研究限制

1. 本研究採用個案研究法，僅以兩家高爾夫球頭代表企業為研究對象推導命 題，建議後續研究可選取更多產業進行深入研究。

2. 個案研究結果可能受受訪者個人主觀認知影響而造成偏差，建議後續研究可 採取量化問卷調查，以彌補本研究之限制。

參考文獻

中文文獻:

1. Yin, R.K.著(2003)，個案研究設計與方法(Case Study Research Design and Methods)。(周海濤、李永賢、張蘅譯)，台北市:五南圖書出版公司。

2. 王文科(2005)，教育研究法，台北市:五南圖書出版公司。

3. 余雅文(2003)，企業動態能力之深究與衡量，嘉義大學，管理研究所，碩士 論文。

4. 吳思華(2000)，策略九說:策略思考的本質，台北市:臉譜出版社。

5. 林育名(2008)，以資源基礎觀點探討品牌權益之關鍵要素，嘉義大學，行銷 與流通管理研究所，碩士論文。

6. 胡明月(2001)，公司資源與競爭策略關係之研究-以高雄地區在地公關顧問公 司為例，中山大學，傳播管理研究所，碩士論文。

7. 張智為(2003)，核心資源與網絡關係對技術創業公司經營績效影響之研究，

中原大學，企業管理研究所，碩士論文 。

8. 黃廷聰(2006)，代工聯盟中產品開發能力之提昇:知識管理過程觀點，中山管 理評論，第 14 卷第 4 期。

9. 管康彥(1998)，學習型組織的再認識，台北市:麥格羅希爾。

10. 郭生玉(1993)，心理教育研究法，台北市:精華出版社。

11. 陳向明(2002)，社會科學質的研究，台北市:五南圖書出版公司。

12. 陳蜂灝(2002)，組織學習經驗對策略聯盟價值創造之影響，成功大學，財務 金融研究所，碩士論文。

13. 葉重新(2004)，教育研究法，台北市:心理出版社。

14. 鄭誌原(2003)，聯盟夥伴互動因素、夥伴條件與知識移轉程度對廠商能力強 化及績效之研究，雲林科技大學，碩士論文。

英文文獻:

1. Aaker, D. A (1989). Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable competitive Advantage. California Management Review, Winter:99-106.

2. Amit, R., & Paul J. H. Schoemaker(1993). Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal:33-46

3. Barney, J. B.(1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management:99-120.

4. Cohen, W.M., & D.A. Levinthal, (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly:128-152.

5. DiBella, A. J., Nevis, E. C., & Gould, J. M. (1996). Understanding organizational learning capability. Journal of Management Studies, 33(3):361-379.

6. Grant, R. M.(1991). The resource-based theory of competitive advantage:

implications for strategy formulation, California Management Review, 33(3):114-135.

7. Grant, R. M. (1996a). Prospering in dynamically-competitive environments:

organizational capability as knowledge integration. Organization Science,7(4):375-387.

8. Grant, R. M. (1996b). Toward a knowledge-based theory of firm. Strategic Management Journal, 17(Winter Special Issue): 109-122.

9. Helleloid, D., & Simonin, B. (1994). Organizational learning and a firm’s core competence. In G. Hamel & A. Heene (Eds.), Competence-based

competition:213-239.

10. Huber, G. P. 1991. Organizational learning: the contributing process and the literatures. Organization Science,2(1):88-115.

11. Levitt, B., & March, J.G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14:319-340.

12. Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation.

Organization Science, 5(1):14-37.

13. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. New York:Oxford University PRESS.

14. Sandine , B(1996) Communication and the Learning Organization. Paper presented at the Annual Meeting of the Speech Communication Association.

15. Wernerfelt, B. (1984), A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2):171-180.

16. Nevis, E. C., DiBella, A. J., & J.M. (1995). Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review, 36(2):73-85.

17. Zahra, S. A., & George, G.(2002). Absorptive Capacity: A review, re-conceptualization, and extension. Academy of Management Review, 27(2):185-203.

網站資料來源:

1. 鉅亨網 http://www.cnyes.com/

2. 大田精密工業股份有限公司 http://www.o-ta.com.tw/index.php

3. 明安國際企業股份有限公司 ttp://www.adgroup.com.tw/interweb/cht/index.asp 4. 金屬產業智網 http://www.mii.itis.org.tw/default.aspx

附錄一:個案訪談時間表

表附錄一 訪談時間表

個案公司 訪談對象 訪談日期 訪談時間 訪談地點 大田 鄭秀芳小姐

大田發言人

2011 年 8 月 15 號 14:00~14:30 屏東縣內埔鄉豐田 村建富路 8 號 明安 林肯毅先生

明安發言人

2012 年 1 月 3 號 10:00~11:50 高雄市小港區中林 路 26 號

資料來源:本研究整理

附錄二:大田訪談大綱及逐字稿

親愛的受訪者：您好

我是國立屏東商業技術學院國際企業研究所學生辜子倩，目前正著手進行碩 士論文「以資源基礎觀點探討策略聯盟中產品開發能力之提昇」的撰寫，以下是 本研究的訪談大綱，懇請 您撥冗接受我的訪談調查，訪談時間大約 1 小時，

您的賜答對本研究將有莫大貢獻，本研究採不記名方式進行，所有資料僅供學術 研究之用，感謝您的熱心參與與協助。

敬祝 身體健康 萬事如意

國立屏東商業技術學院 國際企業研究所 指導教授：張秋菊 博士

研 究 生：辜子倩 敬上 聯絡信箱：[email protected]

訪談大綱

1. 請您描述 貴公司幫國外顧客進行產品代工目前的概況。

2. 請問 貴公司在代工過程中是否有從顧客那裡學到知識或技術?

若有的話，是學到哪些知識或技術?是透過什麼程序、機制來學習這些知識及 技術?

3. 以顧客的角度來看，顧客可能會跟 貴公司分享任何知識或技術嗎?

4. 請問 貴公司如何將在代工過程中所學習到或取得的知識、技術在公司內部 進行分享或運用?

5. 請問 貴公司在策略、組織以及制度上是如何安排，才能有效吸收以及內化 上述所取得的知識或技術，進一步轉化成為公司的能力?

大田訪談稿

「鄭」代表受訪人:鄭秀芳

「辜」代表訪談人:辜子倩

1. 辜:可否描述國外顧客進行產品代工目前的概況?

鄭:高爾夫這項主要是以美國市場跟日本市場的品牌為主，大陸為新興市場，

不過大田目前幫國外顧客代工的部分就是以美國品牌部分，講美語部分大 概占 65%，日語部分占 35%左右，主要有哪些客戶報表裡有。像美國有 nike…日本第一大客戶 b…stcok。

2. 辜:請問在代工過程中是否有從顧客那裡學到一些知識或技術?

鄭:其實，在大田的話我們主要是在跟客戶合作的話，除了會分客戶的特性，

像美國品牌和日本品牌，美國品牌設計都是由他們自行處理，有些是 OEM，有些則是 ODM，但是 OEM 的成分比較高，不過還是會有一些本 身它的品牌自己設計能力比較不好的，會委託我們去從開始、設計一直到 產出。

3. 辜:在日本客戶也是這樣的情形嗎?

鄭:日本客戶也是會有這樣的情形，會使用 OEM 或者 ODM 的方式，比如像 是日本的客戶 BRIDGESTONE 第一大品牌，不過會比較偏向跟我們一起 合作去開發新的材料、新的結構、新的樣式，透過跟我們一起協同設計的 部份去做發展。

4. 辜:OEM 採用的是什麼樣的方式進行代工?

鄭:OEM 的部分客戶會給一些規格，告訴我們依照哪些品質標準去做，給我 們一些產品的規格，但客戶如果沒有給我們規格就由我們自己去跟他們討 論，這個部分，實際上要做出這樣的東西的話，應該是需要怎麼樣背後的 東西，例如製程的技術或經驗等等，不同廠商，裡面製程裡面既定的參數 也會不一樣、製程的能力也會不一樣，例如同樣一組模具，開這樣的模具

到這家公司它做得出來，到另一家供應商就不會做這麼好，因為裡面的製 程能力是不一樣的。

5. 辜:台灣和大陸是如何分工的?

鄭:大陸是一個量產的基地，如果從 OEM、ODM 來分，那大陸只是一個接單，

例如只是接到一個單子，跟你合作從一開始開發過程裡面，完全只有委託 代工或只是有運用到設計能力，就大陸廠的話，完全只是量產的基地，開 發設計都在台灣，大陸純粹是代工，採用國際分工的方式，把營運總部設 在台灣，生產基地則會視實際的需求設在大陸或是其它的地區。

6. 辜:會透過什麼樣的方式來學習知識與技術?

鄭:會與國外大廠人員互相拜訪，會訂固定時間，業務就會去拜訪，像是年度 的盛事 PGA 秀，高爾夫的 PGA 秀就會過去拜訪，或是日本的 PGA 秀，

PGA 秀就會有很多新的產品發表，就會趁這個機會，把公司新的開發品，

OPEN MODEL 給他們看，告訴他我們目前有這樣新的材料、新的樣式，

新的結構，就是高爾夫特有的商展。為了要把產品做好，會有技術分享，

有時候是國外大廠來教我們，有時候我們也會去教國外大廠。

7. 辜:OEM 所學到的是什麼樣的技術?

鄭:OEM 不一定會學到國外大廠的技術，除非產品是很新的，是從無到有，

基本上都是互相學習，除分他自己有他們的工廠，已經有這樣的製造經 驗，像有些大品牌，幾乎都沒有自己的工廠，現在幾乎都是使用代工的方 式，如果有工廠也只是樣品，只是會把製作過程中的經驗，工程師之間的 互相分享，與美國市場合作，在管理技能上的要求會比較多，管理工具要 求上比較多，例如 CALLAWAY 在我們跟他合作的時候他會要求公司推精 實管理等，管理的工具會比較多。

8. 辜:ODM 所學到的是什麼樣的技術?

鄭:如果跟廠商合作，國外大廠會做供應商管理，供應商管理不外乎就是要求

強調創新、創意的部分，在品質、教期，成本上他們會有評鑑的標準，所 以不同的客戶要求供應商，要求的能力會不一樣，例如:NIKE，再要求我 們公司的時候，他要顧到社會責任以及企業形象，所以一定不容許企業以 血汗工廠的名義去幫他製造產品，不然以他的品牌爆發出來，例如雇用童 工、沒有按照大陸勞動法規定，這樣會使他們的形象遭到毀損，美線品牌 要跟我們合作，一定會要求這家公司是有一定的合法性，不會壓榨員工，

不會去做違法的是，甚至有些要求較高的廠商，會有環保上以及安全上的 要求，這些知識和技術會讓我們體制更好，有時候客人要求到公司不得去 做這項技術的提昇，如果沒有達到就會把單子抽走，做了就會使成本增 加，無形的也逼迫內部管理的提昇，以及跟我們合作在產品方面，看要什 麼新的東西，不斷的和我們互動，共同的學習這樣的知識跟技術。

9. 辜:以顧客的角度來看，顧客可能會跟 貴公司分享任何知識或技術嗎?

鄭:會，像管理方面的知識，他們如果要求你做，他們就會要求你一定要這樣 去進行，例如:NIKE 最近也在推精實管理制度，會要求公司的人去上課。

例如:NIKE 會要求每項產品上面要打上雷射標籤，算是球桿的身分字號，

如果沒有這樣的技術就要去找，如果找不到，他就會和我們一起去處理，

像是共同開發產品，就是在過程裡會有互相的學習，不會是單存他們來教 我們，因為畢竟我們在這個產業上已經有 20-30 年的歷史，因為大田的母 公司，以前就是一個很大的高爾夫製造商，所以既定的製造經驗都已經有 了，在全球的分工上就是台灣接單，大陸量產，所以大陸的經驗會比較豐

像是共同開發產品，就是在過程裡會有互相的學習，不會是單存他們來教 我們，因為畢竟我們在這個產業上已經有 20-30 年的歷史，因為大田的母 公司，以前就是一個很大的高爾夫製造商，所以既定的製造經驗都已經有 了，在全球的分工上就是台灣接單，大陸量產，所以大陸的經驗會比較豐