第五章 國籍航空公司成立低成本航空公司
第二節 研究建議
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有的市場。至於行銷方式，不論是票價彈性、促銷方案等則需就集團立 場包裝更多層次的產品吸引不同的消費者。
三、儘管多數的低成本航空公司進入市場後，因為其低廉的機票吸引多數原 本不搭乘飛機的旅客，亦即創造新的市場；但並非所有地區及低成本航 空公司皆可假設此前提，因此選擇具有足夠需求量或是經濟發展預測樂 觀有助於需求成長的航點乃是評選開航地點的重要因素。(張玉君、周義 華、潘美伶, 2007)
四、相對於國外政府提供低成本航空業者專用航廈、優惠的機場規費，而台 灣政府鼓勵業者成立本土低成本航空公司，不僅降低成立航空公司的門 檻，也調降機場降落費，除了提供本國旅客更優惠的票價，也透過低成 本航空公司將更多觀光客帶進台灣，但為國籍低成本航空公司立於更有 競爭力的位置，政府應釋出使用國內其他次級機場(包括台中、花東、甚 至離島)運量的配套誘因，除提升地方觀光經濟，航空公司獲得成本降低 優勢，相對旅客也可享受較低的票價。
第二節 研究建議
雖然在世界各地有許多低成本航空公司成功的例子，但經營低成本航空 公司不僅是將複製成功經驗，國籍低成本航空公司需要就台灣環境、旅客習 性及深耕顧客忠誠度等面向，調整營運策略及行銷手法；而成為低成本航空 的後起之秀，除了謹守低成本的經營模式外，更需因地制宜、因時制宜地加 入適合本身台灣市場的經營元素或策略，甚至是融入更多提昇企業營運效率 與效益的創意元素。
一、網路銷售
針對低成本航空公司以網路購票為主要銷售通路的特性，故誰能掌握、
吸引網友的心，誰就有機會贏得市場，故鎖定網路、經營社群，瞄準網友的
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使用行為及運用活潑的互動溝通模式，藉由快速滲透的網路行銷，以最經濟 的行銷模式獲取進入市場先機，如
手機通路(Mobile channel)
航空公司網上定位(票價搜尋、超值方案)
航空公司會員俱樂部(經營顧客忠誠度) 二、定位清礎
華航及復興航空分別成立台灣虎航及威航，兩家航空公司分別持有三個 (華航、華信及台灣虎航)及兩個(復興及威航)品牌，其營運航線涉及越洋及 區域航線；而低成本航空公司營運航線約 4~5 小時的區域航線，且採取與全 服務航空不同營運模式，雖目前兩種類別航空公司有向中修正商業模式，及 歐美航空不斷整併(如)，故在營運及行銷策略上定位需謹慎、明確，以免造 成旅客混淆而影響原本客源，如
華航及華信屬全服務航空公司，華航航線由台北(桃園、松山)及高 雄飛往歐、美、澳及亞洲區域等長短程航線，華信則營運國內線及 台中出發之區域航線。
未來台灣虎航則以低成本航空模式營運區域航線。
三、區隔市場
當航空市場進入成熟期後，低成本航空業者進入瓜分大型航空業者的市 場勢不可免，故全服務航空公司(如華航、復興)需更細膩地操作市場區隔策 略，從航線、客層、價位、和服務上強化自己的定位，並從品質和服務上取 勝，而不能僅靠價格競爭因應，依據 O'Connell & Williams 就乘客對全服 務航空及低成本航空公司感知研究，如：
不同年齡層客群
低成本航空公司吸引大量的年輕人，在瑞安及亞洲航空乘客中年輕 人佔比為24%及47%，其年齡層約在24歲且其中87%的旅行目的為探訪朋友、
出國求學並由父母支付旅行費用；另25歲至58歲的乘客中有84%仍較偏好
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全服務航空。而Oxford Economics提出探索的新領域，依人口統計變化 再加上醫療進步，較富有、老化、喜好旅遊人口的區塊，意味著旅客人 數成長。
商務或休閒旅客
商務旅客多為單獨地、休閒旅客多為小團體，而小團體的旅客則多 選擇低成本航空，調查瑞安及亞洲航空乘客中團體客佔比為 45%及 41%。
住宿屬性
經調查瑞安航空的旅客有 31%住一般旅館，而亞洲航空則有 49%住小 旅館或賓館；歐洲旅行業則建議搭乘低成本航空，將購買低價機票省的 錢換得較豪華的住宿，但全服務航空公司的旅客則顯示有 39%選擇一般旅 館，因為這類的旅客需要較多額外的服務。
四、運能整合
據新華新聞網、新加坡聯合早報等報載，東南亞航空公司 2013 年整體 全面虧損，主因中東海灣國家航空業(卡達、阿酋)挾財大氣粗以低票價策略 入侵新加坡、馬來西亞航空的歐洲、北美市場；捷星及亞航掠奪該地區低價 市場，在各市場局勢動盪日益加劇，不利於新成立的航空公司建立決定性的 優勢地位，且由捷星及亞洲航空策略結盟，及日航與捷星日本共用班號做法，
在加密既有班次同時，也網羅廉航及傳統航空客群；如 CAPA 2014 研究新航 透過共用班號(Code-Sharing)、合營(Joint Venture)及股權取得(Equity stake)將航線向世界各地佈網；故華航或復興集團透過上述的合作模式，及 充分利用各機場尖峰、離峰時段配置航班，可建置最大覆蓋面的航線網路和 最高頻繁的航班服務。
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參考文獻
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