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第三章 研究假說
過去的研究中，廠商經常選擇購併做為進入海外市場之國際化方 式，然而，這些研究多著重於已開發國家之跨國購併，至於開發中國 家的跨國購併則較少有所著墨。
近年來，由於新興市場經濟體的快速崛起，也使得開發中國家之 企業積極的進行對外投資，然而，對於經濟、制度乃至研發技術皆不 如已開發國家的情況下，企業進行跨國購併之主要目的之一即在取得 策略性資產及技術，並希望能透過此一方式快速的躍升為新興的跨國 公司，並且能迅速打入當地的市場。但是企業在進行跨國購併時，對 於股東權益之影響，是否皆為正面，市場投資人又會對此一訊息做何 反應。因此本研究欲以事件研究法來探討開發中國家企業進行跨國購 併時對股東價值之影響。
本章著重於將本論文之研究概念做一簡單說明並陳述本研究主要 探討問題之假說推論。
第一節 研究假說
本研究依據第二章之購併動機理論及購併之實證文獻，欲進一步 探討開發中國家企業在進行跨國購併時，是否能為股東創造價值，本 研究之假說如下：
對開發中國家的企業而言，希望能靠購併帶動企業的快速成長是 最基本的動機，正如同前一章所談到的理由一樣。另外，也可以透過 購併來追求生產或是經營上之規模經濟，因為開發中國家的優勢本來
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就在於人力資本低廉，若能再利用購併，使雙方企業的資源互補，特 別是在研發、生產技術、行銷資源和通路上，皆可降低公司投入之成 本並帶來規模經濟(Brealey and Myers, 2000)。加上購併後市場之擴大 也有助於增加產量並壓低生產成本，促使企業更有效的利用既有之固 定資產，此皆能使規模經濟發揮最大效用並讓開發中國家企業在成本 上的競爭力更為提升。
當進入一個新市場時，許多企業經常會遇到對當地市場不熟悉之 困境，然而，購併可以有效的解決此一問題，透過購併，主併公司可 以直接吸收被併者的在地知識、資源和其下游的資產(Anand & Delios, 2002)，特別是當地的顧客市場、消費習慣與通路系統，這些皆可以 幫助開發中國家的企業更容易進入已開發國家的市場發展。除此之外，
消費者對開發中國家企業常抱持著負面印象(Preet, Masaaki, & Hildy, 2000)，例如產品品質或服務較差，此刻板印象對於已開發國家的消 費者而言尤其嚴重，因此，開發中國家的企業可以利用購併先進國家 或是形象較好的企業之手段來提升形象，使顧客或合作廠商安心。這 也是中國企業在第一波的購併熱潮中之動機，他們期望運用自身在生 產製造上的低成本，搭配西方企業的品牌名聲和配銷能力，可以迅速 的擴展中國企業在全球的銷售量(Williamson and Raman, 2011)。
本研究主要以中國和台灣製造業之上市公司做為分析樣本，以台 灣的鴻海精密集團為例，其認為當企業到達一定規模之後，就會面臨 資源、人才不足的問題，而在鴻海成長的過程中，鴻海內部人才都有 相同的背景和相同的歷練，為了追求持續成長，鴻海遂轉而向外部尋 求人才，期望藉由雙方資源之互換合作產生綜效。因此，鴻海從2000 年之後便開始積極的進行購併之行為，其中也不乏跨國購併的成功案
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例，例如芬蘭的手機機殼廠、墨西哥摩托羅拉手機組裝廠和湯姆笙大 陸 DVD 組裝廠等，購併儼然已成為鴻海快速成長的重要策略之一 (大紀元, 2004) 。
綜括以上幾點來看，開發中國家的企業進行跨國購併在策略上的 意義為：獲得市場(包括市場及顧客)及取得策略性資產(包括技術、品 牌、當地服務能力、製造研發能力等)，進而克服市場後進者之劣勢 並快速晉升為跨國企業。而市場投資人若從此面向來看，對於企業進 行跨國購併也將抱持著正面的態度，因此會正面的反應在股價上。而 在相關的實證文獻上，Gubbi, Aulakh, Ray, Sarkar and Chittoor(2010) 也以印度企業所進行的跨國購併案做為樣本，證實當開發中國家的企 業在進行跨國購併時，可以為主併公司創造價值。
根據前述論點，本研究提出以下的假設：
【假說1a】：開發中國家的企業進行跨國購併時，可以為主併公司的 股東帶來價值(即對股價報酬率有顯著正面之影響)。
然而，主併公司也有可能因為錯估了購併目標之實力或價值，抑 或是在購併後雙方之整合出現衝突而使得購併的價值消逝，特別是在 跨國購併的議題上，此種問題發生的機率越高。另外，購併也可能受 到其他許多因素的影響，如購併目標的公司大小、主併公司是國有或 私人企業、購併類型(多角化或非多角化)皆有可能影響購併之結果 (Aybar & Ficici, 2009)。而其它像主併公司的國際化經驗、雙方公司的 文化差距及公司在管理的方式等原因也會影響，因此，若是購併協調 的過程所花時間比預期還要久，市場上便可能會出現負面之反應。
中國在過去的十年，全球購併的策略一直快速積極的發展，以上
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海汽車集團(Shanghai Automotive Industry Corporation, SAIC)和南韓 雙龍汽車公司的購併案為例，證明了開發中國家從事跨國購併並非全 然成功。SAIC 是中國最大的汽車製造商，在 2004 年時購買負債累累 的韓國雙龍汽車，SAIC 期望可以透過此合作改善本身的汽車開發和 製造能力，並在美國等市場取得進展，但最終仍因與雙龍的強大工會 產生衝突及雙方高階主管在改進績效的方法上無法達成共識，再加上 其他文化因素，五年後宣告失敗。(Williamson and Raman, 2011)
綜上所論，開發中國家的企業進行跨國購併時，也可能會遭遇到 許多問題及挑戰，因而抵銷購併後可能創造之潛在價值，使之對股東 價值之創造無正面的影響。而在實證研究上，Aybar and Ficici (2009) 有關 EMMs 的跨國購併案之研究，也證實開發中國家企業從事海外 購併會使股東的價值減損。
根據前述論點，本研究提出以下的假設：
【假說1b】：開發中國家的企業進行跨國購併時，不能為主併公司的 股東帶來價值(即對股價報酬率無顯著正面之影響)。
開發中國家的企業常藉由國際擴張進而取得國外的策略性資產 並降低其組織在國內市場上的限制，以做為晉升新興跨國公司或提升 自我競爭力的跳板(Yadong & Rosalie, 2007)，因為開發中國家不管是 在金融、技術、管理能力或其他有形、無形的資產上通常皆比不上已 開發國家，因此若進行購併，可以使他們取得相對較有價值的資產，
這也促使開發中國家的企業積極的欲往已開發市場發展。此外，已開 發國家的經營環境較為完善，投資風險相對也比較小，對於購併者而 言較有保障，且有較高的機會可以從中學習到對方的技術或是組織管
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理等know-how (Heather, 2006)，當然，已開發國家的企業較先進之研 發技術或是產品設計的技能，對開發中國家而言更具學習之價值 (Chan, Isobe, & Makino, 2008)。透過購併相對也可以縮短公司取得策 略性資產的時間，加快成長的效率，並利用這些技術與知識提升本身 的能力，增加企業競爭力(Gubbi, Aulakh, Ray, Sarkar, & Chittoor, 2010)，
進而迎頭趕上既有之跨國企業。
開發中國家的企業在轉型進化成跨國企業或是更大型企業的過 程當中，必須要不斷的改造自身的程序、組織架構等，但組織也經常 遇到僵固性之問題，特別是在國際化的歷程中，若組織無法有彈性的 隨時進行調整，組織內部可能就會出現許多衝突與紛爭。購併此一手 段雖較為激烈，卻有可能會強迫組織重新審視本身，進而有助於打破 僵化的組織系統，幫助公司重新塑造核心價值(Freek & Harry, 2001)。
若購併對象位於已開發國家，對於主併公司而言，正好可以學習到對 方不同的組織管理文化，甚或是經營行銷的方法。
根據以上論點，本研究提出以下假設：
【假說2a】：開發中國家的企業進行跨國購併時，若購併目標位於經 濟及制度皆較為完善的已開發國家，對主併企業的股東 價值有顯著的正面影響。
若從負面的方向思考，正因為雙方之差異過大，當組織發生不相 容之問題時，如組織文化與架構、薪資制度或管理風格等，反而在購 併後之整合上會遇到許多瓶頸而抵銷購併後可能帶來之潛在價值 (Michael, 1983)，若雙方無法透過溝通解決，往往會使整個購併案最 後以失敗的結局收場。
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可能產生的價值與好處(Brock, 2005)。因此，不同國家在文化上的差 異可能會促成購併雙方的敵意與衝突，導致購併之失敗，使購併後之 績效下降(Datta & Puia, 1995; Roberto & Colin, 2003)，這些原因皆有可 能會使市場投資人對購併之宣告抱負面的想法。 際案例，如中國的 TCL (The Creative Life)集團收購法國湯姆笙公司此 事件。TCL 是中國最大的彩色電視製造商，2004 年 1 月，TCL 開始(Williamson and Raman, 2011)
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台灣也有一相關例子，以明基和西門子手機事業部門這樁典型的 跨國購併案來說，明基希望可藉此併購案將市場拓展至歐洲、巴西與 俄羅斯等國，並且取得西門子的手機技術專利授權；而其目標西門子 則欲透過明基的彈性低成本生產與有效率的配銷系統，獲取較高之利 潤，雖然看起來雙方的資源與目標互補性很高，但最終仍導致失敗，
最主要原因有二：購併前錯估了西門子的價值與文化差異帶來的衝突。
西門子手機部門在購併前就已有巨額虧損，而且遠遠超出了明基的評 估，使得明基在購併後馬上就出現了資金負荷不了的問題；另外，明 基這個新創不到五年的品牌要接管擁有悠久歷史的西門子，在企業文 化和管理型態上本來就存在許多差異，再加上公司內部因台灣與德國
西門子手機部門在購併前就已有巨額虧損，而且遠遠超出了明基的評 估，使得明基在購併後馬上就出現了資金負荷不了的問題；另外，明 基這個新創不到五年的品牌要接管擁有悠久歷史的西門子，在企業文 化和管理型態上本來就存在許多差異，再加上公司內部因台灣與德國