資通訊服務公司策略經營模式研究—以NEC公司為例 - 政大學術集成
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(2) 謝. 辭. 「如果說我看的比別人更遠，那是因為我站在巨人的肩膀上。」 （If I have seen farther than others,it is because I was standing on the shoulders of giants）－1676，牛頓。 牛頓的這句名言，是要表示謙虛，還是揶揄反諷？長久以來，值得後人談論與玩味。 然而，不論如何，牛頓可是明白地告訴世人，新的知識創見、發明、發現，都是建 立在既有的人類的知識基礎之上！ 本論文研究，當然，要感謝二年多以來，政治大學 EMBA 各學程的指導教授的諄諄 教誨，使得本研究有了企業管理各理論的重要知識基礎。還有許多本論文研究所參 考的各文獻報告、期刊論文的作者們，他們的精闢論述，對本研究提供明燈般的指 引！本論文研究的著手是從這些管理論述的統合，作為起點而出發的。. 政 治 大. 立. ‧ 國. 學. ‧. 本研究的個案 NEC 公司已經有詳實的公司歷史資料以及相關 NEC 重要經營者的個 人傳記，使得本研究得以省去許多一般極為繁複的資料蒐集、整理等時間。因此， 也要感謝提供這些重要歷史資料的 NEC 公司。. Nat. y. sit. n. al. er. io. 論文研究的指導教授洪順慶博士，也居功厥偉！洪老師提綱挈領的循循誘導，使得 研究方向遵循在正確的軌距之上，不致陷入無謂的摸索而耗時無功。論文口試委員 陳建維博士、交通大學黃仁宏博士，在論文口試時，對論文內容全面觀的鞭撻與卓 見。終能玉成本論文研究成果。. Ch. 感謝老師們的適時、剴切指導！ 學生謹誌誠摯謝忱！. engchi. i Un. v. 研究生 邱炳煌 謹誌於台北 2011.3.2.. II.
(3) 摘. 要. 2008 年擁有 158 年歷史的美國投資銀行，雷曼兄弟控股公司( Lehman Brothers Holdings Inc. )的破產，掀起全球性的金融風暴，進而促使全球經濟同時性大衰退。 曾經是美國、甚至全球最大的企業的通用汽車也蒙受嚴重波及，而宣告破產重整。 百年歷史的 GM 公司的倒閉，使得『企業規模越大，越不會倒閉』的傳統觀念破滅 了！根據統計，一般企業的壽命，約在 30 年，而世界上仍有許多維繫超過百年甚至 更久遠的企業。促使那些擁有百年歷史的企業，永續經營特質是什麼? 回顧 1990 年，普拉哈(C.K. Prahalad) 和蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel) 於「哈佛商 業評論」上發表了企業核心競爭力（Core Competence）模型的論文以及唐納．薩 爾 (Donald N. Sull) (2003) 在「成功不墜」所闡述企業永續經營模型。還有，日本 京都大學經濟學研究所的末松千尋教授於 2002 年提出京都企業經營模式研究論 述。三者構成本論文研究的理論模型基礎架構。藉由 NEC 的個案，以質化個案研究 的方式，對照這個模型架構，探討 NEC 公司永續經營的特質，印證本理論架構基礎 的實用性與完整性。研究成果將可提供國內企業，邁向國際化、全球化、永續經營 上策略思考之參考。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. n. al. Ch. engchi. sit er. io. 擬訂企業策略發展意圖，建構企業願景。 藉由不斷創新，建構企業核心競爭能力。 認識企業存在的意義，重視顧客滿意。 建立開放平台，與供應商的水平分工。 隨著經營環境變遷，勇於適時變革。. y. Nat. 一、 二、 三、 四、 五、. ‧. 本研究從 NEC 個案中獲得企業永續經營準則、永續成功經營模式為：. i Un. v. 關鍵字：永續經營特質，企業核心競爭力，企業經營模式，成功經營模式，策略發 展意圖. III.
(4) Abstract A 158- year-old firm, the 4th largest investment bank in the USA, Lehman Brothers Holdings Inc. announced its bankruptcy in 2008.Rapidly stirred up a global financial credit crisis and became to a worldwide economic recession concurrently. The ever being biggest company in the USA and even in the world, General Motors Corporation was engulfed seriously and finally also sank into bankruptcy protection by the economic recession. Even having hundred years history company like GM Corp. was forced to reorganize by bankruptcy protection. The traditional concept, 「The larger of the scale of a company the less possibilty of the company will collapse」,was ruined！According to some statistics a company can last for about 30 years for average. But there are still many firms lasting for more than hundred years in the world. What is sustainable managerial essence of those firms?. 政 治 大 Let us review their theses of 立core compentence of the corporation in the article of ‧. ‧ 國. 學. Harvard Business Review in 1990 by Mr. C.K. Prahalad and Mr. Gary Hamel. and the theses of company`s sustainable managerial model in the book of「Revival of the Fittest」in 2003 by Mr. Donald N. Sull. Also let us review the theses of 「Kyo-siki strategic business model」in 2002 by Mr. Chihiro Suematsu, Professor of Kyoto. n. al. er. io. sit. y. Nat. University Graduate School of Economics. These three above expounding form the basic model of theory of this research. By the case study of NEC Corporation, taking antithesis of these expounding, a case study of qualitative research oriented, tries to find sustainable managerial essence of NEC and to prove the practicality and the completeness of the basic model of theory of this research. The research thesis is trying to offer some strategic references to the company in Taiwan during creating its sustainable managerial essence for company on the way of internationalization and globalization of company.. Ch. engchi. i Un. v. From this research of NEC case study it has found some conclusions about company`s sustainable managerial priceples or company`s sustainable successful business model as the followings： 1. 2. 3. 4.. Implementing strategic intents and setting up visions for the company. Building core competencies for the company by constant innovations. Realizing the meanings of company`s existence and taking customer satisfaction as the first priority. Constructting an open platforms for business collateral integration with vendors and partners. IV.
(5) 5.. Being brave in timly transfoming for the company fitting changes of the business environment.. Key Words：sustainable managerial essence，core competence，managerial model，successful business model，strategic intent. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i Un. v.
(6) 目. -------------------------------------------------------------------. 1. 研究背景 -------------------------------------------------------研究動機及目的 ----------------------------------------------研究限制 -------------------------------------------------------論文章節架構 --------------------------------------------------. 1 2 8 8. -------------------------------------------------------------. 10. 第一章 緒論 第一節 第二節 第三節 第四節. 錄. 第二章 文獻探討. 第一節 企業核心競爭力（Core Competence） ----------------- 10 第二節 永續的經營 ----------------------------------------------------- 14 第三節 日本企業經營『西高東低』的現象 ----------------------- 22. 立. 33. 個案研究的定義 ---------------------------------------------採用個案研究的理由 ---------------------------------------個案研究的優點及限制 ------------------------------------個案研究資料來源 ------------------------------------------本論文之研究方法 -------------------------------------------. 33 34 35 36 38. ‧. ‧ 國. 學. -------------------------------------------------------------. 第三章 研究方法. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 政 治 大. 第一節 第二節 第三節 第四節. v. ------------------------------------------------------ni C. 41. NEC 公司簡介 -----------------------------------------------NEC 在大中華地區的經營 --------------------------------台灣 NEC 公司簡介 ----------------------------------------當前 NEC 的經營課題 --------------------------------------. 43 74 78 82. -------------------------------------------------. 94. 第四章 個案公司介紹. 第五章 經營特質觀察研究. hengchi U. 第一節 歷經百年滄桑的 NEC 公司 -------------------------------- 94 第二節 觀察研究 NEC 公司經營特質 ----------------------------- 98 第三節 對 NEC 經營上的建議事項 -------------------------------- 107 第六章 結論. ------------------------------------------------------------------- 114. VI.
(7) -------------------------------------------------------- 114 -------------------------------------------------------- 119. 第一節 研究結論 第二節 研究建議 參考文獻資料. ------------------------------------------------------------------ 121. 中文資料 ------------------------------------------------------------------- 121 英文資料 ------------------------------------------------------------------- 122 日文資料 ------------------------------------------------------------------- 123 網頁資料來源 ------------------------------------------------------------- 124. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i Un. v.
(8) 表. 目. 表 1 -- 採用不同研究策略的相關情況. ----------------------------------. 34. -------------------------------------------. 37. -------------------------------------------------------. 42. 表 2 -- 各類資料的優缺點比較 表 3 -- NEC 公司概要. 錄. 表 4 -- NEC 公司近三年營業狀況關情況 表 5 -- NEC 公司企業核心價值. -------------------------------. 43. -------------------------------------------. 45. 表 6 -- 日電中國公司概要. -------------------------------------------------. 77. 立. 政 治 大. -----------------------------------------------. 79. 表 7 -- 台灣 NEC 公司概況. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i Un. v.
(9) 圖 圖 1 -- 企業生命週期示意. 目. 錄. -------------------------------------------------. 圖 2 -- 波特的產業競爭的五個作用力 圖 3 -- 企業生命週期再生示意. ----------------------------------. 5. -------------------------------------------. 7. 圖 4 -- 京都式企業超越系統廠商(1991~2001). -----------------------. 24. -------------------------------. 25. 治 政 -----------------------------------------大. 40. 圖 5 -- 京都式企業營業利益：超過三倍 圖 6 -- 本研究採取的研究步驟. 立. 圖 7 -- 在太空中旅行了 7 年的「隼烏」號. ----------------------------. ‧ 國. 學. -------------------------------------------------------------. 45 46. -------------------------------------------. Nat. er. io. sit. 圖 10 -- NEC 公司 Brand Statement -------------------------------------. a------------------------------------------------------iv l C n h e n g---------------------------------------chi U 圖 12 -- NEC 在大中華圈法人組織. 50. 圖 13 -- 日電中國組織示意. -------------------------------------------------. 76. -----------------------------------------------. 79. n. 圖 11 -- NEC 公司組織. 44. ‧. 圖 9 -- NEC 公司企業核心價值. 41. y. 圖 8 -- NEC Way. 4. 圖 14 -- 台灣 NEC 公司組織. 圖 15 -- NEC 公司的 NUA 組織分佈. IX. 75. --------------------------------------- 100.
(10) 第一章 緒論 第一節 研究背景 2008 年 9 月 15 日擁有 158 年歷史的美國第四大投資銀行，雷曼兄弟控股公司 ( Lehman Brothers Holdings Inc. )，在尋求美國財政部信貸保證、美國銀行 (Bank of America)以及英國巴克萊銀行(Bank of Barclays)收購談判，相繼失敗 之後，依據美國破產法第 11 章規定，負債達 6130 億美元的雷曼兄弟公司，只 好宣布申請破產保護。這是歷史上最高金額的破產事件！ 從此，迅速引發了全球性金融信用危機風暴，進而促使全球經濟同時性大衰退。 處於風暴中心的美國經濟，頓時陷入愁雲慘霧，景氣低迷、通貨緊縮等困境。 影響所及，最為顯著的就是銀行的倒閉風潮。而美國經濟衰退，也使得美國的 汽車銷售數量，立即大幅下跌至一半的規模。使得原已背負著龐大債務的美國 三大汽車公司，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒汽車再度陷入經營的絕境。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. ‧. 通用汽車、福特汽車、克萊斯勒汽車等三家公司的 CEO 分別於 2008 年 11 月、 12 月兩次連袂親赴美國國會，企圖說服國會批准，已遞交美國政府的 340 億 美元的紓困貸款申請。這個事件的披露，一時引發全美國民眾的嘩然關注。事 件，最後的演變是，2009 年 6 月 1 日美國總統歐巴馬以 GM 申請破產保護、 GM 債權人同意以債權換新 GM 公司股票為條件，同意以紓困金額 300 億美元 購入新 GM 公司 60%的股權，美國政府成為新 GM 公司的最大股東，劃下各方 關注、爭議的句點。美國媒體反諷的稱這新 GM 公司成為『政府汽車公司 (Government Motors)』了。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 克萊斯勒汽車的命運演變，是與義大利的飛雅特(Fiat)汽車公司結盟，雙方簽訂 技術轉讓契約，由飛雅特汽車入主克萊斯勒汽車的經營。 美國三大汽車，僅存福特汽車尚維持獨立經營。 上述事件使得『企業規模越大，越不會倒閉』的傳統觀念破滅了！雷曼兄弟控 股公司及 GM 公司，粉碎了這個傳統觀念！158 年歷史的美國第四大投資銀 行，雷曼兄弟控股公司，倒閉了，一般認為是因財務槓桿比例操作過大，是咎 由自取。但是，百年老店的 GM 公司的申請破產保護，最後走入企業重整，絕 不是金融風暴的一日之寒所能引起。 2009 年 6 月 1 日上午 8 時，向紐約曼哈頓法院聲請破產保護的 GM 公司，成 為美國工業史上最大的一起破產保護案。GM 公司曾經是美國第一大汽車廠， -1-.
(11) 也是美國最大私人僱主，1979 年 GM 僱用了 61.8 萬的美國員工，是全球最大 的企業。旗下眾多汽車品牌，有型有款，公司營收甚至比一些國家的國民生產 額還高。勞資關係專家蔡森（Gary Chaison）曾說： 「GM 曾經代表了好的生活， 是一項社會契約；員工努力工作，公司就會給員工就業保障和好薪酬，還可將 這些好處傳給下一代去繼承。」 但是，近年的 GM 公司，卻趕不上時代進步的步伐，創意不再。2008 年員工 僅剩下 8.8 萬人。代理 GM 汽車超過 1/4 世紀的錢伯斯（Herb Chambers）認 為，GM 落得如此，主要是因為： 「與日本汽車比較，GM 成本控制不良，技術 追不上，品質又遜色。但日本車卻完全做到了!」 。GM 在 1962 年時在美國汽車 的市場佔有率超過五成。2000 年以後，營業實績持續下滑，每況愈下。2004 年時，累計虧損已達近 880 億美元，2008 年那一年就虧損了 309 億美元。GM 公司全球資產 910 億美元，總負債卻達到 1764 億美元。. 政 治 大 經營績效優異的企業如立 GM 汽車公司，為何不能維持長青？世界上，仍然有許 ‧. ‧ 國. 學. 多超過百年的優良企業，雖然經營也有浪濤洶湧的波折時候，但仍長期維持賡 續，其成功企業經營的特質為何？永續經營的企業，可有值得國內企業經營者， 借鏡的成功經營模式？ 第二節 研究動機及目的. sit. y. Nat. io. er. 一、 企業的生命週期. al. iv n C 3.7 年，其中八成以上是家族企業。該報告內容並指出，與上述相比，目前歐 hengchi U 洲和日本企業的平均壽命為 12.5 年、美國企業 8.2 年、德國 500 家優秀中小 n. 2010 年 12 月 17 日的中國新聞報導內容揭示，中國中小企業目前平均壽命僅. 企業有 1/4 都存活了 100 年以上。而據麥肯錫在中國的調查，僅有不到 15％的 家族式企業在第三代之後還能生存下去。 美國財富雜誌也曾經報道，在美國大約 62％的企業壽命不超過 5 年，只有 2％ 的企業存活達到 50 年。其中，中小企業平均壽命不到 7 年，大企業平均壽命 不足 40 年。在日本的日經實業的調查顯示，日本企業平均壽命爲 30 年。 除此之外，看看一些其他的統計數字，台灣中小企業的平均壽命 13 年、台灣 企業創立 5 年後平均存活率 60%，也就是五年後，有 40%的新創企業不見了。 中國民營企業的平均壽命為 7.5 年、西方家族企業平均壽命只有 24 年。 Shell 公司曾經對世界前 500 大企業所作調查的結論（1970-1983）如下：. -2-.
(12) z. z z. 一般大企業平均壽命 40 年。常人以為企業可以永續，好像當然可以 經營好幾百年。但是，其實，那只是幾個少數的企業而已，一般企業 的平均壽命都不長。 科技成份越高的企業，企業的平均壽命越短。靠科技發達的企業，平 均壽命越短，傳統產業的平均壽命反而比較長。 企業越小，平均壽命越短。因為小企業比較難應付環境的變化。. 顯然企業的永續生存，並非當然的事。而企業得以賡續長存，是經過努力經營 的結果。根據上述的觀察，企業如果沒有採取有效經營對策，一般企業的生命 週期大概 10 年左右(台灣平均 13 年、歐洲和日本為 12.5 年)。而如果採取有效 經營管理對策，應有可能綿延、不斷生生不息。. 政 治 大. 對於企業的生命週期變遷情形，一般區分五個階段為. 立. (一)、創立期. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. (二)、擴充期. ‧. 創業者抱著理想，投入資金、人力、技術，建立基本行銷通路。草創時期，公 司由創業者帶領少數員工，經營團隊將士用命，慢慢建立企業的初步規模。. n. al. er. io. 第二階段是擴充期，公司開始成長。組織建制、銷售通路已建立得更健全。產 品屬最近、最新，市場接受性高。新開發的市場，促銷推廣，反應快，很有效 率。員工都是年輕有幹勁，公司團隊工作效率高，業績持續成長。. Ch. engchi. i Un. v. (三)、極限期 這是企業最高峰的時期。有極限期，是市場因素或個別公司因素造成。這時候 已投入最大可運用資源，金錢、人力、時間全部投入，但供貨數量已達極限， 市場再大，受限產能，沒有辦法吃下。另一種情形是現有產品市場已經飽和， 市場佔有率已達最高，要再 push，也沒有成長空間了。雖然有產品，可是新產 品推出不如預期，業績不再增加，業績壓力於是產生，然而費用無法減少，薪 資、營運、促銷等費用持續增加，結果就造成利潤開始降低。到達極限期，唯 一的方法就是把成本降到最低，才能維持在極限期，經營上如果沒有適時的反 應，就會開始進入衰退期。 (四)、衰退期 -3-.
(13) 衰退期出現的症狀是，利潤降低，薪資不會調整，相對地低，人才留不住，員 工就會鬆懈、怠慢。設備、軟體沒有預算更新，能省則省，一旦節省，效率就 低，沒有經費做促銷，促銷活動減少。最後變成「惡性循環」 ：業績低，利潤低， 薪資低，設備無法更新，效率跟著低落，也沒經費做促銷。還不只如此，幾年 （大約五年）之後，麻煩問題開始出現，包括補稅罰款相繼而來。例如倉庫安 全、勞工福利等。還有同業競爭搶單，替代性產品出現，業績再度下降。這個 危機如無法妥善渡過，最後只有走入善後處理期。 (五)、善後處理期 在這個階段，事業已無利可圖，年年虧損，沒有什麼機會，改變策略也無效， 於是決定退場，進入處理善後問題階段。善後期要怎麼處理？最簡單的方法是 破產解散，依法向法院申請破產，由法院指定破產管理人全權處理，收回債權、 清算、還債等。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 1 -- 企業生命週期示意 資料來源：本研究製作 二、產業競爭環境 企業的經營難以避免的就是企業競爭，從創業開始的第一天，競爭環境，如影 隨形地與企業經營共存。1980 年麥可‧波特（Michael Porter）發表了『競爭 策略』著作，對於企業經營面臨的競爭環境中存在的 5 個競爭作用力有透澈卓 越的分析與論述。簡要說明如下： (一)、既有對立競爭者： -4-.
(14) 企業在制定策略和展開經營時，必須面對既有對立競爭者。而同行競爭的激烈 程度，是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的 產業格局，可從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭；屬於 哪一個層面，決定著同業者所面臨的競爭態勢。. 學 圖 2 -- 波特的產業競爭的五個作用力 資料來源：波特(1980). ‧. ‧ 國. 立. 政 治 大. y. Nat. er. io. sit. (二)、新進入者的威脅：. 任何一個產業，只要利潤可觀，勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資 又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降，並衝擊原有存在企業 的市場占有率，這些都是進入者的威脅。. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低，二是現有存在企業的 報復手段。如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者會採取激烈的 報復，那麼新進入企業所構成的威脅就會相對較小。 進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘，非市 場障礙則是政府管制造成的壁壘（如法定的核准進入條件等） 。如果存在企業預 期會展開報復，也會對進入威脅產生影響。 (三)、替代性產品、服務的威脅 替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品。替代品是否產生替代效果，端 看替代品能否提供比現有產品更大的價值／價格比。波特分析，替代品產業在 -5-.
(15) 發展初期，對於現有產品的替代率往往十分緩慢，但不可掉以輕心，因為眼前 尚未有大規模的替代，並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。顧 客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本（switching cost）」高低的評估， 或是另有其他「非經濟因素」的考量，因而暫時處於觀望狀態；一旦替代品被 確證比現有產品有優勢，就會形成對現有產品的迅速替代。 (四) 、買方談判力量 客戶的議價能力會受到以下因素的影響：顧客集中程度、占顧客採購比重、目 標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說，選 擇客戶的基本策略，是判別客戶議價能力，找出對公司最有利的客戶，設法對 它促銷。 (五) 、供應商談判力量. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 供應商和客戶的價格談判能力，具有很大的雷同性。用產品流程來看，下游企 業就是客戶，上游企業就是供應商。當企業進行銷售時，就是供應商角色；當 企業採購時，就變成了客戶角色。一般而言，供應商的價格談判能力與下列幾 個因素有關：供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在 本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 波特對產業存在競爭環境的作用力精闢分析、通透澄澈，企業經營如果能洞悉 產業競爭力的互動情況，妥善擬訂企業經營策略，對於企業邁向永續經營，應 會有顯著助益。但是，實際上產業存在的作用力尚有如政府的法規限制力量、 產品專利保護力量、關稅障礙、貨幣匯兌差異以及環境地理位置差異等。顯然， 更寬廣層面的企業經營策略思維，有其必要。. Ch. engchi. i Un. v. 三、本研究動機及目的 當企業經營生命週期進入極限期時，再成長已沒有可能時，企業可以考慮尋求 再生手段如下： z z z z z. 企業多角化。 創新產品開發。 購併有望企業。 將事業轉移到其他的新興市場。 出售專利技術以維持獲利。. -6-.
(16) 關於企業多角化的選擇，美國管理學者普拉哈(C.K. Prahalad) 和蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel)所揭櫫的「企業核心競爭力(Core Competence)」值得作為決策 判斷依據。普拉哈認為企業的繼續成長，再創高峰(生命週期的再生)，主要企 業能夠尋求企業核心競爭力的蓄積。企業要尋找出企業的核心能力，從而創造 企業的核心產品，再由多種核心產品的重複組合(Collaboration)，成為多樣化 的產品系列。例如，日本本田汽車意識到引擎的製造技術，是本田汽車的核心 能力。為了蓄積其核心能力，希望在世界的汽車製造同業競爭當中，擠進技術 領先群，於是，專注於一級方程式(Formula One)的賽車，藉此了解自己開發的 引擎實際的性能，從而不斷改善。也從參加一級方程式賽車中，印證公司生產 車子的性能。本田汽車不斷蓄積了製造汽車引擎的核心能力，本田藉此得以結 合公司其他的核心產品，生產各種型態的汽車(商用車、乘用車以及其他特種車 等)領先同業。果然，本田汽車於 1980~1988 年時期，創造了公司營業額成長 了 200%的優異成績。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 3 -- 企業生命週期再生示意 資料來源：本研究製作 另外，當企業生命週期走過極限期，進入衰退期時，企業經營由於陷入行動慣 性陷阱，唐納．薩爾(Donald N. Sull)認為，企業經營者必須大膽的拋棄創業者 的經營管理承諾(Managerial Commitments) 、既定的成功方程式(Success Formula)的規範等，勇敢擬訂企業的轉型承諾(Transformation Commitments)，提出企業經營變革計劃，促使企業邁向再生之途。如此，企 業方得永續生存，綿延不絕。 普拉哈和蓋瑞‧哈默爾於「哈佛商業評論」上發表的企業核心競爭力模型的論 文以及唐納．薩爾在「成功不墜」所闡述企業永續經營模型。還有，日本京都 大學經濟學研究所的末松千尋教授於 2002 年提出京都企業經營模式研究論 -7-.
(17) 述。三者結構成為本論文研究的理論模型基礎架構。本論文研究希望從日本資 通訊產業的鉅子 NEC 公司的個案研究中，尋求、註解 NEC 公司經營策略，分 析歷經超過 110 年的變遷，安渡其間各項經濟環境的衝擊，而仍然屹立的公司 經營特質。對照文獻學者的論述知識，希望歸納出企業成功經營模式。並以此 經營模式，提供國內各企業經營者，具實用參考的指針，從而創造企業在國際 競爭舞台，屹立常勝，生生不息的台灣式的經營模式。 第三節 研究限制 本研究採用質化取向的探索式個案研究方法，資料蒐集來自個案公司的歷史資 料、重要經營者傳記、年報、媒體雜誌報導，公開演講內容、公司公開網頁資 料、公關發佈新聞資料等。難以避免一般個案研究所常有的限制. 政 治 大. 資料蒐集齊全不易。 個案問題原因錯綜複雜，與蒐集資料之因果關係判斷不易。 受限研究者所學，有陷入偏頗的可能。 由於是個案研究，研究結果未必普遍適用於其他個案。. 立. ‧ 國. 學. z z z z. 時間與地理的限制：個案公司跨越 110 年歷史的日本資通訊產業巨 擘，歷史上重要關鍵經營者已過世，僅能從傳記資料作研究。另外，. sit. y. Nat. z. ‧. 另外本研究的尚有的限制如下：. n. al. er. io. 研究者只能在工作的台灣 NEC 作觀察，看大中華區的經營策略，觀 察日本總公司的各項經營作為，難免欠缺全球世界觀思維。 z. Ch. engchi. i Un. v. 事業領域的限制：研究者從事資訊事業及通信事業銷售領域，對於個 案研究公司跨越資訊、通信、半導體三大領域綜合性公司，研究開發、 生產技術、資材購得、全球國際行銷等跨越了解，難免在事業領域觀 察欠缺全面觀的思維。. 第四節 論文章節架構 第一章、 緒論 本章將就論文研究背景、萌生研究動機的源起、確立研究的目的、研究的 限制事項以及本論文架構作簡要的說明。 第二章、 文獻探討 -8-.
(18) 本章將探討企業得以成功永續經營的理論、報告的知名重要文獻，以及針 對日本傳統集團式企業經營，全然互異、近年來蓬勃發展的京都式企業研 究的重要文獻內容等，進行其核心思想、論述回顧。並以這些主要理論架 構，觀念等，作為本論文研究後續個案研究的依循，並探討理論架構的實 用性與完整性。 第三章、 研究方法 本章將依循質化研究、探索式個案研究的學者的理論，個案研究的定義、 以及為何選擇 NEC 公司作為本研究的對象，採用個案研究方式的優、缺 點，資料蒐集方式、來源，以及本研究所採取的步驟等說明。 第四章、 個案公司介紹. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 本章針對個案研究對象的 NEC 公司、大中華區，包括日電中國公司、香 港 NEC 公司、台灣 NEC 公司的介紹、以及分析當前面臨的經營課題等分 別進行探討。 第五章、 經營特質觀察研究. sit. y. Nat. n. al. er. io. 本章針對個案研究對象的 NEC 公司，探討其經營的特質，觀察促成永續 經營的理由，就研究所得作說明，並提出本研究對 NEC 公司往後經營策 略的建議。 第六章、 結論. Ch. engchi. i Un. v. 本章將嘗試歸納出企業永續經營應遵循的經營模式，作為國內企業在經營 上參考。並提出對國內企業邁向全球化的努力中，本研究的建議事項、以 及後續研究建議等。. -9-.
(19) 第二章 文獻探討 成功企業經營模式文獻甚多，對本研究具深刻影響有三份文獻，即美國管理學者普 拉哈(C.K. Prahalad) 和蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel)，企業核心競爭力的論述、唐 納．薩爾(Donald N. Sull)對於企業的管理承諾(Managerial Commitments)的論述、 日本京都大學經濟學研究所的末松千尋對於京都式企業經營模式的論述。以上三者 構成本論文研究的理論模型基礎架構。茲分別簡述如下： 第一節 企業核心競爭力（Core Competence）. 1990 年，美國管理學者普拉哈(C.K. Prahalad) 和蓋瑞‧哈默爾 (Gary Hamel) 首先在「哈佛商業評論」上發表了（The Core Competence of the Corporation， 1990）文章揭櫫企業核心競爭力（Core Competence）的模型，認為，隨著世 界的發展變化，產業的競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟密切相關， 企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是 企業核心競爭力的外在表現。核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利潤的一 種獨有技能或技術。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技 術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形 成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中， 企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. 從過去 10 年時間(1980~1990)美國吉悌電信公司(GTE)與日本 NEC 公司的成 長比較，就可以發現，企業核心競爭力的對於企業成長的關鍵性。1980 年的時 期，企業管理者的稱職與否，通常是以「組織再造、組織重整、精簡組織層級」 三項能力指標作為主要評鑑依據。然而，時至 1990 年普拉哈認為這個評鑑已 經改變為「確認(Identify)核心競爭力、培養(Cultivate)核心競爭力、運用(Exploit) 核心競爭力」才是評量企業管理者是否帶給企業永續成長的重要能力指標。. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 1980 年初吉悌電信公司已經是一家在美國電信產業相當活躍的公司，從事的事 業包括電話、交換機系統、電信傳輸系統、數位電子自動交換機(PABX)、半導 體、分封交換(Packed Switching)、衛星通信、國防系統及照明系統等。而且 在顯示技術上，旗下娛樂產品集團(Entertainment Products Group)推出喜萬年 彩色電視(Sylvania Color TV)，在產業界，頭角崢嶸。1980 年 GTE 公司營業 額達 99.8 億美元、淨現金流量達 17.3 億美元。相較之下，NEC 公司的規模在 1980 年時期，小了許多，年營業額僅達 38 億美元，NEC 公司擁有足以與吉悌 電信公司匹敵的技術基礎及電腦事業，但卻欠缺電信營運經驗。. - 10 -.
(20) 然而，到了 1988 年 NEC 公司已經是營業額高達 218.9 億美元；而吉悌電信公 司僅 164.6 億美元營業額。事實上，吉悌電信公司成為一家電信服務公司，並 在國防及照明占有一席之地。但是，其他的事業，以全球觀點，規模都不是很 大。除此之外，GTE 公司出售了 Sylvania Color TV 的事業及 Telenet 的事業、 而且把交換機、電信傳輸系統、數位電子自動交換機等事業轉與其他公司合組 公司經營(Joint Ventures)，而且結束了半導體事業。GTE 公司成為一家國際公 司的地位已嚴重受侵蝕，海外營業額由 20%降至 15%。 反觀 NEC 公司鞏固了在大型電腦市場的地位，事業更延伸至交換及電信傳輸 以外的領域，如傳真機、手機以及膝上型電腦，藉以弭平電信與辦公室之間鴻 溝。而半導體事業方面，NEC 公司嚴然已是全球領導廠商。同時，在電信事業 方面也位居全球一線廠商。NEC 公司是全球唯一在通信、電腦、半導體領域同 時位居全球前五大的高科技公司。10 年的時間是什麼原因使這兩家事業組合如 此類似的公司會有如此大的發展差異。. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大. 一. 戰略意圖(Strategic Intent). ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 1970 年時期，NEC 公司擬訂了公司的戰略意圖(Strategic Intent)，以發展 C&C(Computer & Communication)的技術融合，作為企業全體發展努力的目 標，除了將這個意圖於全公司員工宣示之外，並且，也傳達這個意圖給包括顧 客的全體外界。內部由高階經理人召集成立「C&C 推進委員會」負責督導核心 產品及核心能力的開發，並設立跨越事業部門利潤的協調團隊。配合這個架構， NEC 公司投入資源於半導體零組件 VLSI(超大密集積體電路)的開發、大電腦系 統分散處理能力、通信方面則投入 ISDN(Integrated Service Digital Network) 研究，以累積核心競爭力。另外，1987 年透過技術合作與義大利 Honeywell 公司及法國 Bull 公司簽訂大型電腦的合作，取得相關技術。NEC 公司的各項 作為都朝著共同目標，循著擬訂好的戰略意圖，全公司一齊努力以赴。看似三 個不同領域的事業，通信、電腦、半導體事業，實則彼此是相輔相成的核心能 力。這些不同領域的複合，創造許多 NEC 的核心能力及核心產品，構成強而 有力的核心競爭力。GTE 公司卻欠缺清晰的戰略意圖、策略架構，公司高階主 管對於下一波，產業致勝的關鍵技術，未有一致的共識。事業部門主義，使得 公司力量分散，難以建構屬於公司的核心能力，與其他公司的合作，不但無法 獲得核心能力，反而形成自己的退場機制。NEC 公司強調的是能力組合，蓄積 公司的核心能力。而 GTE 公司強調是事業組合。差異的策略思維使得兩家公. Ch. engchi. - 11 -. i Un. v.
(21) 司的作為絕大不同！普拉哈認為核心競爭力的戰略思維是決定兩家公司發展結 果不同的關鍵。 相同的情形，發生在本田汽車(Honda)與克萊斯勒汽車公司。1980~1988 年時 期，本田汽車成長了 200%。克萊斯勒公司為了製造成本的降低，將引擎及傳 動裝置，視為零組件，交由日本三菱公司及韓國現代公司生產，使得愈來愈依 賴兩家公司。然而本田汽車卻將引擎技術視為公司核心能力，認為引擎是影響 汽車功能，最為關鍵的技術。因此，投入資源不遺餘力。例如，本田汽車專注 於一級方程式(Formula One)的賽車，藉此可以了解自己開發的引擎實際的性 能，從而不斷改善。也從參加一級方程式賽車，建立公司生產車子的優異性能 及鮮明的企業形象。本田汽車視引擎為核心能力，積極投注資源。克萊斯勒公 司卻將核心能力輕易外包，造成克萊斯勒公司在引擎製造能力的退場機會。企 業戰略意圖的差異，結果其作為，可能甚至背道而馳。. 政 治 大. 普拉哈和哈默爾為戰略意圖所下的定義是：一個雄心勃勃的夢想，它是企業的 動力之源，它能夠為企業帶來情感和智能上的雙重能量，藉此企業才能邁上未 來的成功之旅。 如果把企業的戰略體系架構（即包括功能配置、競爭力獲取、 資源重組在內的策略藍圖）比喻為企業的大腦的話，那麼戰略意圖則是企業的 心臟。 戰略意圖應該表現出一種迎接未來挑戰的張力。. 立. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. er. io. sit. 二. 核心競爭力. al. n. iv n C 公司的核心競爭力來自創造出奇制勝的產品，要比競爭者更快、成本更低地建 hengchi U 立公司核心能力。而優勢的來源為出自管理者有效整合多個技術與生產技能， 轉化為核心能力，使個別企業得以因應多變環境。多角化企業有如一棵大樹， 樹幹及主枝幹，就像核心產品。小枝幹是事業單位，樹葉、花、果實則是終端 產品，而帶來養分、生機、及穩定性的根部系統則是核心能力。只看樹葉、花、 果實的終端產品，是無法看到樹的力量，看不到企業的核心能力。核心競爭力 是企業的核心能力及核心產品重複組合的整體力量。例如花旗集團(Citicorp) 建構其 24 小時的全球性資訊作業系統，建立花旗的獨特核心能力，使得花旗與 其他競爭者有 24 小時的全球性差別化的服務。又如 3M 公司的許多事業，如「便 利貼」便條紙、磁帶、底片、膠帶、砂紙等，其實是包括基板、塗裝及黏著濟 等事業領域，經由不同設計組合這些不同能力而組成的不同事業。看似多角化 的各事業，實際上是其他由少數幾個共享的核心能力重複組合而成。. - 12 -.
(22) 企業如何識別自己的核心能力，第一、核心能力可以幫助企業進入更多元化市 場，例如顯示系統，可以使企業進入計算機、迷你電視機、膝上型電腦、汽車 儀表板等。第二、核心能力可以幫助其終端產品的顧客迅速地、明顯地得到好 處。如本田汽車的引擎就是。第三、競爭者難以模仿。因此，若是企業的產品 僅僅是價格上具有競爭力，如 OEM 產品雖有成本優勢，並不能視為具有核心 競爭力，難以帶來企業的永續、穩定的利潤。. 三. 建構企業核心競爭力. 普拉哈和哈默爾認為在競爭環境日益嚴峻的今日，企業要制勝關鍵在於確立戰 略意圖(Strategic Intent)，明確揭櫫企業當前所面臨的任務和挑戰目標。公 司內組織上下一致的目標，並且對顧客及外界明白宣示。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 公司組織全員檢討達成戰略意圖所需核心能力是什麼?應該要常自問: 如果未能掌握核心能力，企業仍能維持這個事業的領先多久?. z. 如果沒有這個核心能力，企業未來會流失那些機會?. z. 如果有了這個核心能力，企業會有機會進入多元產品市場嗎?. z. 如果有了這個核心能力，企業可以帶給顧客明顯獲益?. ‧. z. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. 一旦企業對於未來發展所需的核心能力，已有清楚認知，對於如何建構企業自 身的核心競爭力普拉哈和哈默爾提出以下幾個作法：. engchi. z. 投入資源以獲取所需技術。一如花旗集團為了在其他同業的競爭中提 供差異化服務，積極投入資源以建構全球 24 小時運作的資訊系統。. z. 將核心能力等資源充分於各事業領域上活用。例如 3M 及本田汽車之充 分活用核心能力於各事業領域的各項產品。. z. 加速各項策略聯盟。如 NEC 公司之策略伙伴，與 Honeywell 的合作以 獲取進入大型電腦領域及半導體領域所需核心能力。. 綜合上述，核心競爭力具有以下的特性. - 13 -.
(23) z. 價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，能顯著地降 低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企 業帶來競爭優勢。. z. 稀有性。這種能力必定是稀有的，只有少數的企業擁有它。. z. 不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代，在為顧客創造價值 的過程中具有不可替代的作用。. z. 難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難 以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到， 而是難以移轉或複製。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水 平的利潤。如企業產品或製程的專利或黑箱產品(Black Box)。. 立. 政 治 大. 第二節 永續的企業經營. ‧ 國. 學. ‧. 1900 年哈維．汎世通(Harvey Firestone)在美國俄亥俄州的亞克朗市(Akron)創 立「Firestone Tire & Rubber」汎世通輪胎公司，初期以行銷汽車輪胎為主， 輪胎的生產製造全數外包。1902 年哈維決定自己生產，在亞克朗市蓋了自己的 輪胎生產工廠。哈維由於年輕時期在底特律自己叔叔的工廠工作時，剛好結識 了後來要創業成立福特汽車公司的亨利福特 (Henry Ford)。1906 年哈維與亨 利作了第一筆輪胎的生意之後，汎世通便持續供應福特汽車大半數的輪胎，後 來福特汽車發表了 T 型車(Model T)在美國市場大受歡迎，哈維的汎世通公司的 輪胎，因為供應福特汽車超過半數的輪胎，公司因此立刻坐大。其後，哈維繼 續投資，擴大產能，並積極的投入輪胎的研究發展。同時與福特汽車持續保持 緊密的友誼及合作關係。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 比較起其他的競爭者如美國橡膠公司(US Rubber)等生產多種產品，雨具、消 防水管，注射針筒等等，汎世通公司更為專注於輪胎製造事業，1930 年代當美 國汽車爆炸成長期來臨時，帶動了輪胎需求的激增(1910 年美國輪胎年出貨量 約 200 萬個，1925 年時達到 5900 萬個)，汎世通公司得以全體動員，迅速的 回應，而其他競爭者由於產品種類多，分散了力量，反而落後給汎世通。汎世 通公司因而爭取了莫大的商機，市場占有率也因此逐漸提昇。除此之外，汎世 通公司積極在研究開發方面的投資，使得其產品具耐久與專業化特色。當時汎 世通公司出產的創新輪胎包括時髦的鑲邊及輪網設計，風行美國市場，成功的 阻斷其他競爭者的市場掠奪。. - 14 -.
(24) 另一方面，汎世通在生產流程方面的創新也讓汎世通公司在競爭日益激烈的美 國輪胎業中，立於不敗。汎世通專注投入於生產流程改造，逐步改善，發展出 獨特「橡膠浸染」流程，將織布完全滲透到橡膠內，再進行硬化處理，使得橡 膠形狀一致。這個獨特「橡膠浸染」流程使得產出的輪胎使用壽命更長，行駛 里程增加，安全性更好。汎世通的競爭力也因此大為提昇。汎世通將此生產流 程，完全應用到公司的每一座生產輪胎工廠，在對消費者的廣告宣傳上也都以 此生產的特性及產品的優異性作為訴求。 汎世通公司也建立自己的價值觀，強調汎世通「是個大家庭(as a family)」的價 值觀，在勞資糾紛頻繁的當時，汎世通以家長式管理對待員工，建立良好的勞 資關係。1916 年哈維興建了「汎世通園區」(Firestone Park)，低價提供上千 戶房屋住宅予公司員工。同時，推動一天工作八小時的新規定等措施。. 政 治 大. 1920 年輪胎業開始走下坡，輪胎需求不斷增加，但是，新投入的同業更多，競 爭愈來愈激烈。1922 年美國的輪胎業者達 274 家，激烈的價格競爭(1900 年到 1925 年的 25 年時間，輪胎價格下降了 80%，為當初的 5 分之 1 以下的價格！)。 不但如此，由於不斷研究開發的投入，輪胎的平均壽命從 800 公里，延長到 32,000 公里的 40 倍！產業由盛極而衰退，許多業者紛紛結束營業。汎世通公 司因為哈維在經營上維持了上述公司的承諾(Commitments)：正確的策略(專注 於輪胎事業)、源源不斷的投入資源(產能擴大、擴廠及積極研究開發)、改善流 程(獨特的生產技術)、緊密的關係(與重要顧客福特汽車關係及良好的勞資關 係)、樹立公司價值觀(汎世通公司是一個大家庭)，使得汎世通公司在激烈的淘 汰競賽中勝出，1937 年美國輪胎業者僅存 50 家左右。而汎世通公司在 1935 年躍居為美國第三大輪胎公司、全美排名第 60 大的公司。此後，汎世通公司 維持並繼續強化其創業初期的承諾，汎世通公司的榮景得以維持到 1970 年代。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 1955 年殺手級輪胎業者悄悄地在歐洲誕生，法蘭索瓦．米奇林(François Michelin)出掌米奇林輪胎公司，以其新研發的輻射輪胎(Radial Tire)的領先技 術，逐漸席捲歐洲市場，1960 年代，米奇林不斷在歐洲擴大輻射輪胎的產能， 市場占有率從不到 10%，激烈增加提昇到 75%的歐洲輪胎消費市占率。許多歐 洲的輪胎業者，因而紛紛關門大吉。米奇林公司於 1960 年中葉，進入美國市 場，開始供貨給席爾斯(Sears)百貨，並在北美建造第一座輻射輪胎工廠，米奇 林並獲福特汽車高級車種林肯-大陸(Lincoln Continental)的採用配備。 汎世通公司面臨來勢洶洶的歐洲輪胎業巨人來襲，竟然此後的拾數年之期間， 節節敗退。1988 年，最後，淪為日本普利司通輪胎(Bridgestone)所購併。於 2000 年時又因為提供給福特汽車公司的休旅車「探險家(Explorers)」的輪胎有 安全上問題，而結束了汎世通與福特汽車將近一世紀的緊密合作關係。 - 15 -.
(25) 然而，同時期的固特異輪胎(Goodyear Tire & Rubber)公司，面臨米奇林輻射 輪胎的衝擊，雖然也跌了一跤，卻能再度崛起成為一家美國卓越的公司，維持 至今日，依然如是。 這是一個經典的故事，出自唐納．薩爾(Donald N. Sull)在「成功不墜」(2003) 一書中用以論述企業何以維持成功不墜，綿延流長的理論模型。 唐納的理論的簡要列於下： 一、 成功方程式(Success Formula) 優異的創業者如哈維．汎世通(Harvey Firestone)創立汎世通輪胎公司、蘿 拉．艾許莉(Laura Ashley)創立 Laura Ashley 服飾公司、史帝夫．賈伯斯(Steve Jobs)創立蘋果電腦公司等企業家，之所以有傑出的公司成就，其重要原因是 創業之初，大膽地為公司作出明確的承諾，這些承諾使得公司得以脫穎而出， 出類拔萃。這些包含創新的策略、流程、資源、關係及價值等五大因子的管 理承諾(Managerial Commitments)，促使公司組織全員約束在一個行為軌道 上運作，構成公司的主要性格，行為模式。由於創業者的行為模式，促使公 司於創立初期，有了優異的表現，使得公司更為深信，延用這些行為模式， 將可以維持公司繼續的成功。這個界定公司組織上下行為模式的管理承諾， 稱為公司的「成功方程式」。構成「成功方程式」的五個因子如下：. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i Un. v. (一) 策略：策略架構就是公司如何看待企業外在的環境。. Ch. engchi. 擬訂公司未來發展的方向，希望成為什麼樣的公司？公司的競爭對手在 那裡？公司的市場為何？主要顧客在那裡？行銷通路在那裡？那些顧客 可以忽略？達成目標的措施的優先次序策略為何？ (二) 流程：就是公司做事情的方法。 如公司的組織流程，產品開發流程、各產品的製造流程、供應鏈的流程、 顧客服務流程、資本(金)預算管制流程、人員召募、主管升遷流程、報 告決策流程等。 (三) 資源：就是公司所擁有可以幫助公司與競爭者競爭的東西。 公司的主要競爭力在那裡？核心技術為何？研究開發、創新的活力為 - 16 -.
(26) 何？顧客心目中本公司的品牌、產品的意義？先進的生產設備與否？ (四) 關係：就是公司如何與利害關係人(Stakeholder)及內部環節之長久連結。 與投資者、供應資金者的關係、與政府機關的關係、業界的關係、供應 商、外包合作廠商、策略聯盟廠商等的關係、與經銷商、配銷商、顧客 的關係、與員工的關係、與地區社會群體的關係等等。 (五) 價值：就是公司可以鼓舞全體員工士氣、團結在一起、以及公司與眾不 同的信念。 公司的成立宗旨為何？公司的使命是什麼？與競爭者公司的差異在那 裡？公司支持那些公眾共同關心事務？反對那些公眾共同關心事務？公 司堅持的價值觀為何？堅持什麼有意義的理念？等促使全公司上下一心 的共同奮鬥的價值觀。. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大. 二、 企業行動慣性的陷阱. ‧. 米奇林公司在 1955 年崛起，以領先的技術自行研發的輻射輪胎，比較當時 同業所生產的傳統的斜紋簾布輪胎(Bias Tire)，具有更長平均壽命(二倍的平 均壽命)，可降低因爆胎導致車禍的機率、以及減少 5%~10%的耗油量等的 優異特性。因此，從德國、奧地利、英國、義大利，迅速的鯨吞了歐洲的輪 胎消費市場，1970 年初期，米奇林公司已經是歐洲輪胎製造業稱霸盟主了。. er. io. sit. y. Nat. al. n. iv n C 汎世通公司，多年來一直將產品銷往歐洲，在歐洲市場也名列 10 大輪胎供 hengchi U 應商。目睹米奇林在歐洲紛紛撃敗競爭對手，汎世通公司可謂恭逢其盛，迅. 速感受到輻射輪胎時代來臨的危機，同時也體認了輻射輪胎為不可忽視的新 興商機。汎世通公司積極的回應，但循著數拾年來的既有行為模式，不變的 生產模式，沿用原有傳統設計基礎，加以改良的產品，推出帶束斜紋輪胎 (Belted-bias tire)，汎世通宣稱效果優異。但消費者後來，慢慢發現這個帶束 斜紋輪胎與傳統的斜紋簾布輪胎並無實質差異時，銷售量便迅速下滑。同時， 1972 年，福特汽車宣佈未來的車種將全面採用輻射輪胎的為配備時，汎世通 公司為短時間達到輻射輪胎的量產的目的，將現有工廠流程調整、修改，完 成量產輻射輪胎工廠，作為對福特汽車及市場需求的回應。但是，隨後發生 了產品的品質瑕疵問題。1978 年，發生了必須召回汎世通 500 型已在消費 市場的 870 萬個的輪胎，這些召回處理，使汎世通公司蒙受約達一億五仟萬 美元的損失。為當時美國有史以來最大的消費者召回事件。. - 17 -.
(27) 汎世通公司另外在決策上的疏忽，就是，在調整生產流程建立輻射輪胎工廠 的同時，未意識到輻射輪胎平均壽命為傳統輪胎的兩倍，亦即未來需求量在 理論上只會及過去需求量的一半的趨勢。未進行整體工廠產能調整評估，立 即著手關廠的檢討。當時美國輪胎業在美國生產工廠有 57 座，米奇林跨入 美國市場後，被迫關廠有 29 座！市占率為 24%的汎世通公司最後僅關閉一 座。汎世通公司在這方面的明顯遲緩的反應，致使後續負擔了許多不賺錢的 工廠在財務方面的額外沈重成本。 1979 年失去耐性、憤怒的汎世通公司的股東在年度的股東大會上，提議要求 開除失職的高層經營團隊，並要求清算公司，將清算所得分發給股東。汎世 通公司沒有遭受清算，隨後接任的執行長，大力整頓，組織重整，讓汎世通 公司免於破產。1988 年，另一個來自亞洲的日本輪胎業鉅子普利司通輪胎公 司，購併了一蹶不振的汎世通公司。. 政 治 大 汎世通公司的處事風格，行為模式，成功方程式，使得汎世通公司維持創業 立 ‧. ‧ 國. 學. 後半世紀以上的企業榮景。但是，經營環境改變了，原有的行為模式、成功 方程式卻無法繼續保證會後續的成功。這種情形不僅發生在汎世通公司，例 如，廸吉多公司(Digital Equipment Corp.)、通用資料公司(Data General Corp.)、王安電腦(Wang Laboratories.)、蘿拉．艾許莉(Laura Ashley)服飾 公司、英國西敏銀行(National Westminster Bank)等也都有類似的情形，都 是因為陷入成功方程式的行動慣性的陷阱，導致後來的一敗塗地。. io. sit. y. Nat. n. al. er. 唐納．薩爾認為未能審視經營環境變動而一味維持原來的成功行為模式的現 象，稱為企業抱持著僵化的成功方程式，而陷入行動慣性的陷阱。這個行動 慣性陷阱是造成企業面臨新的競爭者、新的經營環境，無法採取正確回應而 導致失敗命運的主要原因。. Ch. engchi. i Un. v. 以下發生僵化的成功方程式的情形： (一). 策略架構變成公司的眼罩。 策略架構是左右公司領導人與員工對外競爭環境的認知，由於過去的 成功，使得企業領導人偏向以過去經驗推斷未來，促使當經營環境改 變時，忽略潛在危機，而陷入經營上的盲點。汎世通公司看到輻射輪 胎時代的來臨，由於陷入行動慣性陷阱，仍然偏向以既有的認知，以 為傳統輪胎繼續可以使消費者接受，但後來的事實證明，是行不通的 作為，結果是銷售量下滑，反而錯失及早投入輻射輪胎的研發及生產 的寶貴時間。 - 18 -.
(28) (二). 資源僵固變成公司的重擔。 投入的資源包括技術專利、建立的品牌形象、已有的工廠設備等有形 與無形資源，將促使企業面臨新挑戰時、新環境變動時，企業領導人 受到重新變換所需支付成本的約束，擔心影響損及原有獲利情形，不 願重新配置重要資源以回應新的環境變動，而偏向局部修正，簡化回 應挑戰，這是行動慣性使然。而等到警覺發現需要全面回應時，卻已 錯失可以後發先至的良好機會。如汎世通公司面臨福特汽車宣佈全車 系要採用輻射輪胎時，為爭取時間與金錢，便調整現有生產流程，因 陋就簡的方式回應，最後只好自食產品品質瑕疵，必須召回的惡果！ 而在產品形象的損失，更是無法計數。. 政 治 大. (三). 流程變成公司的例行作業。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 成為成功行為模式的流程，由於這些流程運作的極為順利，某些流程 往往會漸漸簡化或省略，例如，新產品或因應環境改變所需經過的實 驗流程，因為駕輕就熟，會從已經成為公司的標準流程中被簡化、忽 略，周而復始，成為漠不關心的例行作業。這個作法當現有產品仍有 強大競爭力時，可以為企業創造更高的利潤。然而，當需要全新流程 時，省略應有實驗流程，僅存的例行作業，在應該注意事項被忽略了， 結果將使企業陷入不可預知的錯誤。汎世通公司面臨市場對輻射輪胎 需求，以現有的流程，僅作調整生產流程來回應，結果，未能及早防 範瑕疵產品發生於未然。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. (四). 關係變成公司的桎梏。. 創業初期以來逐漸建立起來的企業各種關係，勞資關係、與顧客、經 銷商、合作伙伴、供應商、外包商、政府機關、同業關係、投資者以 及公司未掌握的特殊資源的擁有者的策略聯盟伙伴等的關係，當這些 關係作得很好的時候，自然形成企業高聳而堅強的競爭圍牆。造成企 業聽不到周圍改變的聲音、不理會改善、變革的形勢要求，我行我素。 韓國的大宇公司(Daewoo Industrial Corp.)的崛起，由於與朴正熙政權 的特殊關係，在韓國享有各種特權，企業因而迅速壯大。拓展海外國 際的策略，也採取建立政商密切關係路線，獲取有利貿易及投資條件 等的特權，並且高度舉債以加速擴大在海外各國的許多投資行為。 1979 年當朴正熙總統遇刺身亡以後，未能警覺地改弦易轍，1997 年 當南韓遭逢經濟嚴重衰退時，大宇公司便因龐大外債超過自有資產， - 19 -.
(29) 南韓政府以此出面要求大宇公司解散。堅強的關係，此時變成桎梏， 使企業陷入墮落而不自知。 (五). 價值變成公司僵化的教條。 企業有一個堅定的信念、健全的價值觀，可以幫助企業鞏固內、外關 係，使得企業組織上下的奮鬥方向更為一致，可以緊密地連結分散各 個不同工作場所、不同工作崗位的人們團結在一起。建立起這個共同 擁有的價值觀，經營者、管理階層在正式的會議場所或非正式的場合 一再向員工提醒、甚至於列印於員工隨身小手冊，對外的宣傳，也進 而印到公司提供給顧客的文件資料上。形成烙印般，留在企業所有關 係的腦海中。而當環境一旦有了改變，或社會價值觀改變了的時候， 原有價值觀如仍繼續保留，會令企業流失既有顧客群，難以擴大新的 顧客群，而在員工方面也難有共鳴，最後變成束之高閣的僵化教條。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 1950 年蘿拉．艾許莉(Laura Ashley)在英國威爾斯(Wales)創立 Laura Ashley 公司，以英國鄉間男爵夫人衣飾風格為主，以各種花卉為基本 設計，利用天然纖維材質製成衣服。藉此倡導維護英國端莊、中庸的 傳統價值，這個承諾-價值觀，普偏為英國婦女所接受，幾年間 Laura Ashley 服飾公司迅速發展為國際性服飾公司，1980 時已經擁有 500 個店舖，年營業額達 2 億美元的企業。1985 年蘿拉．艾許莉過世以 後，她的丈夫伯納得．艾許莉(Bernard Ashley)繼續愛妻的承諾，維持 浪漫的傳統風格的服飾，但是，愈來愈多的上班婦女，進入職場，流 行的服飾走向實用、表現專業的服裝潮流。蘿拉．艾許莉公司的設計 逐漸不受歡迎，1990 以後的 8 年時間，業績大幅下滑，更換了 6 位 執行長，仍然難以挽回公司衰退的頹勢。這是企業價值觀與社會共同 關心的價值背離的原因，所造成的企業困境。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 三、 管理承諾(Managerial Commitments) 的生命週期 1898 年弗蘭克賽伯林(Frank Seiberling)於美國俄亥俄州的亞克朗市，創立了 固特異輪胎(Goodyear Tire & Rubber)公司，固特異公司與汎世通一樣，創 業時的承諾便界定了公司專注於輪胎事業，在亞克朗市設立總部，創業者弗 蘭克與底特律的通用汽車(General Motors)執行長杜蘭(W.C. Durant)，建立 緊密的友誼及合作關係。固特異公司領導人也做出了承諾，宣揚及落實家長 式管理價值。善待員工的各項作為，包括名為「固特異高地(Goodyear Heights)」的員工社區，安置約 2000 位員工家庭。其他如員工健康、安全、 教育訓練、娛樂等方面，也都有領先同業的創新作為。固特異公司善盡創業 - 20 -.
(30) 時的各項承諾，使得公司運作的很成功，也因而有了豐碩的回收成果。與同 時期的汎世通公司一樣，在眾多的產業激烈競賽中，立於不敗而勝出。1916 年固特異公司已成為美國第一大輪胎製造業者。 1910 年~1920 年的拾年間，亞克朗市是全美成長最快的城市，一如今日的 美國矽谷！，1926 年亞克朗市所生產的輪胎，占美國輪胎總生產數量的 60%。許多在亞克朗市輪胎公司的從業人員，包括執行長等，終其一生在亞 克朗市工作，輪胎公司任職者有 2/3 的人，出生在亞克朗或從小在亞克朗長 大，有 1/3 的人追隨父親的腳步成為輪胎公司主管。外界稱他們為「橡膠族 (Gum-Dipped)」，因為他們出生背景，從事行業，管理價值觀，行為模式都 類似或本質上相同。 當外來的歐洲輪胎業鉅子，米奇林公司以橫掃歐洲輪胎市場的優越產品輻射 胎打進美國的輪胎消費市場時，同為「橡膠族(Gum-Dipped)」的固特異公司， 與汎世通公司一樣，面對輻射胎的競爭衝擊，都重重的摔了一跤。但其後的 結果可是天壤之別！. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. ‧. 1972 年查爾斯．皮里奧德(Charles．Pilliod)接掌了固特異輪胎公司的總裁。 在此之前，查爾斯屬於固特異公司的國際業務部門，曾經派駐英國三年，親 眼目睹米奇林公司發展輻射輪胎的產品的歷程，接任固特異公司總裁後，第 一承諾便是決意讓固特異公司取得輻射輪胎技術的全球領先地位。查爾斯以 在歐洲親眼目睹輻射輪胎獲得消費市場好評的經驗，大力排除內部研究開發 部隊的反對阻力，並且，不依賴現有的製造流程，成立新的技術團隊，不計 成本的花費，到世界各地蒐集製造輻射輪胎最佳技術流程。同時，查爾斯也 迅速著手淘汰過時技術的輪胎工廠。1975 年查爾斯關閉了固特異的第一個不 賺錢的輪胎工廠，比起汎世通公司早了 3 年，之後再陸續關閉一些虧損的製 造工廠，使得公司財務風險壓力獲得舒緩。查爾斯因此渡過了米奇林公司進 入美國市場初期，固特異公司青黃不接的困境，成功保住全球輪胎業的領導 地位。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 查爾斯帶領固特異公司的行為模式，唐納．薩爾稱作轉型承諾 (Transformation Commitments)，因為查爾斯並未如汎世通公司一樣的，循 著原來的創業者留下來的界定企業未來發展行為軌道、行為模式的承諾；唐 納稱此創業時的承諾為「界定承諾(Defining Commitments)」 。相反的，查爾 斯帶領固特異公司，就如同公司全面重新再來，推動類似重新創業的企業轉 型承諾。固特異公司因為成功地完成貫徹轉型承諾的履行，也因此才能克服 米奇林公司所帶來的嚴苛衝擊，而成功再生。. - 21 -.
(31) 許多企業如韓國大宇集團、英國西敏銀行、美國汎世通輪胎公司、英國蘿拉． 艾許莉服飾公司、以及美國廸吉多公司等創業後都維持多年榮景，享受成功 的甜蜜果實。但是，當外在環境改變，由於公司已逐漸陷入行動慣性陷阱， 未能及時著手企業轉型，重新擬訂符合時宜的最適轉型承諾，終於不免遭受 挫敗命運，有的公司甚至從此一蹶不振，淹沒在歷史洪流中。但是，仍有一 些企業如韓國三星集團、美國固特異輪胎公司、日本朝日啤酒、IBM 公司、 諾基亞公司、英國駿懋銀行(LlOyds TSB)等公司卻維持企業長青，當外在經 營環境改變時，經營領導人都能盱衡形勢，改弦易轍，重新擬訂企業有效的 行為模式-轉型承諾以適應新局。使得企業如重生一般，再度享有往後長年榮 景。 企業的管理承諾(Managerial Commitments)有其生命週期，創業時需要的是 界定未來發展的行為軌道的界定承諾(Defining Commitments)，當企業漸漸 邁向成功之路時，需要的是強化承諾(Reinforcing Commitments)，這是繼續 強化原有界定承諾的作為。而當經營環境變遷，使得既有的承諾無法適應時， 為免企業的各項作為背離經營環境，此時就必須大膽的進行企業轉型，揚棄 創業時所傳承下來的界定承諾或強化承諾，重新制訂企業的轉型承諾 (Transformation Commitments)以促使企業重新再生。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 唐納．薩爾為企業的永續長存提供一個實用的模型，說明了創業成功的企業 何以有的企業後來會遭受挫敗，一蹶不振，甚至於終至消失在歷史洪流。而 有的卻能夠從挫敗中，再度崛起為卓越企業等各種現象，並提具極富創意的 解釋模型。唐納說明了與企業生命週期同樣的，企業的管理承諾也有其生命 週期，當發現將走盡了企業生命週期時，藉由大膽的轉型承諾，將使企業在 浴火中重生，得以永續發展，綿延流長。. Ch. engchi. i Un. v. 第三節 日本企業經營『西高東低』的現象 日本經濟新聞每年都會對日本全國優良企業作排名的發表，優良企業的排名是 依企業的「獲利性」、「安全性」兩項指標作評審。所謂「獲利性」指標就是股 東權益報酬率(ROE)，營收利潤率、總資產週轉率及財務槓桿比率的評量。而「安 全性」是指企業負債依存、持有自由現金比率及利息負擔等綜合指數作評量。 1979 年以來歷經 29 次的發表，2007 年 9 月 19 日，日本經濟新聞的優良企業排 名的主辦單位驚異的發現，歷年來排名為第一名的公司，任天堂公司得過 7 次、 Toyota 公司得過 6 次、武田製藥得過 3 次、京都陶瓷(Kyocera) 得過 2 次等等， 總共 29 次的優良企業榜首當中，其中總公司位在京都的企業占了 16 次，即 2 年便有一次由關西(京都為中心)的企業，獲得優良企業的榜首。而關東(東京為 中心)的企業，獲得優良企業的第一名，僅僅 4 次。中部地區(介於關西與關東 - 22 -.
(32) 間)為 8 次，從這個統計來看，日本經濟新聞發表了「日本優良企業的地理分佈 有『西高東低』的現象」 ，亦即從企業「獲利性」 、 「安全性」方面作比較。日本 關西地區一帶(以京都府為中心)的企業經營，比關東地區一帶(以東京都為中心) 的企業經營更為高出。這個報告使得日本再度掀起針對以京都為中心的企業群 進行研究的風潮。 京都式企業經營的風格，究竟與東京為中心的企業集團有何差異點，難道真的 京都式企業經營策略都是那麼成功嗎？京都大學經濟學研究所的末松千尋教授 於 2003 年提出研究論述。值得本研究作為參考。 一、 京都式企業經營的優越性 傳統的日本企業經營成長的成功模式是，從事完成品的製造，擁有可直接 銷售給消費者的產品，再藉著規模經濟、建立品牌、樹立起企業集團的信 用形象，最後發展各產品的相關事業領域，成為「綜合」性企業集團。這 個模式，在戰後 50 年來一直被視為日本企業成功的模式的表徵。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學 ‧. 「集團神話」（因屬於大企業集團可以提升企業地位）、「完成品神話」（直 接向消費者銷售產品的企業較為出風頭、博取值得信賴） 、 「綜合企業神話」 到今天依然根深柢固。但是，打著「綜合」名號的企業，如大榮集團等綜 合零售業，西武集團等綜合民生產業，日棉、東棉等綜合商社，Hitachi、 Toshiba、Mitsubishi、Panasonic 等綜合電機企業，目前的經營都遭遇了 困境，業績不振。這個現象顯示上述的三種神話，已經破滅，或者說是正 逐漸崩潰當中。然而，持續高度成長的，一些優良企業群，如京都式企業。 與一般企業不同。京都式企業即使在泡沫經濟時代，也未隨著「土地神話」 起舞。它們的經營模式，不但不是「日本式經營神話」的信奉者，或稱它 們為破壞者或許更為貼切。由於它們擺脫了「完成品神話」、「綜合企業神 話」 ，因此消費者極少有機會與它們直接接觸。不過，以日本企業平均財務 表現的數值來比較，京都式企業的營收成長率、營業利潤、營業利潤率等 各方面都有驚人的差異，而且事業活動也向全球擴大中。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 末松千尋教授針對『以京都府為中心的企業』 ，其共通策略，獲得好業績、 高成長的優良企業群，稱為京都式企業，用以與一般企業作區分。. 末松千尋在京都企業中挑出屬於電子業的京都陶瓷(Kyocera)、羅姆 (Rohm)、日本電產、村田製作所、堀場製作所、日本電池、歐姆龍 (Omuron)、東星、日本電容器、莎姆克國際研究所等十家企業，與一般電 - 23 -.
(33) 子產業的 7 家系統廠商 Hitachi、Toshiba、Mitsubishi、NEC、Fujitsu、 Panasonic、Sony 做比較，列出 1991 年~2001 年，過去十年間的營業額 變化。可以看出雙方的成長在這十年之間出現大約兩倍的差異。而營業利 潤方面的成長差異，京都式企業獲利的增加更超過了營業額的成長。營業 利潤率方面，京都式企業原為系統廠商的兩倍，10 年間的差距更擴大至四 倍以上。資產報酬率方面，京都式企業與系統廠商的差距也逐漸擴大。這 些系統廠商原是日本產業的火車頭，從戰後到過去幾年，一直是日本優良 企業的代表。日本經濟的發展史，幾乎可以說就是這些系統廠商的成長過 程。但是，這些企業的資產報酬率已經低於日本企業的平均值（以日本平 均股價採用的 225 家企業為基準），反而成為拉低整體平均值的包袱。特 別是泡沫經濟破滅後，所獲利潤跟龐大的資產完全不成比例。股東權益報 酬率來看，在狀況良好時，雙方的差異縮小，但狀況不佳時，對京都式企. 政 治 大 高（也就是財務的槓桿操作較低）的緣故。然而，系統廠商正好相反，由 立 於負債比例相對較高，局勢良好時表現甚佳，但局勢不佳時，就會因利息 業的影響卻不像系統廠商般嚴重。這是因為京都式企業的自有資本比率較. ‧. ‧ 國. 學. 負擔沉重而相對惡化。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4 -- 京都式企業超越系統廠商(1991~2001) 資料來源：末松千尋(2006). - 24 -.
(34) 政 治 大 圖立 5 -- 京都式企業營業利益：超過三倍 資料來源：末松千尋(2006). ‧ 國. 學. 營業利潤率持續提高。. z. 資產報酬率高。. z. 股東權益報酬率穩定，不會大幅衰退。. n. er. io. al. sit. ‧. z. z. Nat. 營業額成長明顯，營業利潤的成長更大。. y. 京都式企業反應在經營成果上可以歸納出幾個特色：. Ch. engchi. i Un. v. 這些特色，應該也是日本企業未來追求的理想模式。即是一、營業額持續 成長，營業利潤率可觀，且不斷改善。二、附加價值較高（能設定較高價 格，或屬於結構性低成本體質）三、自有資本比例較高，對逆境具備較強 的耐力（適於未來不確定的經濟環境）。. 美國商業週刊雜誌 1999 年 5 月以「日本高科技企業的希望」為題，製作 了京都企業的專集。在這份專集上，除了京都陶瓷、羅姆、日本電產、村 田製作所、堀場製作所外，還舉出了日本電容器、KOFLOC 等京都式企業。 在日本景氣持續惡化中，以東京為中心的 Hitachi、Toshiba、NEC、 Mitsubishi 等企業皆陷入低迷不振，相對地，京都式企業卻受到該雜誌的 好評如下。. - 25 -.
(35) z. 村田製作所是陶瓷零件產業界的領先者，零件使用在筆記型電 腦、個人電腦、行動電話、PDA 等各種設備上。營業額 30 億美 元，營業利潤 5 億美元，時價總額達 92 億美元。. z. 京都式企業外國人持股比例較高，例如，Toshiba 的外國人持股 僅 10%，相對地，任天堂為 25%，羅姆(Rohm)和村田製作的更 達到 40%。. z. 日本電產在日本經濟新聞社發表的股價上漲率排行榜上高居第 一。另外，羅姆、村田製作所、任天堂等也名列前茅。. z. 日本電容器從 30 年前起就開始實踐現金流量經營，持有 3.75 億 美元的現金，負債則為零。. z. KOFLOC 的小島社長，1978 年繼承父親的公司以來，每年持續. 治 政 大 東京式企業致力於國內市場，京都式企業則以海外營業額較高， 立 例如，日本電產海外市場占了 75%，羅姆和村田製作所也超過 成長 10%。. z. ‧ 國. z. 學. 50%。. 京都式企業成本意識較高，日本電容器主要工廠的前置時間，數. ‧. 年前就從 22 天減為 11 天，現在更減為 7 天。. sit. y. Nat. er. io. 該雜誌在結論中表示，日本舊企業模式逐漸崩潰中，京都式企業是日本社 會唯一的成功模式，有許多值得學習之處。當時的採訪是在網路泡沫時期. n. al. i Un. v. 進行，即使除去這項因素，該雜誌對京都式企業的高度評價依然可供參考。. Ch. engchi. 二、 京都式企業經營的特徵 (一). 從客觀事實看京都式企業經營 看看這 10 家京都式企業的壓倒性市場占有率情形： z. z. 村田製作所的陶瓷過濾器和陶瓷幅射器都擁有 80%的世界市場 占有率，積體陶瓷電容器也有達到 50%。另外還有不少電子零件 也擁有極高的占有率。 堀場製作所的引擎排氣測量器世界占有率高達 80%，半導體製造 用氣體控制裝置則占 35%，其他各種測量器占有率也相當高。. - 26 -.
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