力、掌握優勢、創造績效,甚至企業價值,因此企業要 面對與日俱增的經濟競爭活動,知識管理是不可或缺的經營活動。

2.2 知識管理流程架構

企業推動知識管理時首先必須擬定知識管理的策略及目標,不但要做好 組織改變的萬全準備,更要訂定企業知識未來發展的方向。本節將討論現有 學者所提出的知識管理流程架構,以下就學者所提出的知識管理流程架構按 照年代依序介紹:

一、O’Dell (American Productivity and Quality Center)【47】

O’Dell (American Productivity and Quality Center)【47】提出了一個 包含七項知識管理建立模型(如圖2.1所示),這些程序是:創造(create)、

確認(identify)、蒐集(collect)、採用(adapt)、組織(organize)、實施(apply)、

分享(share),並指出四個主要影響KM的促進者(enabler)。Arthur Andersen 認為知識管理程序是一個動態的互動過程,同時受到這些促動因素所支 配與影響,在知識的使用及循環過程中,這些因素往往會相互的影響與 結合。這些促動因素分別描述如下:

(一) 領導(leadership):如同一個好的樂團指揮者,需強勢、有明確的願

(15)

景、目標,能帶動氣氛,並積極參與、涉入。

(二) 文化(culture):塑造及形成有利於KM的文化。例如鼓勵與獎賞知識 的創意、發明、貢獻、分享、挑戰、記錄、學習、高素質人力等。

(三) 評估(measurement):衡量知識的價值、品質、數量。是否有清楚的 KM 目標,且是否與服務對象滿意度、服務創新、成本節省及競爭 優勢等連結一致。

(四) 科技(technology):是否能運用資訊科技來支援KM。

圖2.1 組織知識管理模式 資料來源:【47】

二、Marquardt【43】

知識在組織中變得比資金、市場定位、技術,或其他公司資產更重 要。個人或許可以來來去去,但可貴的知識不能丟失。一般知識在組織 中的獲取以及管理。包括知識的獲得(acquisition)、創造(creation)、儲存 (storage)、轉移和使用(transfer utilization)。

知識的獲得(acquisition):組織從外在和內部來源獲取知識。公司能 從外部環境通過各種方法獲取資訊,例如:研討會、顧問、其它組織的 標竿學習,聘用新職員和與其它組織合作。內部收集知識意味從組織其 它部門進行整合。值得注意是,獲取知識不是憑著直覺過濾,還需要考 慮到組織中那些知識是可以被接受。

領導

評估 文化

科技 組織知識

分享

確認 組織

採用 收集

應用 創造

知識管理流程

知識管理促動因素

(16)

認為知識的創造是經由內隱與外顯知識的互動而得,並發展出四種不同 的知識轉換模式。知識創造的研究還包括行動學習、系統的問題解決(當 前形勢和問題)、實驗(機會以及可能性)和由過去的經驗學習(包含 失敗)。

知識的儲存(storage):為了儲存知識,組織必須首先確定什麼知識 必須保留。知識儲存應該是:(一)系統的架構以及存放迅速提供。(二) 依據學習的需要分成不同類別。(三)組織之後使其可以讓使用者用清楚 和簡明的方式來使用。(四)需要知識的時候可以準確的、即時的利用。

知識的轉移和使用(transfer utilization):例如:備忘錄、報告、訓練、

簡報、遊覽、顧問指導、故事、工作小組,不拘形式的網路等。

三、Alavi【13】

Alavi【13】所提出之知識管理流程架構(如圖 2.2 所示),他指出所 謂的知識,係個人在組織內部反複產生知識、評估知識及分享知識等活 動 , 藉 以 加 強 其 服 務 品 質 。 因 此 , 知 識 管 理 主 要 活 動 包 括 : 獲 得 (acquisition) 、 索 引 (indexing) 、 過 濾 (filtering) 、 連 結 (linking) 、 分 配 (distribution)及應用(application)等六個活動,其中獲得活動係所有知識產 生的源頭,藉由解決服務對象的需求,所蒐集或累積的知識,轉換為組 織內部共享之知識,進而分析、過濾及分類上述知識,以作為服務其他 對象之應用。

圖2.2 KPMG 知識管理流程 資料來源:【13】

四、Liebowitz 及 Beckman【38】

Liebowitz 及 Beckman【38】提出了知識管理的八大步驟;分別是 知識確認(identify)階段、知識擷取(capture)階段、知識選擇(select)階段、

知識儲存(store)階段、知識分享(share)階段、知識實施(apply)階段、知識 創造(create)階段、以及知識銷售(sell)階段。

獲得 索引 過濾 連結 傳遞 應用

(17)

(一) 確認(identify):決定核心競爭力、根源策略和知識領域。

(二) 取得(capture):現有的知識形式化。

(三) 選擇(select):評估知識的相關性、價值、正確性以及解決衝突的知 識。

(四) 儲存(store):將知識儲存在公司的知識庫中。

(五) 分享(share):利用網路以及虛擬團隊知識工作的合作,自動的分配 知識給使用者。

(六) 實施(apply):在做決定以及解決問題的時候,取回以及使用知識,

以協助工作的進行。

(七) 創造(create):透過尋找發現新知識,進行實驗和創造思考。

(八) 銷售(sell):發展以及銷售以知識為基礎的產品以及服務。

知識確認(identify)是決定出組織核心競爭力,確認與核心能力相關 的知識領域,哪些是最佳實務,然後再盡力彌補最佳實務與目前擁有知 識的差距;知識擷取(capture)為組織由內部與外部來源去擷取所需的知 識,並將其正式化與文件化;知識選擇(select) 為從所擷取的知識,評估、

判斷個別知識的價值,並篩選出適合的知識;知識儲存(store)為將篩選 過的知識,以合適的方式儲存在企業的記憶知識庫;知識分享(share)是 讓知識使用者知道「What、Where、How、Who」,在組織中建立一種 機制,讓群體公開討論,腦力激盪,互相分享知識。對象可包含內外部 使用者(員工、顧客、合作廠商)形成「知識的策略聯盟」;知識應用 (apply)為知識使用者利用知識執行任務,如:解決問題、作決策、產生 創意等;知識創造(create)為組織可透過程序,如觀察消費者、尋找最佳 典範、試驗、資料採擷等,去偵測出哪些是重要與相關的新知識;知識 銷售(sell)為組織利用知識,在市場上推出新產品與新服務,進而發展與 客戶及供應商之間的好關係、好品牌、好口碑,以提高競爭優勢。

Liebowitz 及 Beckman【38】認為知識管理有以下兩個定義:

(一) 知識管理是從知識資產中有系統性地和謹慎地建立、更新和應用知 識去增加企業有關知識的有效性和利益。

(二) 知識管理是一種形式,使用經驗和專業知識來創造新的能力,使企 業能夠有優秀的績效、鼓勵創新和提高顧客價值。

五、Holsapple 及 Joshi (Kentucky Initiative for Knowledge Management)【35】

(18)

Holsapple 及 Joshi【35】認為知識管理活動應包含有取得知識 (acquiring knowledge) 、 選 擇 知 識 (selecting knowledge) 、 內 化 知 識 (internalizing knowledge) 、 使 用 知 識 (using knowledge) 、 產 生 知 識 (generating knowledge)、外化知識(externalizing knowledge)。

(一) 取得知識(acquiring knowledge):擷取、解釋說明以及傳送。

(二) 選擇知識(selecting knowledge):定位、檢索以及傳送。

(三) 內化知識(internalizing knowledge):評估、目標、儲存。

(四) 使用知識(using knowledge):使用知識。

(五) 產生知識(generating knowledge):監視、評估以及生產和傳送。

(六) 外化知識(externalizing knowledge):目標、生產和傳送。

六、Ruggles【52】

Ruggles【52】認為知識管理工具可以被分類為三個類別:產生 (generation)、編碼(codification)和轉移(transfer)。

(一) 產 生 (generation) : 包 含 創 造 (creation) 、 獲 得 (acquisition) 、 綜 合 (synthesis)、融合(fusion)、適應(adaptation)。

(二) 編碼(codification):取得(capture)和表達(representation)。

(三) 轉移(transfer):傳送。

Ruggles【52】提供另外一項說法,認為知識是「一種資訊、價值標 準、經驗以及規則的流動混合體」。它有許多形式包括(how-to)、(what is)、(what was)。這些工具被定義作為提高和提升知識產生、文件化和轉 移技術的能力。

七、Spek 及 Spijkervet【58】

Spek 及 Spijkervet【58】認為知識管理活動應包含有發展新知識 (developing new knowledge)、獲取新知識和現有知識(securing new and existing knowledge)、傳遞知識(distributing knowledge)、綜合可利用知識 (combining available knowledge)。

Spek 及 Spijkervet【58】認為知識管理流程架構主要包括概念化 (conceptualize)、反應(reflect)、行動(act)及回溯(retrospect)等四個活動,

在概念化活動中,主要係瞭解現行組織內部需求及分析競爭的優劣勢,

(19)

進一步透過蒐集及分析獲取外部環境之知識;在反應活動中,係將概念 化活動所蒐集之知識,經過條件的評估與篩選,以進行新的知識管理推 動之規劃工作;而在行動活動中予以執行,包括產生知識(develop new knowledge) 、 傳 遞 知 識 (distributing knowledge) 、 綜 合 知 識 (combining available knowledge)及保存知識(securing new and existing knowledge);最 後,透過實際執行結果之檢討,以決定是否回溯,重新修正程序。

知識管理是提供組織員工管理與控制,進而解決艱難工作的一個有 效的工具。知識管理的核心在於組織流程,包括發展新知識、知識傳遞 給需要的人、知識被存取於未來,和被全體組織使用和結合新知識領域。

Spek 及 Spijkervet【58】提出一個知識管理的整合性架構,並認為知識 管理是一個學習過程,其核心為洞察知識、評估知識及改善知識的學習 過程。

八、Van Heijst 等人(CIBIT, Netherlands)【59】

認為知識管理活動應包含有以下四項:

(一) 發展(development):創造新的想法、分析失敗的原因和審查目前的 經驗。

(二) 強化(consolidation):儲存個人的知識、評估以及索引。

(三) 分配(distribution):分佈給資訊使用者。

(四) 綜合(combination):組合不同的資訊和使分佈的資料能夠更接近。

九、The Knowledge Research Institute【62】

The Knowledge Research Institute【62】認為知識管理活動應包含擷 取現有的知識(leverage existing knowledge)、創造新的知識(create new knowledge)、取得和儲存知識(capture and store knowledge)、組織和改變 知識(organize and transform knowledge)、配置知識(deploy knowledge)。

十、Ernst 及 Young【24】

Ernst 及 Young【24】認為知識管理活動應包含知識產生(knowledge generation)、知識表達(knowledge representation)、知識編碼(knowledge codification)、知識應用(knowledge application)。

(20)

十一、American Management Systems【57】

American Management Systems【57】認為知識管理活動應包含(一) 發現(find):創造知識中心、(二)組織(organize):激發和確認成員、(三) 分享(share)。

十二、Knowledge Associates【61】

Knowledge Associates 【 61 】 認 為 知 識 管 理 活 動 應 包 含 取 得 (acquire)、發展(develop)、持續(retain)、分享(share)。

十三、Andersen Consulting【15】

Andersen Consulting 【 15 】 認 為 知 識 管 理 活 動 應 包 含 取 得 (acquire)、創造(create)、綜合(synthesize)、分享(share)、利用以完成組 織目標(use to achieve organizational goals)、利用環境促進知識分享 (environment conducive to knowledge sharing)。

十四、Liebowitz【40】

Liebowitz 【 40 】 認 為 知 識 管 理 活 動 應 包 含 轉 換 資 訊 為 知 識 (transform information into knowledge)、確認以及檢驗知識(identify and verify knowledge)、取得以及保護知識(capture and secure knowledge)、

組織知識(organize knowledge)、存取以及應用知識(retrieve and apply knowledge) 、 綜 合 知 識 (combine knowledge) 、 學 習 知 識 (learn knowledge)、創造知識(create knowledge)、傳遞/銷售知識(distribute/sell knowledge)。

以上整理學者所提出之十四個知識管理流程架構,對於其流程架構中所 包含的活動以及描述,依照年代的排序整理為表2.1:

表2.1 知識管理流程架構整理表

學 者 年代 架構內容

O’Dell (American Productivity 及Quality Center)【47】

1996 create, identify, collect, adapt, organize, apply, share

Marquardt【43】 1996 acquisition, creation, transfer utilization, storage

(21)

表2.1 知識管理流程架構整理表(續)

學 者 年代 架構內容

Alavi【13】 1997 acquisition, indexing, filtering, linking, distribution, application

Liebowitz 及 Beckman

【38】 1997 identify, capture, select, store, share, apply, create, sell Holsapple 及 Joshi

(Kentucky Initiative for Knowledge Management)

【35】

1997 acquiring knowledge, selecting knowledge, internalizing knowledge, using knowledge, generating knowledge, externalizing knowledge

Ruggles【52】 1997 generation(creation, acquisition, synthesis, fusion, adaptation), codification(capture, representation), transfer Spek 及 Spijkervet【58】 1997 developing new knowledge, securing new and existing

knowledge, distributing knowledge, combining available knowledge

Van Heijst 等人 (CIBIT,

Netherlands) 【59】 1997 development, consolidation, distribution, combination The Knowledge Research

Institute【62】 1998 leverage existing knowledge, create new knowledge, capture and store knowledge, organize and transform knowledge, deploy knowledge

Ernst 及 Young【24】 1999 knowledge generation, knowledge representation, knowledge codification, knowledge application American Management

Systems【57】 1999 find, organize, share Knowledge Associates

【61】 1999 acquire, develop, retain, share

Andersen Consulting【15】 2000 acquire, create, synthesize, share, use to achieve organizational goals, environment conducive to knowledge sharing

Liebowitz【40】 2000

transform information into knowledge, identify and verify knowledge, capture and secure knowledge, organize knowledge, retrieve and apply knowledge, combine knowledge, learn knowledge, create knowledge (loop back to 3.), distribute/sell knowledge

資料來源:本研究整理

由以上許多學者提出的知識管理流程架構,可以發現只有提出知識管理 的活動,但是沒有明確敘述其進行的方式,而架構中重複出現許多類似的觀 念,卻沒有提出一致性的定義。例如:擷取和取得意義是一樣的,都是指由 內部組織中擷取需要的知識,但是卻使用不同的名詞,另外企業經營型態以 及管理模式都不盡相同,但是現有知識管理流程架構只訂立一般性的架構,

而沒有注重產業的差異性。

(22)

2.3 知識管理策略

Von Krogh, Nonaka 及 Aben【60】針對組織的知識策略提供了類似的分 析架構,將知識領域(knowledge domain)與知識流程(knowledge process)作為 分析構面,將組織的知識策略分為四種,槓桿策略、凝聚策略、擴展策略、

探索策略,其關係如表2.2及表2.3所示:

表2.2 四種知識策略

知識流程(knowledge process)

知識策略

移轉 創造

現有的 槓桿策略

(Leveraging)

擴展策略

(Expanding)

知識領域

(knowledge

domain) 新的 凝聚策略

(Appropriating)

探索策略

(Probing)

資料來源:【60】

表2.3 四種知識策略的實施說明 策 略 策略實施說明

槓桿策略

為一個內部導向策略,是由公司內部現存的知識為出發,並將 知識加以在組織中移轉。如製造、產品開發、行銷、業務、金 融、購買等等。

擴展策略

由公司內部現存的知識為出發,藉由現存的資料、資訊以及知 識或是工作流程,藉由知識創造來提昇其知識的廣度以及深度 作為發展。

凝聚策略 為一個外部導向策略,由外部資源移轉知識來建構一個新的知 識領域,如製造、產品開發、行銷、業務。

探索策略 由個人以及團隊從頭創造一個新的知識領域,創造可以改善營 業流程的新知識。

資料來源:【60】

由上述學者提出的知識管理策略,可以發現組織策略可分兩個構面來觀 察,一個是組織掌握的知識領域,一個是組織處理知識的流程,並且由這兩 個構面形成四種不同的知識策略,針對知識領域的四種策略,知識管理各有 不同需求與目標。

(23)

槓桿型的策略需要就原有知識領域進行移轉以分享知識,因此需要在現 存知識領域中的成員能夠相互溝通的管道,建立起知識管理的組織,並建制 便利的資訊系統,以提供所需的資料、資訊以及知識,以期加速知識移轉跟 擴散的速度。

擴展策略的重點在於依照目前的知識領域作創新的發展,知識管理系統 要能提供外部資訊,以刺激創新的產生,並以各種方式增加員工的創意,及 對現有流程制度進行發展以及改造,因此需要的是對於原有專業進行嘗試、

實驗與冒險的精神。

凝聚策略的重點在於由外在的環境中引進新的知識,並將新的知識領域 與原有知識領域相整合,所以知識管理系統在於能夠提供完整的支援網絡,

培養知識組織能夠多攝取外界的知識,尤其是同產業的競爭者,強調嘗試錯 誤並且高度容忍,養成勇於學習的組織氣氛。

探索策略的重點在於從無到有創造新的領域,打破既有組織制度的限制 以及傳統,重視在一個全新未開發的領域的創造。因此,知識管理系統的重 點在提供充分以及完整的資料與資訊,更重要的是不能漫無目的的探索,而 是能夠將組織策略以及發展的領域作連結。

2.4 高科技產業定義及特性

2.4.1 高科技產業的定義

學者對高科技產業的定義不盡相同,高科技產業的一般定義是資本與技 術密集產業,所注重的是專業知識、強調研究發展與科技人才的培訓與養成,

具有技術密集度高、經濟規模大、高風險、高報酬等性質。楊丁元、陳慧玲

【6】主張高科技產業是,技術不斷且快速進步之產業。高科技產業的定義雖 有些許差異,但可以發現資本密集、技術密集、產品生命週期短等是高科技 產業的基本特性,我國對於高科技產業的定義採用的是OECD 的定義,包括 以下:積體電路工業(IC 產業)、通訊工業、資訊工業、精密機械工業、資訊 軟體產業、化學品以及製藥工業、航太工業、生物技術產業等利潤、成長率 高、產品附加價值高,以及相當強調智慧財產權保護之技術密集、資本密集 度高之產業。

積體電路工業(IC 產業)可以依製造程序細分成設計、製造、封裝以及測

(24)

通訊工業為數據機、電話機、傳真機、網路相關產品以及無限通訊設備等為 主,該產業常將產品外銷給各地,外銷比例高是該產業最大的特色。資訊工 業為製造監視器、筆記型電腦、桌上型電腦、主機板等產品為主的資訊工業,

外銷比率高,以及國際分工是該產業的特色。精密機械工業為製造紡織及成 衣機械、輸送機械設備、塑橡膠機械等精密機械為主,該產業的外銷比率也 是相當高。資訊軟體產業為生產套裝軟體、系統整合以及網路服務為主,該 產業隨著生產硬體設備的資訊工業之發達,也提高其產量及需求量,目前是 以內銷滿足國內市場需要為主。化學品以及製藥工業為生產界面活性劑、染 料、觸媒、農藥等為主,該產業相當強調品牌的依賴度,因此新進入者障礙 相當高,該產業也是以內銷市場為主。航太工業為製造與維修軍機、民航機 以及相關零組件為主,由於我國航太工業的技術優勢不及其他國際性大廠,

因此多採取與其他公司合作承包的經營方式,航太工業的進入障礙雖然高,

國際市場的品牌依賴度也相當高,但未來的發展潛能也是我國航太工業的生 存及競爭利基,目前該產業是以內銷市場為主。最後是生物技術產業,這是 一個近年來相當引人注目的產業,所謂生物技術是利用生物程序、生物細胞 或其代謝的物質來研發、製造以及改進人類生活品質之技術,可預期的是該 產業不可限量的發展以及獲利空間。

顏旭良【12】則是認為高科技(high-technology)的一般性定義是必須從事 研究開發的高度技術。但高科技產業(high-technology industry)的定義十分紛 歧,最常被認定的標準是以產業中研究發展支出比例與技術人員比例來界 定。行政院經濟建設委員會(council for economic planning and development)定 義我國的高科技包括:通訊工業、資訊工業、消費性電子工業、半導體工業、

精密機械與自動化工業、航太工業、高級材料工業、特用化學與製藥工業、

醫學保健工業與污染防治工業等新興工業。

本研究的高科技公司,乃參考新竹科學工業園區分類標準,科學工業園 區設置條例第三條,凡屬於積體電路、電腦及週邊設備、通訊、光電、精密 機械及生物技術六大產業類別者,稱之為科技工業。

2.4.2 高科技產業的特性

一般而言,談到高科技產業特性就會提及產品生命週期短、競爭性高、

市場變動大、風險性高,產品更新速度快,研發費用高、技術人才重要等特 點。簡言之,高科技產業可以是資本密集、技術密集和知識密集的產業。也 由於高科技產業相當強調創新與研發的速度,企業間往往研發許多不相同之

(25)

技術,但是還是能夠發展相同功能或者是相同的目的,因此唯有不斷的創新、

創造,提昇自己的技術能力才能夠保有企業的地位。為了能夠更加客觀的整 理高科技產業的特性,以下就國內外學者所提出之高科技產業特性加以討 論。最後再針對知識管理的角度來探討其特性。

一、國外學者對高科技產業特性的描述

Sherman【56】認為高科技產業具有三種特性:

(一) 強調新技術之研究發展,投注相當多的資金在研發上。

(二) 技術人力佔員工的比例較其他產業高。

(三) 強調創新或發展新產品,因此高科技產業產品的生命週期相當短。

Shanklin 及 Ryans【55】提出高科技產業具有三種不同的特徵:

(一) 具有穩固的科學技術基礎。

(二) 技術的汰換率相當高,新技術替換舊技術在高科技產業中是一種常 見之現象。

(三) 市場導向的新技術應用,高科技產業發展新技術都必須能滿足並且 創造市場的需求。

二、國內學者對高科技產業特性的描述

楊惠媚【8】指出高科技產業具有以下六種特性:

(一) 產品市場變化快,生命週期短。

(二) 以研發人才為本。

(三) 利潤及風險皆高。

(四) 注重生產線人員之再教育。

(五) 著重研發人員之團隊研發精神。

(六) 重視專利及著作權。

王弓等【1】從各種角度來看高科技產業,認為具有下列特性:

(一) 產品市場變化快速、生命週期短、市場競爭激烈。

(二) 高風險性與相對的高利潤率。

(三) 重視人員的知識能力與技術水準,人力資源優劣常是競爭的關鍵。

(26)

(四) 高度研發密集、管理密集與資本密集。

(五) 重視專利、著作權等智慧財產權。

(六) 要求產品具有高度精密、一致性與信賴度。

我國經濟部技術處【9】編印「產業技術白皮書,1998」說明高科技 產業大多具有下列性質:

(一) 生命週期短,研究發展經費投入高。

(二) 產品多為資本財或中間投入。

(三) 政府部門的公共採購占相當高的比例。

(四) 產品結構及製程複雜性高,零件生產與使用者之間技術依賴程度高。

(五) 產品附加價值高。

(六) 市場潛力大。

(七) 於製程中,工程師占人力投入比例高。並以10 大新興工業〈航太、

生物與製藥、通訊、資訊、消費性電子、半導體、精密器械與自動 化、高級材料、醫療保健、環境保護〉為重點發展之產業。

胡錦標【5】提到高科技產業係屬於資本、技術或知識密集的產業,

發展高級技術產業必須掌握卓越的管理效能與市場行銷能力。

楊丁元、陳慧玲【7】主張高科技產業是,技術不斷且快速進步之產 業。

以上為本研究整理國內外學者所提出的高科技產業特性之說明,以下就 學者所提出之特性按照年代依序加以整理為表2.4:

表2.4 高科技產業特性

學者 年份 特性

Sherman【56】 1982

1. 強調新技術之研究發展,投注相當多的資金在研 發上

2. 技術人力佔員工的比例較其他產業高

3. 強調創新或發展新產品,因此高科技產業產品的 生命週期相當短。

Shanklin 及 Ryans【55】 1984

1. 具有穩固的科學技術基礎

2. 技術汰換率相當高,新技術替換舊技術在高科技 產業中可說是一種常見的現象

3. 市場導向的新技術應用,高科技產業發展的新技 術都必須能滿足以及創造市場的需求

(27)

表2.4 高科技產業特性(續)

學者 年份 特性

McKenna

【45】 1985 複雜的產品、大量的競爭者、顧客對產品的混淆以 及連續的變化

毛治國【2】 1985 重發明與創新、產品與製程之生命週期短、產業具 有高風險、產品與製程的技術為競爭力所在 Riggs【50】 1985 重視研發、產品生命週期短、風險大以及變動快速 Mar,

Newwell 及 Saxberg【42】

1985 重視創新與研發、產品生命週期短、環境變化快速、

缺乏技術人才、顧客需求變化大、競爭激烈

王弓【1】 1990

1. 產品市場變化快速、生命週期短、市場競爭激烈。

2. 高風險性與相對的高利潤率。

3. 重視人員的知識能力與技術水準,人力資源優劣 常是競爭的關鍵。

4. 高度研發密集、管理密集與資本密集。

5. 重視專利、著作權等智慧財產權。

6. 要求產品具有高度精密、一致性與信賴度。

楊惠媚【8】 1992

1. 產品市場變化快,生命週期短。。

2. 以研發人才為本。

3. 利潤及風險皆高。

4. 注重生產線人員之再教育。

5. 著重研發人員之團隊研發精神。

6. 重視專利及著作權。

胡錦標【5】 1996

高科技產業係屬於資本、技術或知識密集的產業,

發展高級技術產業必須掌握卓越的管理效能與市場 行銷能力。

楊丁元、

陳慧玲【7】 1996 主張高科技產業是「技術不斷且快速進步之產業。」

Elizabeth 及

Smith【23】 1998 以創新技術活動為主、技術複雜度高、成長快速、

須大量的投資

經濟部技術

處【9】 1998

1. 生命週期短,研究發展經費投入高 2. 產品多為資本財或中間投入

3. 政府部門的公共採購占相當高的比例

4. 產品結構及製程複雜性高,零件生產與使用者之間 技術依賴程度高

5. 產品附加價值高 6. 市場潛力大

於製程中,工程師占人力投入比例高。並以 10大新興工業〈航太、生物與製藥、通訊、資訊、

消費性電子、半導體、精密器械與自動化、高級 材料、醫療保健、環境保護〉為重點發展之產業。

(28)

表2.4 高科技產業特性(續)

學者 年份 特性

蔡明江

【10】 2002

1. 資本密集,進入障礙 2. 技術密集

3. 資產無形 4. 產品生命週期短 7. 市場需求變動高 資料來源:本研究整理

國內外學者所提出對高科技產業特性的定義似乎有許多不同的看法,但 總體來說可以發現資本密集、技術密集、產品生命週期短等是高科技產業的 共通特性。而常見的高科技產業包括IC電子工業、通訊工業、資訊工業、精 密機械工業、資訊軟體工業、航太工業、生物工程工業等利潤高、成長率高、

產品附加價值高的相關產業,以及相當強調智慧財產權之技術密集、資本密 集度高之產業。

而由知識管理的角度來看,高科技產業的特性由於競爭激烈及市場變動 大,產品的生命週期短,因此產品以及技術需要不斷的研發以及創新,不僅 需要由現有的產品及技術中創造新的流程或是管理模式,也需要引進外在技 術或是知識來提供新產品或是新技術的改進,而在資本密集以及技術密集的 環境之下,「智慧資本」的重要因素之一就是研發人才,更是高科技產業不 可或缺的重要因素。本研究整理高科技產業之特性,並整理歸納為:

一、 著重在產品持續創造以及產品與技術之創新。

二、 產業快速成長以及變化快,市場競爭激烈變動高,產品生命週期短。

三、 資本、技術或知識密集的產業,以研發人才為本。

四、 重視人員的知識能力與技術水準。

五、 高風險性與相對的高利潤率。

六、 重視專利、著作權等智慧財產權。

2.5 傳統產業的定義

所謂傳統的產業通常是指,資金需求低、技術要求不高,或是勞力密集 度高之產業,如食品、水泥、電器業、化學品等。而傳統產業在我國產業統 計上或是一般民眾的看法,也都有不同的定義。為了釐清傳統產業的定義,

根據產業的技術密集度、生產力以及新興成長與成熟的變化趨勢等,重新定

(29)

義傳統產業,認為傳統產業是指產業技術密集度低且生產力低且產品生命週 期成熟之產業。

若是根據其產品或發展前景加以分類,可以依據台灣證券交易所(股)公 司「上市公司產業類別劃分暨調整要點」,將上市公司產業類別劃分為二十種 類別,分別為水泥工業、食品工業、塑膠工業、紡織纖維、電機機械、電器 電纜、化學工業、造紙工業、鋼鐵工業、橡膠工業、汽車工業、電子工業、

建材營造、金融保險、運輸業等等。

若是單純以行業別來區分「傳統產業」或「非傳統產業」並不洽當。因 為被歸類於「傳統產業」的行業中也會有成長快速的產品,特別是將高科技 運用在傳統產業上的例子屢見不鮮,而這樣將高科技運用在傳統產業上的現 象,使得傳統產品能夠獲得新生命。

關於產品生命週期的說法,一般有以下觀念:一、產品生命是有限的、

產品經歷數個不同階段,每個階段需要面對各種挑戰、機會與問題。二、在 不同的產品生命週期階段中,利潤會有升降不同。三、在不同的產品生命週 期階段,必須採用不同策略。多數產品生命週期以鐘型曲線呈現,通常可以 將其區分為四個階段:導入期、成長期、成熟期和衰退期。以下詳細說明:

導入期:指產品被導入市場之後,銷售成長呈現緩慢時期。身處在此時 期的公司通常是吸引市場目光的時候,如可口可樂、柯達等公司皆長久地穩 定其在市場上的地位。但是也有風險被後進者爭奪其市場。若是沒有積極的 不斷採取不同的策略,即有可能會被後進者取代原先的優勢地位。

成長期:產品快速地被市場所接受,並且此時期的產品利潤顯著地增加;

但是由於產品利潤的迅速增加也吸引了其他新的競爭者加入市場。這樣的現 象會導致成長速度由遞增轉為遞減;公司在此時期必須密切注意並且準備新 的因應策略,以便確保市場的長期成長。

成熟期:為產品銷售成長趨緩的時期,因為這個時期,產品已被大多數 購買者所接受。產品的利潤趨於穩定;也可能因競爭激烈而使利潤下降。整 個產業的主導者可能是少數大公司,也有可能是品質領導者、服務領導者或 是成本領導者。其獲利的原因是透過高價值與低成本生產。而公司經營的產 品通常不只一項,這個時期有些公司會放棄其失去利潤的產品,而致力於更 有獲利的產品或是開發新的產品。但新產品成功率不高,而原有的產品還是

(30)

有發展潛力。因此許多被視為是成熟之產業,其實可以透過其他創新而提供 新價值。

衰退期:此時期產品銷售急劇下降,利潤也大幅地下滑。此時企業常面 臨是否要退出市場的大問題。但是許多公司對於處理過時產品時往往不夠客 觀。有學者曾經提出五種可供公司採行的衰退策略:(一)增加公司的投資、(二) 維持公司投資水準,直到產業的不確定性已獲得解決、(三)有選擇性地減少 公司的投資水準,以放棄無前途的顧客群、(四)在持久性顧客需求有利的利 基上,加強公司的投資、(五)採行收割或榨取的投資策略,藉有利地處份公 司的資產,以求快速地從該項事業撤資。

彙集各學者對產業生命週期的特質描述,並與其他學者針對高科技產業 以及傳統產業的特質比較中發現,高科技產業與傳統產業的最主要的差異 是,「前者環境變動快速(不穩定)、強調創新能力;而後者環境變動較緩慢、

強調技術成熟度」。而如果依照產業生命週期來看,高科技產業大致為導入 期與成長期中的產業;傳統產業應屬產品生命週期中之成熟期與衰退期。不 同產業在各產品生命週期時間長短不一,且並非遵循單一型態發展。如自行 車及機車行業,雖然已經被汽車及各項便利交通工具所取代而進入衰退期,

但是若是經過改良並且付予休閒及運動功能(如越野重型機車、捷安特休閒多 功能自行車),該產業也能夠重新回到成長期而提升其附加價值。

(31)

第三章 知識管理流程架構探討

知識是企業當今最需要重視的一項資產與資源,能夠有效的運用組織所 擁有的知識並且適當的管理,是企業創造競爭優勢的一項重要的課題。而導 入知識管理於企業當中更是需要一套完整的流程架構,學者所提出的知識管 理流程架構都不盡相同,不但提出不同的關鍵性活動,而且活動的定義和順 序也有所出入。因此本章將討論知識管理流程架構的應用概況,比較並分析 各架構中的差異性,最後歸納整理出學者對於活動的共同定義與看法。

3.1 知識管理應用

知識管理的架構不能憑空想像的,必須經過適當的設計,才能提高知識 管理的績效。自從Polanyi【49】提出內隱知識與外隱知識的討論之後,學者 陸續提出知識管理流程架構作為知識管理的方法論。Wiig【63】指出一個概 念性的知識管理流程架構應該包括方法、技術、工具及執行四個主要活動。

而這些知識管理工作的定義和它的歷史發展互相結合。Heijst 等人【59】認 為公司記憶可以視為知識管理在組織中三種形式的學習:獨立學習、學習透 過直接溝通和使用知識資料庫學習。Johannessen 等人【36】根據組織的創新 理論,提出知識管理可以促進知識的整合、發展以及應用。Drew【21】提出 管理者可能會在策略過程中建立知識管理,或利用知識建立策略工具。

在2001年Rubenstein-Montano 等人【51】將知識管理流程架構納入系統 思考的概念,建議一般知識管理流程架構應包含系統思考的概念。Liebowitz

【41】也在2001年提出未來的知識管理會和人工智慧的概念相連結。Liao【37】

在2002年提出將知識管理納入知識慣性(knowledge inertia)概念中。知識管理 是現今企業界及學術界所重視的課題,對於一個現代化的企業而言,知識才 是企業的資產,然而在進行知識管理的過程中,人們往往會採取一種習慣性 的態度、思考模式或方法來處理問題,因而影響了知識管理實施的成效,我 們稱此種慣性或力量為知識慣性。知識慣性(knowledge inertia)概念的起源是 為了解決日常生活中例行性的問題,停滯知識的來源以及跟隨過去的經驗或 知識。知識慣性(knowledge inertia)的概念會阻礙一個組織或是個體在解決問 題的能力。

有些知識管理流程架構已經被實施與應用,例如:知識創造(knowledge creation)、知識資產(knowledge assets)、方法和技術(methods and techniques)、

知識管理的發展與歷史(knowledge management development and history)、組

(32)

織學習(organizational learning)、組織創新(organizational innovation)、智慧資 本(intellectual capital) 、 策 略 管 理 (strategy management) 、 組 織 衝 擊 (organizational impact)、系統思考(systems thinking)、人工智慧/專家系統 (artificial intelligence/expert systems)、知識慣性(knowledge inertia)。本研究整 理知識管理流程架構的方法論及其運用,依照其發展的順序加以整理為表 3.1。

表3.1 知識管理運用

作者 作者提出之應用

Nonaka 等人【46】 知識創造(knowledge creation) Wilkins 等人【64】 及

Wiig 等人【63】 知識資產(knowledge assets)

Wiig 等人【63】 方法和技術(methods and techniques) Wiig 等人【63】 知 識 管 理 的 發 展 與 歷 史 (knowledge

management development and history) Heijst 等人【59】 組織學習(organizational learning) Johannessen 等人【36】 組織創新(organizational innovation) Liebowitz 及 Wright【39】 智慧資本(intellectual capital) Drew【21】,

Hendriks 及 Vriens【34】 策略管理(strategy management) Hendriks 及 Vriens【34】 組織衝擊(organizational impact) Rubenstein-Montano 等人【51】 系統思考(systems thinking) Liebowitz【41】 人工智慧/專家系統

(artificial intelligence/expert systems) Liao【37】 知識慣性(knowledge inertia)

3.2 知識管理活動之比較評估

由第二章文獻探討關於知識管理流程架構中可以發現,許多學者針對推 行知識管理的步驟提出許多不同的活動(activities)以及架構(framework),

Arthur Anderson 及 APQC【17】認為知識管理的活動應包含創造、確認、蒐 集、採用、組織、實施及分享等七個活動。Alavi【13】認為應包含擷取、索 引、過濾、連結、分佈及應用等六個活動。Liebowitz 及 Beckman【38】認 為知識管理活動為確認、取得、選擇、儲存、分享、應用、創造等七個活動。

The Knowledge Research Institute【62】認為知識管理活動為擷取現有知識、

創造新的知識、擷取及儲存知識、組織及轉換知識、配置知識等五個活動。

(33)

可見各個學者所提出的知識管理流程架構並不一致。因此本節將由文獻探討 中歸納分析為幾個要點:

一、 知識管理的架構中大多都是單向迴圈的架構。

二、 知識管理的主要活動沒有統一的概念與定義。

三、 許多架構中的內容或是活動雖然相似,但是卻沒有統一的架構。

四、 知識管理的架構大多為規範性架構。

學者所提出的知識管理流程架構不一致,是因為許多知識管理流程架構 大多只注重知識管理的活動。本研究透過知識管理流程架構的文獻可以發現 知識管理流程架構大都是規範性的,也就是容易傾向於以活動為主而忽略知 識管理的其他層面。因此,對知識管理沒有提供一個全面性思考的方法。另 外包括Ernst 及 Young【24】, Knowledge Associates【61】, The Knowledge Research Institute【62】, Liebowitz【35】, Marquardt【43】, O’Dell【47 及 Ruggles

【51】等的架構是以知識管理的流程為重點。但是並沒有考慮到影響知識流 程的因素。架構中的活動包括獲得知識(acquiring knowledge)、產生知識 (generating knowledge)、知識創造(creating knowledge)、組織知識(organizing knowledge)、 分享知識(sharing knowledge)、使用知識(using knowledge)、運 用知識(applying knowledge)等。

本研究根據學者所提出的架構發現有些知識管理的架構包含學習活 動。而學習的活動與回饋機制有相關性。Liebowitz【35】所提出的知識管理 的架構中明確指出學習這項活動。Liebowitz【35】是所有知識管理流程架構 中出現唯一有提出回饋機制的架構。Argyris 及 Schon【16】提出知識管理 流程架構中需要包含雙向回饋學習,而雙向回饋學習較少出現在知識管理流 程架構當中。Argyris 及 Schon【16】將雙向回饋學習與單向回饋學習做出 區分,在組織當中加入單向回饋學習是為了改善知識。而雙向回饋學習主要 是為了促進知識的結合,是有生產力的活動。

其他知識管理的架構中雖然沒有明確指出學習這項活動,卻有提出類似 學習的成分。例如:O’Dell【47】, Andersen Consulting【14】, Liebowitz【35】, Marquardt【43】, Ruggles【52】包含有創造(create)活動,Liebowitz 及 Beckman

【38】包含創造(create)與銷售(sell)活動,Van Heijst 等人【59】包含有發展 (development)的活動,the Knowledge Research Institute【62】包含有改變知識 (transform knowledge),其中 O’Dell【47】把創造的活動放在第一個步驟,而

(34)

造,以及更近一步的發展、銷售,但是這些只是描述活動的特性因而導致這 些架構只能屬於單向回饋的學習。

Ruggles【52】確認一系列的活動能夠促使學習,例如:知識創造、知識 獲得、知識組合與適應知識。Holsapple 及 Joshi【35】確認學習為知識管理 活動的產出結果。Senge【54】說明一個完全學習的方式應該不只包括單向回 饋還應該包含雙向回饋學習。學者指出雙向回饋學習缺乏在現有的知識管理 流程架構中。而學習是為了促進知識管理適應對環境以及組織文化的改變。

再者有其他學者對於知識管理的活動提出相同的看法,像是O’Dell【47】, Liebowitz 及 Beckman【38】, the Knowledge Research Institute【62】, American Management Systems【57】, Knowledge Associates【61】, Andersen Consulting

【15】, Liebowitz【40】以上學者所提出的知識管理流程架構中都包含有知 識分享(share)的活動,Spek 及 Spijkervet【58】提出分佈知識(distributing knowledge),其意涵與知識分享相雷同,都是藉由組織或其他溝通的方式將 知識傳送到企業的成員中。

在知識管理流程架構中,那些活動應該包含在架構當中並沒有一致性的 看法。例如:Andersen Consulting【15】認為知識管理流程架構中需要包含文 化因素,而學習的活動必須聯結企業之策略目標。Holsapple 及 Joshi【35】

認為知識管理流程架構中需要包含學習以及組織文化,Arthur Andersen【16】

認為知識管理流程架構中需要包含文化因素、聯結企業之策略目標和學習的 回饋機制。儘管學者所提出的知識管理流程架構所包含的活動並不一致,卻 也有許多相類似的活動。例如:Marquardt【43】, Knowledge Associates【61】, Holsapple 及 Joshi【35】使用一個相類似的活動都叫做獲得知識(acquiring knowledge)。

其他的知識管理流程架構也有不同的地方,像是 Ruggles【52】第一個 步驟就是產生知識(generating knowledge),而不是獲得知識,意指知識的產 生 是 經 由 創 造 而 獲 得 , 並 不 是 藉 由 其 他 來 源 取 得 。 特 別 的 是 Spek 及 Spijkervet【58】提出的架構中第一個活動是發展新知識(developing new knowledge),意指知識管理的第一步驟就是要發展新的想法以及創意。

Marquardt【43】首先建議知識獲得(knowledge acquisition)的活動之後再 進行知識創造 (knowledge creation)活動,the Knowledge Research Institute

【62】提出的知識管理流程架構則首先是擷取和儲存知識(capturing and

(35)

storing knowledge)然後才是創造新知識(creating new knowledge)。Liebowitz

【40】在他的知識 管理流程 架構中的第一個步驟就是轉換資訊為 知識 (transform information into knowledge)。

本研究依照學者所提出的架構,針對架構中的特性說明現有的知識管理 流程架構中的不同以及變化。在先前的章節中可以發現知識管理流程架構的 組織以及結構的變化。

3.3 知識管理流程架構之活動

由2.1節對於知識管理流程架構之整理,可以發現學者對於知識管理必須 包含的活動有許多不一樣的看法,本研究整理國內外學者對於知識管理所應 包含的活動的定義,歸納整理為知識發掘、知識的獲得、知識的整理與儲存、

知識的移轉與擴散、知識的分享、知識的創造、知識整合,詳細內容如下:

一、知識發掘

Fayyad【25】認為知識的發掘可以分為九個步驟:

(1) 發展並了解領域相關知識及用戶目的。

(2) 建立要進行挖掘之目標資料集。

(3) 清除資料中雜訊,並預作處理。

(4) 歸納轉換。

(5) 選擇資料挖掘工作。

(6) 選擇資料挖掘演算法。

(7) 資料挖掘。

(8) 評估挖掘結果。

(9) 合併挖掘知識,納入效能系統或是編印報告。

二、知識的獲得

Smith【57】認為知識可以透過下列五種作為知識取得的來源:

(1) 依附在服務項目上,並透過服務進行流通。

(2) 透過其他組織之間的關係進行流通。

(3) 透過與學術界關係促進流通。

(4) 透過與公共機構的互動促進流通。

(36)

(5) 依附於人的流通。

Helleloid 及 Simonin【32】探討知識取得的方式有五種:

(1) 內部發展:進行基礎技術的研究,發展的技術可能是產品或行銷技 術。優點是不易模仿,缺點是因為在內部自行發展,因此對環境變化 的反應過慢。

(2) 協助內部發展:組織會適時的利用外部資源協助內部發展,通常會藉 由顧問或課程學習中取得。

(3) 市場採購:此種方式是與特定資訊、技術的購買相關,通常藉由專利 權、僱用專才等方式進行,該排他權及獨特資產的取得可以阻絕競爭。

(4) 組織間合作:當組織擁有專門知識或是互補型知識時,彼此就會互相 學習,通常會藉由合資、聯盟或契約協議來進行。藉由合作透過資訊、

知識與資源的雙向流動使彼此都能獲益。

(5) 合併:當知識不是廣泛可得而且在某組織看不見的部分時,就會採用 合併方式取得。像是取得具有重要新技術的研發團隊。

Ashford 及 Cummings【18】提出知識取得的技術有兩種:

(1) 詢問(inquiring):透過詢問的方式直接獲得資訊,而知識的尋求者雖 然可以取得精確的第一手資料,但同時有可能會顯示出自己知識不足 或能力欠缺的風險。

(2) 偵查(monitoring):偵查是間接取得資訊的活動,其取得資訊的方式 包括觀察其他角色之行為與行動和透過第三者來詢問資訊。這樣的方 法雖然可以避免公開尋求資訊的尷尬,但較難控制其方法所獲得的資 訊或知識的品質。

Liebowitz【40】將知識的取得分為來源與機制兩方面:

(1) 來源:為顧問、出售者、服務對象、大學、國家實驗室、其他競爭同 業與其他非競爭組織。

(2) 機制:觀察、教育性購買、授權、研發合約、授權、共同研發、合資、

合併。

三、知識的整理與儲存

當組織取得所需的知識後,應該如何整理成容易懂的形式或符號,

(37)

以便提供給需要的人使用。Davenport 及 Prusak【20】認為,整理知識 最主要的困難在如何避免知識的流失。知識整理需要有架構,進行知識 整理時,應該先思考幾項原則:

(1) 整理者必須先決定知識整理的目的為何,若是組織的策略目標為接近 服務對象,那麼就可以選擇與服務對象相關的知識進行整理。

(2) 整理者必須在眾多不同形式的知識當中,選擇適合的知識以達成目 標。

(3) 整理者必須評估知識是否有用,或者適合整理。

(4) 整理者必須找出適當的媒介,進行知識的整理以及傳播。

知識的種類繁多,知識要能夠加以整理與儲存要視知識是否能言 傳、是否能教授、是否能語言表達、使用時是否能觀察、最後再做文件 歸檔。許許多多分類法已經提供不同的整理方式,尤其是不能言傳,無 法教授的知識。如運用專家系統、或人工智慧系統等科技工具,把員工 專業知識的菁華記錄下來。或者利用提供的獎勵制度,將擁有重要知識 的員工留下。

Davenport 及 Prusak【20】提出知識分佈圖的觀念,以促進知識的 儲存與整理,並且提供需要知識者能夠知道到何處尋找知識。儘管大多 的知識分佈圖,都是透過資料庫系統建立,如果只擁有科技,並不能保 證知識分佈圖能夠有效利用。因為分佈圖的準確性和容易取用,才是成 功的知識分佈圖,科技只是輔助工具。

Anand, Manz 及 Glick【14】由組織記憶的觀點看知識管理的過程,

提出群體交換性記憶的概念,包含個人資訊與群體的路徑資訊兩種:

(1) 個人資訊:也就是個人成員所知道的部份,以及群體成員都知道,且 有管道能夠取得與再利用的部份,例如:文書檔案。

(2) 群體的路徑資訊:指團體的成員,擁有知道誰有什麼樣的資訊與如何 取得資訊,通常在這種資訊會包含標籤資訊,也就是將某類型的知識 與某人連結,這種資訊讓原本不易表達及傳遞的知識,能在成員中產 生交流的機會。

這樣的資訊之所以被稱為交換性記憶,是因為資訊的形成是透過團 體成員間的對話與溝通、儲存或再利用。由整個組織來看交換性記憶就

(38)

形成組織記憶的模式。並且組織分成三個層次:整個組織、小團體、及 個人。而整個組織所擁有的資訊為系統性記憶,小團體所擁有的資訊為 群體性記憶,藉由不停互動的結果,使得三種記憶的資訊,能彼此溝通 與交換。而強化組織記憶及管理知識有下列四項:

(1) 將知識與資訊放到組織記憶中:由於環境變化越迅速的壓力,使得組 織面對市場及更多競爭者,加上節省成本的經濟考量,需採取精實組 織。只要保留同業所沒有,且容易被取得的資訊。利用收集與管理資 訊的組織,所整理的資訊,或透過組織中的成員與其他組織的關係取 得資訊。

(2) 確定在組織中的資訊與知識可以被內部的團體所提取:對組織的新進 者,介紹組織外部的資訊提供者,並且鼓勵他們保持原有的知識連 結。另外對於組織內年資較長的員工,需要讓他們瞭解新的資訊,或 是能夠透過跨功能的小組與工作輪調等方式,都是可以幫助組織成員 充分利用資源。

(3) 設計組織的流程幫助決策、知識與資訊結合:由於環境變化已經越來 越迅速及高度不確定性,需要溝通來幫助決策。新的整合性的溝通科 技就是一項工具,像視訊會議可以幫助許多複雜的溝通。但是組織需 要增加成員間面對面互動的機會。我們知道內隱知識較難以被分享,

因此藉由參與決策的過程,可以鼓勵成員溝通。

(4) 瓦解與創造組織記憶:必須考量知識或資訊可能過時,或是與外部資 訊取得的連結網路逐漸不適合,此時組織的知識系統需要調整,重新 創造符合環境的連結。

四、知識的移轉與擴散

Harem, Von Krogh 及 Roos【30】將知識移轉的知識觀念分為四類:

(1) 瞭解缺乏的知識:瞭解與認知到組織本身缺乏知識的知識。

(2) 知道他人知識的知識:知道他人的知識,以便尋求正確的人協助的知 識。

(3) 行為表現的知識:瞭解行為如何表現的知識。

(4) 工作導向的知識:關心如何解決工作上問題的知識。

Grant【28】將共同知識的形式分為五個層次:

(39)

(1) 語言:共同語言的存在,對於需要依賴語言溝通的整合機制來說非常 重要,這類溝通有規則、常規,以及透過團隊的問題解決及其決策。

(2) 符號溝通的其他形式:可以將「語言」擴充至所有符號溝通的形式,

例如數字、電腦程式等。

(3) 專門知識的共通性:不同的專門知識間,需要有共通的知識基礎,要 是存在的都是不同的知識基礎,將無法產生知識擴散。

(4) 共享的意義:通常內隱轉換為外顯知識時,容易造成知識的損失,透 過彼此共享與了解,將能幫助內隱知識的溝通。

(5) 認識個別的知識領域:有效的知識擴散,需要成員了解個人的知識技 能,透過互相適應的方式,可以幫助外顯的溝通。

Gilbert 及 Gordey-Hayes【27】認為當組織認知到組織內缺乏某種 知識時,便產生「知識的落差」,因此需要將知識引進或移轉進來。提 出知識移轉五階段模式:

(1) 取得:在知識移轉前必須先取得知識。可以從過去的經驗取得、工作 中取得、向他人借得或從個人獲取新知識,也可以由不斷地蒐尋過程 中獲得。

(2) 溝通:溝通可以是書面或是利用語言的方式,且必須先有溝通的機 制,才能有效地移轉知識。

(3) 應用:獲取知識的目的是應用知識,並且進一步鼓勵組織學習。組織 的學習是應用知識,而不只是取得知識而已。

(4) 接受:組織發展知識時,大多在主管的層級間交流與探討,雖然組織 已接受此新知識,但卻未達到吸收的目的。多數已完成知識移轉的組 織,實際是停留在「接受」階段,而知識的移轉需要「同化」,才能 算是完全的吸收。

(5) 同化:這是知識移轉最重要的關鍵,也是知識應用的結果,可以將所 有結果轉變成組織的常規、改變組織的歷史,並且成為組織日常的工 作。「同化」的意義是「知識創造」的過程,包含累積學習的過程,

它隱含由認知、態度與行為所看出的個人、團體和組織改變,也是使 用取得知識的結果。

另外也發現時間是知識從個人移轉到組織的一個決定性因素,組織 的日常工作並不會因變化而隨意改變,新知識在被組織接受前必定要經 歷「邊做邊學」、「從歷史中學習」、「監視」、「控制」和「回饋」

參考文獻

相關文件

Learning to write, reading to learn: Genre, knowledge and pedagogy in the Sydney school. Sheffield,

“Water control and useful knowledge: river management and the evolution of knowledge in China, Northern Italy and the Netherlands.” Paper presented at the Global Economic

• Environmental Report 2020 of Transport Department, Hong Kong: to provide a transport system in an environmentally acceptable manner to align with the sustainable development of

• To consider the purpose of the task-based approach and the inductive approach in the learning and teaching of grammar at the secondary level.. • To take part in demonstrations

● the F&B department will inform the security in advance if large-scaled conferences or banqueting events are to be held in the property.. Relationship Between Food and

• Many people travel for gaining respect from others and a satisfying social status because one with plenty of travel experience and knowledge of different countries is

– Knowledge to form the basis for decision aids – Knowledge that reveals underlying skills..

Daily operation - Sanitizing after guest checked-in / swab test (guest floor