研究動機及目的

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

也是美國最大私人僱主，1979 年 GM 僱用了 61.8 萬的美國員工，是全球最大 的企業。旗下眾多汽車品牌，有型有款，公司營收甚至比一些國家的國民生產 額還高。勞資關係專家蔡森（Gary Chaison）曾說：「GM 曾經代表了好的生活，

是一項社會契約；員工努力工作，公司就會給員工就業保障和好薪酬，還可將 這些好處傳給下一代去繼承。」

但是，近年的GM 公司，卻趕不上時代進步的步伐，創意不再。2008 年員工 僅剩下8.8 萬人。代理 GM 汽車超過 1/4 世紀的錢伯斯（Herb Chambers）認 為，GM 落得如此，主要是因為：「與日本汽車比較，GM 成本控制不良，技術 追不上，品質又遜色。但日本車卻完全做到了!」。GM 在 1962 年時在美國汽車 的市場佔有率超過五成。2000 年以後，營業實績持續下滑，每況愈下。2004 年時，累計虧損已達近880 億美元，2008 年那一年就虧損了 309 億美元。GM 公司全球資產910 億美元，總負債卻達到 1764 億美元。

經營績效優異的企業如GM 汽車公司，為何不能維持長青？世界上，仍然有許 多超過百年的優良企業，雖然經營也有浪濤洶湧的波折時候，但仍長期維持賡 續，其成功企業經營的特質為何？永續經營的企業，可有值得國內企業經營者，

借鏡的成功經營模式？

第二節 研究動機及目的

一、 企業的生命週期

2010 年 12 月 17 日的中國新聞報導內容揭示，中國中小企業目前平均壽命僅 3.7 年，其中八成以上是家族企業。該報告內容並指出，與上述相比，目前歐 洲和日本企業的平均壽命為12.5 年、美國企業 8.2 年、德國 500 家優秀中小 企業有1/4 都存活了 100 年以上。而據麥肯錫在中國的調查，僅有不到 15％的 家族式企業在第三代之後還能生存下去。

美國財富雜誌也曾經報道，在美國大約62％的企業壽命不超過 5 年，只有 2％

的企業存活達到50 年。其中，中小企業平均壽命不到 7 年，大企業平均壽命 不足40 年。在日本的日經實業的調查顯示，日本企業平均壽命爲 30 年。

除此之外，看看一些其他的統計數字，台灣中小企業的平均壽命13 年、台灣 企業創立5 年後平均存活率 60%，也就是五年後，有 40%的新創企業不見了。

中國民營企業的平均壽命為7.5 年、西方家族企業平均壽命只有 24 年。

Shell 公司曾經對世界前 500 大企業所作調查的結論（1970-1983）如下：

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

z 一般大企業平均壽命 40 年。常人以為企業可以永續，好像當然可以 經營好幾百年。但是，其實，那只是幾個少數的企業而已，一般企業 的平均壽命都不長。

z 科技成份越高的企業，企業的平均壽命越短。靠科技發達的企業，平 均壽命越短，傳統產業的平均壽命反而比較長。

z 企業越小，平均壽命越短。因為小企業比較難應付環境的變化。

顯然企業的永續生存，並非當然的事。而企業得以賡續長存，是經過努力經營 的結果。根據上述的觀察，企業如果沒有採取有效經營對策，一般企業的生命 週期大概10 年左右(台灣平均 13 年、歐洲和日本為 12.5 年)。而如果採取有效 經營管理對策，應有可能綿延、不斷生生不息。

對於企業的生命週期變遷情形，一般區分五個階段為 (一)、創立期

創業者抱著理想，投入資金、人力、技術，建立基本行銷通路。草創時期，公 司由創業者帶領少數員工，經營團隊將士用命，慢慢建立企業的初步規模。

(二)、擴充期

第二階段是擴充期，公司開始成長。組織建制、銷售通路已建立得更健全。產 品屬最近、最新，市場接受性高。新開發的市場，促銷推廣，反應快，很有效 率。員工都是年輕有幹勁，公司團隊工作效率高，業績持續成長。

(三)、極限期

這是企業最高峰的時期。有極限期，是市場因素或個別公司因素造成。這時候 已投入最大可運用資源，金錢、人力、時間全部投入，但供貨數量已達極限，

市場再大，受限產能，沒有辦法吃下。另一種情形是現有產品市場已經飽和，

市場佔有率已達最高，要再push，也沒有成長空間了。雖然有產品，可是新產 品推出不如預期，業績不再增加，業績壓力於是產生，然而費用無法減少，薪 資、營運、促銷等費用持續增加，結果就造成利潤開始降低。到達極限期，唯 一的方法就是把成本降到最低，才能維持在極限期，經營上如果沒有適時的反 應，就會開始進入衰退期。

(四)、衰退期

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

衰退期出現的症狀是，利潤降低，薪資不會調整，相對地低，人才留不住，員 工就會鬆懈、怠慢。設備、軟體沒有預算更新，能省則省，一旦節省，效率就 低，沒有經費做促銷，促銷活動減少。最後變成「惡性循環」：業績低，利潤低，

薪資低，設備無法更新，效率跟著低落，也沒經費做促銷。還不只如此，幾年

（大約五年）之後，麻煩問題開始出現，包括補稅罰款相繼而來。例如倉庫安 全、勞工福利等。還有同業競爭搶單，替代性產品出現，業績再度下降。這個 危機如無法妥善渡過，最後只有走入善後處理期。

(五)、善後處理期

在這個階段，事業已無利可圖，年年虧損，沒有什麼機會，改變策略也無效，

於是決定退場，進入處理善後問題階段。善後期要怎麼處理？最簡單的方法是 破產解散，依法向法院申請破產，由法院指定破產管理人全權處理，收回債權、

清算、還債等。

圖 1 -- 企業生命週期示意 資料來源：本研究製作 二、產業競爭環境

企業的經營難以避免的就是企業競爭，從創業開始的第一天，競爭環境，如影 隨形地與企業經營共存。1980 年麥可‧波特（Michael Porter）發表了『競爭 策略』著作，對於企業經營面臨的競爭環境中存在的 5 個競爭作用力有透澈卓 越的分析與論述。簡要說明如下：

(一)、既有對立競爭者：

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

企業在制定策略和展開經營時，必須面對既有對立競爭者。而同行競爭的激烈 程度，是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的 產業格局，可從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭；屬於 哪一個層面，決定著同業者所面臨的競爭態勢。

圖 2 -- 波特的產業競爭的五個作用力 資料來源：波特(1980)

(二)、新進入者的威脅：

任何一個產業，只要利潤可觀，勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資 又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降，並衝擊原有存在企業 的市場占有率，這些都是進入者的威脅。

進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低，二是現有存在企業的 報復手段。如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者會採取激烈的 報復，那麼新進入企業所構成的威脅就會相對較小。

進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘，非市 場障礙則是政府管制造成的壁壘（如法定的核准進入條件等）。如果存在企業預 期會展開報復，也會對進入威脅產生影響。

(三)、替代性產品、服務的威脅

替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品。替代品是否產生替代效果，端 看替代品能否提供比現有產品更大的價值／價格比。波特分析，替代品產業在

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

發展初期，對於現有產品的替代率往往十分緩慢，但不可掉以輕心，因為眼前 尚未有大規模的替代，並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。顧 客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本（switching cost）」高低的評估，

或是另有其他「非經濟因素」的考量，因而暫時處於觀望狀態；一旦替代品被 確證比現有產品有優勢，就會形成對現有產品的迅速替代。

(四) 、買方談判力量

客戶的議價能力會受到以下因素的影響：顧客集中程度、占顧客採購比重、目 標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說，選 擇客戶的基本策略，是判別客戶議價能力，找出對公司最有利的客戶，設法對 它促銷。

(五) 、供應商談判力量

供應商和客戶的價格談判能力，具有很大的雷同性。用產品流程來看，下游企 業就是客戶，上游企業就是供應商。當企業進行銷售時，就是供應商角色；當 企業採購時，就變成了客戶角色。一般而言，供應商的價格談判能力與下列幾 個因素有關：供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在 本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。

波特對產業存在競爭環境的作用力精闢分析、通透澄澈，企業經營如果能洞悉 產業競爭力的互動情況，妥善擬訂企業經營策略，對於企業邁向永續經營，應 會有顯著助益。但是，實際上產業存在的作用力尚有如政府的法規限制力量、

產品專利保護力量、關稅障礙、貨幣匯兌差異以及環境地理位置差異等。顯然，

更寬廣層面的企業經營策略思維，有其必要。

三、本研究動機及目的

當企業經營生命週期進入極限期時，再成長已沒有可能時，企業可以考慮尋求 再生手段如下：

z 企業多角化。

z 創新產品開發。

z 購併有望企業。

z 將事業轉移到其他的新興市場。

z 出售專利技術以維持獲利。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

關於企業多角化的選擇，美國管理學者普拉哈(C.K. Prahalad) 和蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel)所揭櫫的「企業核心競爭力(Core Competence)」值得作為決策 判斷依據。普拉哈認為企業的繼續成長，再創高峰(生命週期的再生)，主要企 業能夠尋求企業核心競爭力的蓄積。企業要尋找出企業的核心能力，從而創造 企業的核心產品，再由多種核心產品的重複組合(Collaboration)，成為多樣化 的產品系列。例如，日本本田汽車意識到引擎的製造技術，是本田汽車的核心 能力。為了蓄積其核心能力，希望在世界的汽車製造同業競爭當中，擠進技術

關於企業多角化的選擇，美國管理學者普拉哈(C.K. Prahalad) 和蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel)所揭櫫的「企業核心競爭力(Core Competence)」值得作為決策 判斷依據。普拉哈認為企業的繼續成長，再創高峰(生命週期的再生)，主要企 業能夠尋求企業核心競爭力的蓄積。企業要尋找出企業的核心能力，從而創造 企業的核心產品，再由多種核心產品的重複組合(Collaboration)，成為多樣化 的產品系列。例如，日本本田汽車意識到引擎的製造技術，是本田汽車的核心 能力。為了蓄積其核心能力，希望在世界的汽車製造同業競爭當中，擠進技術