第一章 緒論
第一節 研究命題
命題 1:代工策略聯盟中代工廠與客戶間關係愈密切，代工廠愈能學習 到新知識
。代工廠與客戶之間的關係愈密切，代工廠愈能從中學習到新知識，從本研究 個案中發現代工廠藉由與客戶商展技術分享、雙方技術分享、品質的要求、人員 互相參訪以及共同開發新產品以及解決問題的互動過程中，活動愈密切，代工廠 愈能從密切的互動中學習到客戶的知識及技能，也進而提昇本身能力。
命題 1.1:透過生產製造與代工客戶互動學習，代工廠愈能學習到 新知識。
鄭小姐:日本客戶也是會有這樣的情形，會使用 OEM 或者 ODM 的方式，比如像 是日本的客戶 BRIDGESTONE 第一大品牌，不過會比較偏向跟我們一起 合作去開發新的材料、新的結構、新的樣式，透過跟我們一起協同設計
的部份去做發展。會與客戶人員互相拜訪，會訂固定時間，業務就會去
林先生:技術有，技術有一些是硬體，例如說球具它的材料或什麼這一些的，的 一些技術，另外就是比較大的，在生產管理這一塊，生產管理本來就是 台灣的一個強項，但是你可以去看，就是說，像是精實這一塊，日本它 們做得很好，但事實上這一些球具廠，它們以前做過這個，本來是自己 做，本來是 IN HOUSE，後來才釋放，所以他們也懂，它們會提供一些 建議，另外一個還有一個很大的就是在整個管理上，那個會有，譬如說 做大客戶 Taylor Made，Taylor Made 為什麼會成功，一定有它的原因嘛。
林先生:我們就會跟客戶這邊就有一個溝通，像以前的方式，譬如說，客戶他這 些開發構想都出來了，球具長得什麼樣子形狀都出來後，他會丟給代工 廠這邊開模，可是這樣子你會發現，你會浪費很多，比如說客戶這邊一 變，你不知道，還是繼續在做，模具設計已經開好了，他才忽然說他要 改什麼，你要怎麼辦，到後來變成雙方品牌客戶跟代工廠都會共同去做 一些 COST DOWN，所以就會有所謂的協同設計，你跟比較大的客戶會 有一些協同設計，大概是這樣子，所以還是會有去學到一些技術東西。
命題 1.2:透過商展行銷與代工客戶互動學習，代工廠愈能學習到 新知識。
鄭小姐:像是年度的盛事 PGA 秀，高爾夫的 PGA 秀就會過去拜訪，或是日本的 PGA 秀，PGA 秀就會有很多新的產品發表，為了要把產品做好，會有技 術分享，有時候是客戶來教我們，有時候我們也會去教客戶。
林先生:那秀展去參加一個好處，就是這些大的秀展客人也會去，就是去跟這些 客人大聲招呼，那討論一下今年的這一些供貨狀況以及未來的開發這一 些，除了這個以外，另外能把自己本身的開發技術傳達給潛力客戶，另 外像這個，其它部分，其它複合材料應用的部分，像是航太這些我們都 會去，這些秀展我們都會去，目的當然就是說本身的技術介紹，另外秀 展有一個很重要的就是可以去看看別人做了哪些東西，大概是這樣子。
這個東西好像還蠻有用的，因為技術人員還常參加這種秀展這樣子，其 代工狀況大概就是這樣子。
命題 2: 代工廠內部專業人員間知識分享程度愈高，愈能有助於產品 開發能力的提昇。
個案公司團隊內不同專業的人員及部門負責不同的專業領域，將在外部以及 內部所學習的知識藉由不同部門間的專業人員互相討論與溝通後，把所取得的專 業知識進行處理，轉化成為代工廠本身所用。因此代工廠內團隊間的知識分享程 度愈高，愈能將外部所學轉換成代工廠內的知識，也愈能有助於產品開發能力的 提昇。
個案公司藉由團隊會議、團隊分享、專案分享、人員輪調以及 E-mail 傳遞 等各種方式，將不同的知識及技術擴散至整個團隊內，讓個人的學習擴大成整個 團隊的學習，快速的將內部的知識移轉，愈能幫助產品開發能力的提昇。
鄭小姐:如果是內部的話，就是一個做好的成品，就是在製作的過程裡面就會進 行知識的交流，如果去外面學到的內容，就會進行專案的分享，就是技 術二部，客戶工程師的部門就會把制樣的經驗用敘述的方式呈現給大 家，客戶別團隊就會從業務端到量產端所有的成員就是一個客戶別團 隊，如果當某團隊的組成分子學到新的東西，就會透過團隊會議裡面去 敘述出來。在整個以台灣大陸兩邊運作來講，台灣只要以開發為主，大 陸是量產基地，要去轉換，在開發過程中的樣品要去轉換，中間要有一 個轉換期，我們員工就會變成有一組的人在台灣這邊待一陣子，另一組的 人去到大陸那邊去實際現場的製作，之後兩組調換，用這樣的方式去做知 識學習，做知識上的內化。在內部的話可能會透過活動或 e-mail 或網路上 有 EIP 的網站去拓展或其它的管道，內部會進行分享。外部去外面學習進 來的也是，例如這個人去外部受訓或是去客戶那邊受訓、或參加 PGA 秀
回來，一樣可以透過一些內部的活動，去把所獲得知識去做擴散，擴散的 方是很多，可以使用內部講師的方式去進行或者是部門內自己的分享，如 果跨部門的就會在團隊會議的時候，不同團隊的成員都在的時候，就會將 這個東西去做分享。當內部講師可以把這樣的知識去做分享，或者透過它 做出來的產品，如果說有這樣的知識和技術，把它內化成產品的產出，產 出產品之後，內部就會知道有這樣的東西出來了，大家就可以把焦點都放 在那邊，這樣也是一種知識來源的學習方式。
林先生:大的客戶會成立專案小組，因為公司，每一家公司都一樣，因為這些主 要客戶，你還是一定要有這些不同的策略不同的因應，所以這個會有，
事實上在組織制度這個也是會有，就是說，像是我們最大客戶 Taylor Made 它是全球高爾夫球龍頭，那它會講它幾年的發展規劃是什麼這樣子，那 當然你就會配合，這個是你最要把握住的主要客戶，所以你的組織、你 的資源這些大概就會配合客戶去做一些調整這樣子，所以會有。那比較 小的話，大概就沒辦法就真的做到這樣子，組織一整體這樣子。
命題 3:代工廠內部知識及技術的擴散愈快、制度化愈高，愈能將知識 及技術保存於組織內，愈能增加組織能力的提昇。
公司內部及外部人員將在 PGA 秀、人員互訪以及共同開發新產品等所學習 到的知識及技術，藉由文件化 SOP 方式將學習到的知識及技術保留於組織內並 加以制度化。使用制度化方式能讓組織的成員快速及精確的學習到這些知識及技 術，也不會因為人員的流失而使知識及技術消失，因此使用制度化的方式，愈能 增加組織能力的提昇。
鄭小姐:也會使用文件的方式，如果確定是一個標準化的內容就會去把它製成 SOP 去發行。組織上我們是以我們業務做為橋梁，業務當作翻譯的橋 梁，我們內部還會有一個製樣，就是在給客戶這端會有 CE 就是客戶工
程師，客戶工程師就會承接客人業務轉換，如果有的客戶工程師比較厲 害聽得懂英語、日文，就可以現場跟客人直接去互動，看客人要的是什 麼，直接去做出客人要的產品。
林先生:如果外部的技術，不牽涉到客戶自己本身開發的東西，我們就可以大家 分享，那個部分就可能類似像我們剛講的，就是說，技術部門，譬如說 縱使是技術底下他分百客戶別去分，但是它上面還是一個頭，這個頭就 是同樣的，譬如說我們去金屬中心學到的技術，我們跟工研院合作學到 的技術，這些就可以透過這些機制去分享這樣子。
林先生: 基本上，公司還是有透過很多 ISO，那所謂 ISO 什麼東西就是要做到塑 形一致，那你今天你是一個制度的那個應該說修改者或是創立者，除了 講出來以外，這個東西要讓底下的人公司人員去遵所，大概就要把這個 程序做出來，發行出來，這就是所謂的 SOP 嘛，那在製程，或動作流程 這一些這個動作都是要有。
命題 4:客戶要求愈高，愈能增加代工廠的技術與管理能力。
許多代工廠為了要滿足客戶需求，會因應客戶的不同需求而有所改變，客 戶的要求愈多，間接也刺激代工廠增加自己本身的技術以及管理能力。
鄭小姐:如果跟廠商合作，客戶會做供應商管理，供應商管理不外乎就是要 求我們在品質、教期、成本跟服務上要能合乎他們的要求，不過有些公司 會強調創新、創意的部分，在品質、教期，成本上他們會有評鑑的標準，
所以不同的客戶要求供應商，要求的能力會不一樣，例如:NIKE，再要求 我們公司的時候，他要顧到社會責任以及企業形象，所以一定不容許企業 以血汗工廠的名義去幫他製造產品，不然以他的品牌爆發出來，例如雇用 童工、沒有按照大陸勞動法規定，這樣會使他們的形象遭到毀損，美線品 牌要跟我們合作，一定會要求這家公司是有一定的合法性，不會壓榨員
工，不會去做違法的是，甚至有些要求較高的廠商，會有環保上以及安全 上的要求，這些知識和技術會讓我們體制更好，有時候客人要求到公司不 得去做這項技術的提昇，如果沒有達到就會把單子抽走，做了就會使成本 增加，無形的也逼迫內部管理的提昇，以及跟我們合作在產品方面，看要 什麼新的東西，不斷的和我們互動，共同的學習這樣的知識跟技術。
林先生:會，一定會，公司會因為客戶的要求而進而提昇了本身的技術或知識，
因為我們必須滿足客戶的需求，所以會。例如客戶發現到有 PVD 的新技 術，會要求公司去學習這個新技術，把它套用在高爾夫球頭上。