資料來源：Robbins ＆ Judge（2013：631）
組織變革會帶來組織內部的一些變化，這些變化會產生工作壓力潛在因素中
依 McShane 和 Von Glinow（2009）的看法，離職（turnover）指離開組織、
轉調到其他工作部門，或者試圖逃避不甚滿意的工作環境（轉引自丁明勇、鄭毅
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萍譯，2009：89）。唐大鈞（2001：16）認為，「離職」係指員工與組織終止契約 的一種行為。Mobley（1982）認為離職是指一個接受組織薪資的人，於該組織工 作了一段時間之後，經過個人的考量決定離開，主動終止在組織的身分，此時不 但失去了組織內部的職務及賦予的權利、利益外，並且與原組織脫離關係（轉引 自葉德豐等，2004：246）。離職是員工經過考慮之後，自願否定原有職務的結果，
與原組織完全脫離關係，而失去原來的職務及原職務所帶來的權力與利益（轉引 自張火燦等，2007：27）。黃英忠（1997）將離職分為廣義與狹義兩種︰廣義的 離職為勞動移動（labor turnover），包括地域間的移動、職業間的移動、產業間的 移動，同時也意味著某一特定組織（如公司、工廠、機關等）員工的流入及流出；
狹義的離職則僅指勞動從組織內部往外部的移動（轉引自熊明良、顧良智，2007：
63）。簡言之，離職係指組織成員因某種因素而離開組織。就公務人員而言，狹 義的離職指離開公部門，包括退休、辭職；廣義的離職尚包含調職，即離開現職 機關調任到其他公務機關，而本研究係探討廣義的離職，包含退休、辭職及調職。
離職與離職傾向不同。離職是離開組織的行為，傾向則是個人內心的意義，
爰離職傾向是離開組織前的心理狀態。離職傾向是員工在工作一段時間後，因某 種因素而產生離職的想法，進而找尋其他工作機會，企圖離開現任組織的趨向強 度，其是量測員工離職行為的重要指標（翁慈憶，2010：6-7）。離職傾向（turnover intention）或稱離職意圖，是員工決定離職前的最後思考，能有效預測離職行為，
使組織得以預為準備因應（藍偉峰，2003：4）。
國內多數研究者採用「離職傾向」或「離職意圖」的研究，係針對目前仍在 職的員工，即尚未離職員工為研究對象，由於員工並非真正發生離職行為，也就 是說，有離職傾向或離職意圖者，並不必然產生離職的結果，他有可能以怠工、
曠職等消極方式表達不滿，亦有可能在造成離職的刺激因素消失後，打消離職的 念頭。因此，離職傾向或離職意圖關聯的研究，與實際產生離職的行為之間恐存 有落差，況且有關聯性並不等於有因果關係，故影響離職傾向或離職意圖的因素 與實際造成離職行為的因素間，恐有實質上的差異（馮逸成，2005：12）。本研
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究的對象，係以已離職之人員為研究對象，希冀能以本案例探討行政院組織變革 情境下公務人員離職問題。
有關公務人員離職，依「公務人員任用法施行細則」第十一條第二項：「本法 第十一條第二項所稱機關長官離職時應同時離職，指機關長官退休（職）、卸任、
調職、辭職、免職、撤職、去職、解職或死亡時，其所進用之機要人員，應由原
（新）任之機關長官或其代理人，於同時將該機要人員免職。機關長官停職或休 職時，由其代理人視業務需要辦理。」本研究對象係指上述之退休、調職、辭職。
貳、離職的分類
離職在傳統分類上，依照員工係出於自願或非自願，分為自願性離職
（voluntary turnover）與非自願性離職（involuntary turnover）兩類型。自願性離 職包括：係個人因素而自願離職，如退休、遷徙等；因組織因素自願離職，如待 遇、升遷、工作輪調；因個人因素與組織因素綜合影響而選擇自願離職，如辭職。
非自願性離職一般為雇主或組織不願再雇傭，但員工仍想繼續留在組織中，如解 雇、開除、裁員等（熊明良、顧良智，2007：64）。
Abelson（1987：382-383）從員工控制（employee control）及組織控制
（organizational control），將離職是否為自願（Yes/voluntary；No/involuntary）和 是否可以避免（Yes/avoidable；No/unavoidable）兩個構面，分為四類：
A 類：員工因為組織問題而選擇離開組織。如：待遇較好、工作條件佳。
B 類：員工因組織的強迫而離開組織，即被迫離職。如：開除、強迫退休。
C 類：因員工個人因素而選擇離開組織，非組織因素。如：生涯規劃、照顧家人。
D 類：非員工自願且非組織因素所造成的離職。如：生重病、死亡而離開組織。
Abelson 的離職分類，如下表 2-5：
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資料來源：Abelson（1987：383）
本研究主要係探討行政院組織變革情境下公務人員離職問題，在配合行政院
間接影響離職意願，而工作滿意（job satisfaction）和組織承諾（organizational commitment）則直接影響離職意願。另外，家庭責任也會影響個人離職意願。
組織因素方面，員工是否能正確認知自己在工作中的角色、工作本身的特質，
以及組織的政策、制度、措施及管理模式等，都可能對員工的離職意願產生影響。
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個人與組織間彼此的價值、特質和風格上能相符或趨於一致的話，組織和個人都 會產生較高的績效、滿意度和承諾感，員工離職意願相對會降低。組織外在的工 作機會對承諾直接造成影響，進而影響離職意願（熊明良、顧良智，2007：67-71）。
綜上，影響離職的因素很多，但不外個人、組織（包括組織制度、工作內容、
管理方式等）及外部環境等主要面向，各個面向都有不同的因素；各面向亦會相 互作用，進而會影響人員的離職行為。
肆、與離職相關的模型
員工離職研究可追溯到 20 世紀初。March 和 Simon（1958）合著的「組織論」
一書中有關員工離職的總體模型是早期影響較大的模型，他們的假設是員工在理 性決策之下，建立了員工離職模型。該模型包括兩個主要影響離職的決定因素，
即離職可能性與離職意願（熊明良、顧良智，2007：75）。20 世紀以後，發展出 很多探討員工離職的模型，僅列舉以下幾種離職模式作探討：
一、Lee 和 Mitchell 的自願調職的開展模型（unfolding model of voluntary turnover）
Lee 和 Mitchell（2001）認為員工在決定是否離職前，主要考量是有無系統的 震撼事件以及個人決策架構。系統的震撼指引發員工思考工作的重要事件（如：
與其他公司合併）；決策架構指一系列的內化規則及影像，解釋發生的事（如：
根據過往的經驗，這是正確的反應嗎？）。自願調職的開展模型（如圖 2-4）會產 生 4 種可能決策路徑（轉引自張善智譯，2006：141-142）：
（一）決策路徑 1：對系統的震撼與決策架構相符。
（二）決策路徑 2：發生了對系統產生震撼的事件，但與決策架構不符，並 沒有其他工作可供選擇。
（三）決策路徑 3：系統發生震撼且無法與決策架構相符，但有其他工作可
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以選擇。因有另一個工作可做，比較目前和未來可能的工作，如認為 新工作不比留下來好，會選擇留下；如對目前工作不滿意，認為新工 作比較好，會選擇離開。這也是個困難的決定，儘管它有另一個選擇。
（四）決策路徑 4：系統並無震撼產生（沒有發生什麼事），因此也無決策架 構可以考量，不會想到要離開。在這種情況下，如果覺得不滿意，在 合適的狀況下可能會想離職，否則不會願意被這個問題困擾。
此模型指出，離職的決策可能起因於「系統的震撼」，組織變革即可視為一 種系統的震撼。再經過「決策架構」，依據個人的內化規則、影像、經驗判斷是 否相符，若不符，看有無其他工作機會，再作「額外考量」。但對於「額外考量」
並未說明，此部分可藉由其他理論來填補，較能完整說明離職的決策過程。
圖 2-4：Lee 和 Mitchell（2001）自願調職的開展模型
資料來源：轉引自張善智譯（2006：141-142）
留下 辭職 負面 正面
決策路徑 2 決策路徑 3 決策路徑 4 額外考量 正面或負面
決策路徑 1
是 另一個工作
系統的震撼
決策架構
否
否 是
是 否
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二、Mobley（1977）離職決策過程模型
Mobley（1977：238）提出離職決策過程模式（如圖 2-5），認為員工對目前 的工作加以評估的結果是滿足或不滿足。若不滿足則會產生離職的念頭或其他退
圖 2-5：Mobley（1977）離職決策過程模型
資料來源：Mobley（1977：238）
三、Szilagyi（1979）離職模型：
Szilagyi（1979：42-52）從組織面向，包含：工作特性、員工關係、組織業
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圖 2-6：Szilagyi（1979）離職模型
資料來源：Szilagyi（1979：42-52）
工作特質
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l C h engchi U ni ve rs it y 第四節 小結
行政院組織改造是為因應全球化以及提升國家競爭力，解決行政機關組織運 作問題，進行有計畫的精簡部會數量、業務及人員，涉及到相關法規及所屬機關 的調整，符合組織變革的定義，屬於學理上的計畫性變革，也是轉換型變革或稱 為第二級變革。組織成員對於組織變革會產生抗拒，這些抗拒因素有來自個人的 因素及組織的因素，使人員採取抗拒行為來表達不滿，包括怠工、曠職、離職；
組織變革的個人因素及組織因素是工作壓力的潛在來源，也會影響人員生理、心 理及行為，導致曠職、離職。是以，抗拒變革因素及變革帶來的工作壓力，都可 能會導致人員離職。
Abelson（1987：382-383）對離職的簡單分類，其中自願性離職的可避免及 不可避免因素，可供探討自願性離職的參考。探討離職理論的相關模型不少，本 研究參考的 3 個模型，主要原因是在探討離職過程中，這 3 個模型彼此有關聯性，
且可以補充彼此不足之處。Lee 和 Mitchell（2001）的自願調職的開展模型提供 了離職決策途徑，而引發員工思考離職問題的起因是重要事件，即模型中的「系 統的震撼」，組織變革類型中，尤其是轉換型變革或稱第二級變革，可視為是系 統性的震撼，也是引發員工思考離職的重要事件。模型當中「決策架構」，係個 人依據自身的內化規則、影像、經驗來做判斷，這種個人判斷、抉擇的心理歷程，
可參採 Mobley（1977：238）的離職決策過程模式，包括對目前工作的評估、工 作滿足感、工作機會及與新工作的比較等。模型當中「額外考量」階段，可參考 Szilagyi（1979：42-52）的離職模型來輔助，尤其是工作特質、員工關係、組織
可參採 Mobley（1977：238）的離職決策過程模式，包括對目前工作的評估、工 作滿足感、工作機會及與新工作的比較等。模型當中「額外考量」階段，可參考 Szilagyi（1979：42-52）的離職模型來輔助，尤其是工作特質、員工關係、組織