研究結論

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第六章 結論

第一節 研究結論

台塑企業集團在2010 年發生了幾次工廠的公共安全事件，台灣的媒體、雜誌 便評論著，台塑企業集團在經營之神王永慶辭世之後，台塑企業集團的各個層 面的管理螺絲是不是也都放鬆了！可見，創業者的離開，企業的後續經營是否 能賡續其創業者所建立的經營成功模式，一般是沒有信心的。而台塑企業集團 是否能夠繼續王永慶的榮景，沒有人會知道，還是要繼續觀察。但是，仔細想 一想，如果，台塑企業集團未來的經營不善，難道就是經營團隊未遵守經營之 神王永慶的各項遺訓，才是原因嗎？與其這麼斷定，不如說是經營團隊的不力 吧！因為現在的經營環境與王永慶時代的經營環境是絕對不會一樣，經營之 道，又如何要求一致？或者，過去的經營方式，就可以適應未來嗎？

類似的事情，也發生在日本。Panasonic 公司創業者松下幸之助，於 1918 年 3 月7 日在大阪府近郊租借的二層樓平房，時年 23 歲的幸之助，及年僅 22 歲的 太太、15 歳妻弟，井植歳男，三人共同創立了松下電氣器具製作所(2008 年改 名為Panasonic 公司)。之後，幸之助終其一生，將 Panasonic 公司經營成為 日本最大家電綜合集團公司，幸之助被日本奉為經營之神。

2000 年 Panasonic 公司經營陷入困境，就在幸之助辭世之後的 11 年，中村社 長上任，為了拯救Panasonic 公司，推動日本知名的『中村變革』，針對 Panasonic 公司逐漸老化的組織及陳腐的管理教條，要求全體員工除了創業者 理念，其他全數揚棄。中村著手各項變革措施，改變員工的面對環境變動的老 大心態，使得Panasonic 公司因而脫胎換骨，2004 年~2008 年持續的成長、

獲利，再創Panasonic 公司新世紀。

企業的經營還是需要隨時審度經營環境的動向，調整步伐，必要時更需要改弦 易轍，確立企業經營新策略。但是，仍然有些經營策略上，不變的準則，這是 本研究最大目的，從NEC 個案研究當中，這些不變的企業經營準則，或者就 是成功企業關鍵經營模式，結論如下：

六、 擬訂企業策略發展意圖，建構企業願景

從個案研究中，可以了解，企業經營要獲得成長，必須要有長遠的成長策略，

一如NEC 個案的創立之初，便有成為一流的交換機製造廠商，因此努力在製 造交換機事業的專注，不斷開發創新的交換機產品，累積公司的核心競爭能力。

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從交換機的成功，進而擴大到無線電產品、無線電電信領域、微波通信領域、

衛星通信領域，逐步累積在電信服務技術的核心競爭能力，開發創新核心產品，

漸漸成為在日本通訊領域的領導地位。其間也有碰到技術上的瓶頸時候，於是，

藉由技術合作策略，解決技術上的困難，例如與WE 公司的合作、美軍 GHQ 的通信部門的指導、美國Hughes aircraft 公司的合作、美國通信衛星公司

『COMSAT(Communication Satellite Corporation)』的合作等獲得各項創新技 術的突破。直到今天仍然經由與世界知名通信製造廠商、通信服務廠商合作中，

不斷開發技術創新網路產品。

另一方面，1956 年 NEC 應日本東北大學邀請，共同開發計算用電子計算機。

這是NEC 走進電腦領域的濫觴。其後 1962 年 7 月與 Honeywell 公司簽訂技 術合作契約，獲得大型電腦開發技術，與東芝公司合作開發大型電腦。晚近20 年來，與微軟的合作、與HP 的合作等，與德國 SAP 公司在 ERP 方面的合作。

依然，視電腦的硬體、軟體的開發技術為公司的核心競爭能力，不斷的蓄積。

NEC 的發展軌跡，早期是以成為一流的交換機製造廠商，1964 年小林社長上 任以後訂定「成為世界第一流企業」、「世界第一流的產品」樹立公司往後10 年的企業的努力目標。1977 年更以成為 C&C 結合的公司 Slogan 作為企業策 略發展意圖，直到今天仍是NEC 重要企業核心價值。因此，企業永續，首要 建立企業發展的意圖，一如美國管理學者普拉哈和蓋瑞所提倡的，企業戰略意 圖(Strategic Intent)的擬訂。有了企業策略發展意圖，企業經營上，全體員工才 有共同的目標，一致為企業願景目標效命奮鬥。

擬訂符合企業自身風格(如 NEC Way)的企業策略發展意圖，作為企業願景，未 來發展的目標，就是NEC 公司邁向永續成功的經營模式。

七、 藉由不斷創新，建構企業核心競爭能力

企業發展會產生事業路線的選擇，例如研究開發部門會出現究竟要開發那方面 的技術、在工廠的製造部門會有生產何種產品的疑問、而營業部門也會困惑，

是否也來銷售目前市場最熱門的商品等疑惑。此時，企業如果有自己企業策略 發展意圖或者企業戰略意圖(Strategic Intent)作為方向指標，尋找出企業自己的 核心競爭能力是什麼?針對企業要完成的企業策略發展意圖的目標，確立該努 力的方向，擬訂完成目標的計劃、步驟等等，一步一步踏實的去實現。

關於如何尋找企業核心競爭能力普拉哈認為常問

z 如果未能掌握核心競爭能力，企業仍能維持這個事業的領先多久?

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z 如果沒有這個核心競爭能力，企業未來會流失那些機會?

z 如果有了這個核心競爭能力，企業會有機會進入多元產品市場嗎?

z 如果有了這個核心競爭能力，企業可以帶給顧客明顯獲益?

如何建構企業自身的核心競爭力普拉哈和哈默爾提出以下幾個作法：

z 投入資源以獲取所需技術。

z 將核心競爭能力等資源充分於各事業領域上活用。

z 加速各項策略聯盟。

NEC 公司對於開發核心產品，不遺餘力。近年來，雲端計算成為資訊服務熱門 開發方向，NEC 除了在日本推出各種行業的示範雲端計算系統，同時也在全球 展開各項策略聯盟，以補足開發時程的縮短，以及填補語言、文化上的差異性。

具體的例子就是與西班牙Telefónica 的合作，預定在西班牙及中南美提供各項 雲端計算服務。都是創新核心技術產品的展現。

另一方面，企業多角化的選擇，以及產品是要自己生產或委託外面生產時，核 心競爭能力的認知，可以作為判斷依據，使企業不致迷失了方向。例如本田汽 車認知汽車引擎開發技術是本田汽車的核心競爭能力，因此，努力經營，蓄積、

提昇核心競爭能力，促成本田汽車領先同業競爭，公司業績也因而在8 年時間 有成倍成長。但是，克萊斯勒將汽車引擎開發技術視為零件的開發技術，當自 己生產成本無法降低時，便擬交給日本三菱汽車、韓國的現代汽車生產，希望 將引擎的製造成本降至更低，於是，委託外製。結果，造就這兩家日本三菱汽 車、韓國現代汽車的技術提昇。但是，自己的技術沒有提昇，反而，成為克萊 斯勒汽車在引擎製造事業的退場。克萊斯勒汽車的競爭力更為衰退。何以將自 己的核心競爭力的根本拱手交給自己未來的可能競爭者，而造成自己從該事業 的退場。這是企業欠缺企業核心競爭力思維的結果。

對企業自身的核心競爭力，有充分的認知，從而積極不斷的開發創新企業核心 產品，是NEC 公司另一項成功的經營模式。

八、 認識企業存在的意義，重視顧客滿意

企業存在的意義在於為顧客的需求提供服務、在於為社會的需求提供服務、為 社會共同關心的課題提供解決的服務。這是NEC 公司所追求的企業核心價值，

也是NEC Way 的重要思想。試想：企業送到市場上的產品，如果沒有細心考 量顧客使用產品的目的、使用的方便性，在競爭激烈的消費市場，如何能賣出

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NEC 公司創立初期便以『Better Products、Better Services』作為努力目標，

Better Services 便是提供滿意服務的精神，解決顧客使用產品目的的延續問 題。已有近半世紀的時間，NEC 公司內部推行重視顧客滿意的政策，公司上下，

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使得顧客有超過期待的滿意時，顧客才會發現京都式企業是顧客的Only One 供應商。

從末松千尋的分析，東京集團式經營模式對於供應商的往來交易是一個封閉的 環境，供應商都是集團的成員，產品規格未對外開放，彼此交易的價格也是以 協商而定，品質要求不易貫徹，企業集團形成排外圍牆，成為封閉的無競爭環 境。結果集團企業對外，成本無法下降，利潤產生不易，整體集團對外缺乏競 爭力。

NEC 公司在 1990 年代以前，確有末松千尋所陳述現象，但是，1988 年，年 初NEC 關本社長在年頭訓示，揭櫫海外事業的戰略為「Mesh-Globalization」

亦即在全球展開的生產、銷售活動，從以往的輻射線展開方式，將改為網狀式 展開。供應商的選擇逐步開放到全球各地，尋找符合公司要求的供稱商。不僅 如此，「人、物、金」也逐步邁向「Mesh-Globalization」。特別是PC 相關產品、

Server 產品(Blade Server、NT Server、Thin Client Server 等)、Application Software Program Products 等。而且，對於近年來的雲端計算的解決方案方 面，NEC 更運用策略聯盟以達到水平分工，例如與德國 SAP 公司在 ERP 方面 的合作、與美國Microsoft 公司的合作、與 Intel 公司的合作等。NEC 已經從

「Mesh-Globalization」式策略來達成 NEC 的水平分工制度，獲得莫大的效益。

全面水平分工制度是促成NEC 公司提昇競爭力的重要的成功經營模式。

十、 隨著經營環境變遷，勇於適時變革

1949 年日本政府，面臨戰後的嚴重通貨膨脹，接受當時 GHQ 財政顧問 Joseph Morrell Dodge 提出日本經濟再建方策，即所謂的『道奇計劃(Dodge Line)』，

實施嚴厲的經濟緊縮政策，期望日本迅速結束日益嚴重的通貨膨脹。

日本經濟景氣因此更為深陷低迷，NEC 公司無法幸免遭受波及。公司所訂營業 目標，已經不可能達成。依照日本當時「企業再建整備法」實施公司資產重估

日本經濟景氣因此更為深陷低迷，NEC 公司無法幸免遭受波及。公司所訂營業 目標，已經不可能達成。依照日本當時「企業再建整備法」實施公司資產重估