第五章 參與公司考量因素分析
6.2 研究建議
本研究是藉由共同配銷個案研究的方式來探討唱片業共同配銷的達成條件，
研究的進行是以參與公司策略面及營運面的考量為出發點，因此本研究中無論是 環境現況的瞭解、或是針對參與公司及個案公司的訪談進行、資料蒐集，乃至於 達成條件的歸納推演，都著重於質化的研究面向，雖然研究的進行方式及範圍已 能滿足本研究的研究目的及課題所需，但就唱片產業的共同配銷議題，如有更多 的研究時間及資源，有以下兩點建議：
1. 從量化的研究方式來探討唱片業共同配銷的效益。
2. 從未加入共同配銷的唱片公司(例如環球唱片、華納音樂)進行考量因素的 探討。
以上兩點研究建議將有助於更完整了解唱片產業共同配銷的達成條件以及共 同配銷對於唱片產業的影響。
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附錄： 訪談資料整理
茲依本研究之訪談計畫及對象列表(如 4.2 所示)，整理訪談資料及內 容如下：
訪談問卷：
_______________先生/小姐，您好：
這是一份關於「唱片業共同配銷達成條件之研究」的碩士論文訪談題綱，本 研究希望藉由台灣區主要唱片發行公司共同成立共同配銷公司(樂伯斯物流)的 個案研究，進而探討唱片業共同配銷的達成條件，並希望透過訪談參與共同配銷 決策之攸關人員，以及參與公司各營運面之管理階層，來蒐集唱片業共同配銷得 以達成的考量因素及條件；相信唯有透過您的參與經驗及見解，才能使本研究得 以順利完成，您的意見對於本研究十分的寶貴和重要。
訪談內容大致分為六個面向，時間約需一個小時左右，大綱如後附，請參閱，
非常感謝您在百忙中撥冗接受訪問。
敬祝：
萬事如意！
單位：國立交通大學 管理學院 碩士在職專班 運輸物流組 研究生：劉菁菁 指導教授：黃台生教授 聯絡方式：(02)2651-8168 #876 電子郵件：[email protected] 地址：台北市忠孝西路一段 114 號 4 樓
【訪談大綱】
1. 參與策略聯盟的動機及策略夥伴選擇：
(1) 請您說明貴公司於 2001 年參與或同意參與共同配銷之動機為何?
(2) 請您說明當時在參與共同配銷時，有無考量參與夥伴的特質?
2. 策略聯盟之合作範圍及合作方式：
(1) 請您說明何以合作範圍僅含蓋共同配銷? 有無考量其他項目? 合作項目 取捨之考量為何?
(2) 以共同配銷的合作範圍而言，何以要以合資成立公司的方式進行? 有無考 量其他合作方式？(如共同委託專業物流公司處理)
3. 參與共同配銷公司間之權利義務及委外管理機制：
(1) 請您說明就參與共同配銷而言，對其他參與公司有無營運上之顧慮?
(2) 如何平衡此些顧慮?考慮哪些平衡之權利義務關係?
(3) 何以平均出資？而不以公司規模之比例出資？
(4) 如何完成機制之建立？
4. 共同配送對公司內部的影響：
(1) 請您說明參與共同配銷，影響之部門有哪些？
(2) 估計有哪些影響?
(3) 如何解決此些問題?
5. 策略聯盟之維持：
(1) 請您說明，當初個案公司(REBS)的維持及發展是否為考慮項目?
若是，有哪些?
(2) 如何達成共識? 達成哪些共識?
6. 策略聯盟之運作狀況及未來改善：
(1) 請問您，共同配銷運作過程中有無發生問題？
(2) 協調爭議或解決問題機制為何?
(3) 若達合約期限，是否有意願繼續參與共同配銷? 您覺得哪些部份需要調整?
如何調整?
訪談內容整理：
訪談對象 1：SAM DUANN 總經理
所屬公司主體：滾石國際音樂(股)公司(ROCK) 訪談進行時間：2005/4/21 13:00 ~ 14:30(面談)
1. 參與策略聯盟的動機及策略夥伴選擇：
(1) 請您說明貴公司於 2001 年參與或同意參與共同配銷之動機為何?
當時在海外就有一些共同配銷的經驗，例如馬來西亞、日本等，後來在韓 國也有類似的合作，只是滾石在其他地區沒有參加，當時滾石方面就覺得應該 朝這個方向進行，因此就跟五大接觸，就往下談了，台灣區的共同配銷的時候 參與的有 EMI 跟 BMG 後來又加入 SONY 就成了 REBS。
當時第一個考慮是 COST DOWN 的問題，另一個考慮是通路態勢的問題，在 當時就有一些兩大連鎖通路系統(玫瑰跟大眾)要合併的消息，因此也會考慮到 如果通路合併的話，對於上下游關係會產生一些影響，因此如果玫瑰大眾合 併，而唱片公司也能在物流方面合併，這樣上下游的關係會比較均衡一點。
這算是物流的策略聯盟，合作的部份包括倉儲、配送、結帳，一開始還沒 包括收款，金流的部份是後來才加進來的，大部分的考量其實是為了節省成 本，尤其因為物流的部份對於競爭的影響很小，因此當很明顯有規模經濟、節 省成本的空間的時候，雖然是競爭者，就有合作的可能，尤其業務還是獨立的，
包括定價、折扣策略等，因此通路的競爭還是存在的，只是後來合作範圍包含 到收款、信用額度控管(抵押設定)，這對於維持跟通路的均衡就有一些幫助，
當然現在華納跟環球也都還是自行處理後勤作業，不過也因為 REBS 的存在提 升了這個產業上游的態勢，因此也相對有受益。
當時，對於滾石本身是有 DOWN SIZE 的迫切感，但是對於市場的萎縮，並 沒有看得這麼清楚，市場的急速萎縮是後來才發生的事情。
(2) 請您說明當時在參與共同配銷時，有無考量參與夥伴的特質?
在當時的考量，如果要在物流方面合作就是要跟五大做結合，而且規模越 大越好，除了規模之外，穩定性越強越好，五大的穩定性包括產品數量、財務 等都是比較好的，因此五大在這方面是比較好的合作對象。
對於外商公司與我們本土公司在文化或是行事風格的差異，反而沒有特別 的顧慮，甚至會覺得透過這樣的合作，可能會比較好，可以學習一些國際公司 在文化上或是管理上的優點。
在當時因為一開始就是決定用 Equal share 的概念跟馬來西亞的合作方式 一樣，以 JV 的方式，因此規模也是一個考量，因此在 FUNDING PARTNER 的選 擇上就沒有再去找其他規模比較小的 LOCAL 公司，當初有想過如果要跟其他公 司合作，未來可以用業務合作的方式。
2. 策略聯盟之合作範圍及合作方式：
(1) 請您說明何以合作範圍僅含蓋共同配銷? 有無考量其他項目? 合作項目 取捨之考量為何?
取捨的考量除了競爭之外，主要先以作業比較一致的範圍來合作。基本上
取捨的考量除了競爭之外，主要先以作業比較一致的範圍來合作。基本上