唱片業共同配銷達成條件之研究-以個案公司為例

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(1)國立交通大學管理學院碩士在職專班運輸物流組碩士論文. 唱片業共同配銷達成條件之研究以個案公司為例 A Study on the Formation of Logistic Alliance in Record Industry: For the Case of W Company. 研究生：劉菁菁指導教授：黃台生. 教授. 中華民國九十四年六月.

(2) ii/111. 唱片業共同配銷達成條件之研究-以個案公司為例 Formation of Logistic Alliance in Record Industry: For the Case of W Company 研究生：劉菁菁. Student：Ching-Ching Liu. 指導教授：黃台生教授. Advisor：Professor Tai-Sheng Huang. 國立交通大學管理學院碩士在職專班運輸物流組碩士論文. A Thesis Submitted to MBA Program of Transportation and Logistics College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master in Transportation and Logistics June 2005 Taipei, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十四年六月 ii.

(3) 唱片業共同配銷達成條件之研究 - 以個案公司為例研究生：劉菁菁. 指導教授：黃台生教授. 交通大學管理學院碩士在職專班運輸物流組. 摘要近年來台灣區的唱片產業在數位音樂以及盜版的影響下，實體音樂產品的銷售面臨急遽下滑的趨勢，在此產業生態變動而唱片發行公司的生存面臨極大挑戰的環境背景下，主要的唱片發行公司在倉儲、配送、收款等後勤作業已有策略聯盟的個案形成，本研究係透過個案研究的方式，針對參與公司在競合關係下的共同配銷考量因素進行探討，進而歸納出唱片業共同配銷的達成條件。本研究透過深度訪談參與共同配銷個案成立之主要成員以及攸關的參與公司管理階層歸納出唱片業共同配銷的達成條件如下： 1. 參與共同配銷的動機在於規模經濟以及分攤風險，策略夥伴的選擇條件在於合作經驗及規模。 2. 參與公司僅能就非核心競爭力的業務範圍進行合作，參與公司基於對唱片產業後勤作業其特殊性及複雜性的共同認知，以共同成立獨立公司的方式進行合作而不委由第三者來處理其後勤作業。 3. 參與公司的權利義務關係建立是基於公平的考量，參與公司與個案公司的管理機制目的在於維持其本身營運的獨立性。 4. 共同配銷對於參與公司的內部影響為作業簡化、降低成本以及提昇內控，對於外部的影響為提昇與通路的協商能力及唱片後勤作業的效率。 5. 參與公司的策略聯盟算是成功的個案，參與公司對於合作的現況均表示滿意，個案公司雖然在名義上為獨立公司但在發展上並無屬於自己的未來，完全取決於參與公司個別的營運及合作關係的演變。. 關鍵字：共同配銷、後勤作業、策略聯盟、競合關係、唱片業.

(4) ii/111. Formation of Logistic Alliance in Record Industry: For the Case of W Company Student: Ching-Ching Liu Advisor: Professor Tai-Sheng Huang MBA Program of Transportation and Logistics College of Management National Chiao Tung University. ABSTRACT Under the impact of digital music and piracy, the sales of physical music products have declined dramatically in recent years. Major record companies in Taiwan have built a strategic alliance in logistic field to face the challenge of environment change. This thesis is a research on the formation of logistic alliance in record industry by means of case study on W company. Through interviewing the members who anticipated in the logistic alliance project and the management team of the record companies in the case, this study concludes the conditions of the formation as following: 1. The motivations of the record companies to join the logistic alliance are the benefits of economic scale and risk sharing. The logistic cooperation experience in other territories and the company scale would be major criteria in choosing alliance partners. 2. The scope of the cooperation is restricted within the business not related to core competence of the joined partners. The complexity and specialty of record industry’s logistics made the joined partners form an individual company to achieve the objectives rather than outsourcing the logistics to third parties. 3. All the rights and obligations of the joined partners in the alliance relationship are base on the concern of fairness in the cooperation while all the management mechanisms between the joined partners and the new built logistic company are to maintain the independency of all the joined partners. 4. The major inner benefits of this logistic alliance are simplifying workflows, saving cost and improving the internal control of the joined companies. The outer benefits are to promote the negotiation ability with the sales channels and to increase the efficiency of record industry’s logistics. 5. Though the alliance is successful, the further development and future of the new built logistic company completely depend on the development of joined companies and the cooperative relationship between the jointed partners. Key words : Logistic Alliance、Co-opetition、Record Industry. ii.

(5) iii/111. 謝誌兩年的在職碩士班生活隨著論文的完成即將步入尾聲，回想起兩年來的點滴與甘苦，心裡的感受是滿溢的，除了多一分自我肯定與成長之外，這一路走來多虧許多良師、益友的幫助以及家人的支持，才得以使工作、課業兩頭忙的生活得以順遂度過。首先，論文的完成最要感謝的是恩師黃台生教授，感謝黃老師在兩年專班生涯中給予的照顧，以及論文研討過程中的耐心指導與鼓勵，總是記得被黃老師一語驚醒那種茅塞頓開與重拾信心的感受，而課業之外，黃老師也給予許多受用一輩子的人生啟發，在黃老師的指導下，兩年來真的獲益良多；同時，承蒙陳武正博士以及鄭光遠博士於口試期間的指導，使得論文的呈現得以更周延。另外，特別要感謝的是於百忙中不吝接受訪談給予指導的滾石唱片段總經理、廖副總、夏副總、王財務長、李經理，EMI 唱片的王財務長、BMG 唱片的任總經理、蘇財務長，SONY 音樂的蔣財務長，以及樂伯斯物流公司的蔡總經理、李財務長，還有我親愛的財務部同事們，有你們的寶貴意見及支持，才使得繁重的課業及學位論文得以順利完成。經過一段社會歷練之後重回學生生活，收穫真的與大學時期不同，尤其在專班中結識許多不同領域而志同道合的朋友真的非常難得，謝謝你們一路走來的支持與鼓勵，讓日子在蠟燭兩頭燒的辛苦之餘，增添許多甘甜與歡樂。其次，要感謝的是從報考到畢業，兩年多來始終不厭其煩陪在身旁給予叮嚀與支持的統立，有你的陪伴，我想我已有足夠的信心與勇氣和你一起迎接下個階段的人生。最後僅將此論文獻給我摯愛的父母及兄長，感謝父母三十多年來不辭辛勞的照顧及開明的教誨，以及向來對我疼愛有加的兄長，有你們的照顧及支持，讓我有最溫暖的避風港，同時也有智慧與勇氣面對人生的挫折與挑戰。. 菁菁謹誌 2005 年 7 月 13 日於中壢. iii.

(6) 目錄中文摘要........................................................... I 英文摘要.......................................................... II 謝誌............................................................ III 目錄............................................................. IV 圖目錄............................................................ VI 表目錄............................................................ VI 第一章緒論 ........................................................ 1 1.1 研究背景與動機................................................ 1 1.2 研究目的與課題................................................ 1 1.3 研究範圍 ..................................................... 2 1.4 研究架構 ..................................................... 3 1.5 研究方法 ..................................................... 3 1.6 研究流程 ..................................................... 4 1.7 論文章節介紹.................................................. 5 第二章文獻探討 .................................................... 7 2.1 音樂產業之特性 ................................................. 7 2.2 台灣唱片產業現況.............................................. 7 2.3 策略聯盟之相關研究............................................ 9 2.4 競合關係之相關研究 .......................................... 18 第三章唱片業產業特性及個案公司現況 ............................... 22 3.1 音樂產品之產製及配銷作業..................................... 22 3.2 個案公司成立背景及過程....................................... 24 3.3 個案公司之業務範圍及運作機能 ................................. 27 3.4 參與公司與個案公司之管理機制 ................................. 30 第四章參與公司考量因素之調查 ..................................... 32 4.1 參與公司考量因素研擬......................................... 32 4.2 訪談設計及訪談過程........................................... 33 4.3 訪談結果： .................................................. 38. 4.3.1 參與公司-滾石國際音樂(股)公司(ROCK)：..................... 38 4.3.2 參與公司-科藝百代唱片(股)公司(EMI)：...................... 43 4.3.3 參與公司-博德曼(股)公司(BMG)：............................ 46.

(7) v/111. 4.3.4 參與公司-新力哥倫比亞唱片(股)公司(SONY)：................. 48 第五章參與公司考量因素分析 ....................................... 53 5.1 參與公司考量因素之比較 ...................................... 53 5.2 個案公司達成條件............................................. 59 第六章結論與建議 ................................................. 63 6.1 結論........................................................ 63 6.2 研究建議 .................................................... 65 參考文獻.......................................................... 66 附錄：訪談資料整理 ............................................... 71 作者簡歷......................................................... 103. v.

(8) vi/111. 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖. 1.1 唱片市場與研究範圍 ........................................... 2 1.2 音樂產業價值鏈與研究範圍 ..................................... 2 1.3 研究架構圖 ................................................... 3 1.4 研究方法 ..................................................... 4 1.4 研究流程圖 ................................................... 5 2.1 價值網.......................................................19 3.1 音樂產品產製圖...............................................22. 表目錄表表表表表. 2.1 台灣正版唱片市場銷售統計表(IFPI 台灣 2004) ....................................................8 2.2 台灣唱片盜版比例(IFPI 台灣 2004) ........................................................................8 2.3 策略聯盟定義彙整表..................................................9 2.4 互補者與競爭者之定義...............................................19 3.1 作業分類表.........................................................29. vi.

(9) 1/111. 第一章緒論 1.1 研究背景與動機依據國際唱片交流協會(IFPI)的統計，2003 年全球音樂市場銷售連續第四年萎縮，降幅達 7.6%，市場規模減為 320 億美元；這令人怵目驚心的統計數字，說明了唱片產業正持續面臨著全球性的劇烈變化，而對台灣區而言，市場規模的萎縮程度尤甚於全球市場的下滑趨勢。究其原因，主要有以下兩者：首先是盜版嚴重侵蝕著唱片業的問題，依據 IFPI Taiwan 的統計，唱片盜版率由 1997 年的 17%逐年攀升至 2001 年的 48%、2002 年的 47%，雖然 2003 年在各方宣導及查緝的努力下，略為下降至 42%，但銷售金額仍高達 131.8 億台幣，近乎正版市場價值的 3 倍。其次係數位音樂的興起，自從 1997 年起 MP3 開始被廣泛運用在網頁上，使得音樂下載變得輕而易舉，數位音樂對於傳統唱片產業的衝擊開始愈演愈烈，這衝擊的嚴重程度可以從 1997 年以來至今，實體銷售金額逐年大幅下降的現象得到印證。在此產業生態變動的背景下，台灣地區之主要唱片發行公司，其後勤作業如倉儲、配送、收款等業務，已有共同配銷的個案形成，本研究基於對近年來唱片產業面臨的衝擊及威脅的深刻體認，同時認為個案中主要唱片公司之間既競爭又合作的關係有其值得探究之處，此外，由於參與共同配銷的公司皆屬於台灣區唱片市場的要角，其合計之市場佔有率超過整體市場之百分之六十，因此這樣的共同配銷個案對於唱片產業應有相當的代表性及策略意涵，本研究基於這樣的觀察而引發研究之動機，希望能透過此一共同配銷個案的研究，探討參與公司對於共同配銷的考量因素，進而探討唱片業共同配銷的達成條件。. 1.2 研究目的與課題基於前述之研究動機，本研究計畫透過個案研究的方式進行下列課題的探討，進而達到對唱片業共同配銷的達成條件進行探討的研究目的，探討之課題如下： 1. 探討參與公司共同配銷的動機及策略夥伴選擇條件。 2. 探討參與公司共同配銷合作範圍之取捨條件及其合作方式。 3. 探討參與公司的權利義務及與個案公司的委外管理機制。 4. 探討共同配銷對於參與公司的影響。 5. 探討共同配銷的維持及未來方向。. 1.

(10) 2/111. 1.3 研究範圍本研究以目前台灣區四大主要唱片發行公司(滾石唱片(ROCK)、科藝百代唱片(EMI)、博德曼唱片(BMG)、新力哥倫比亞唱片(SONY))及其共同成立之共同配銷個案公司(樂伯斯物流(REBS))為研究範圍，進行前述各項課題之研究。下圖 1.1 為本研究之研究範圍，與整體唱片市場關係之示意圖，下圖 1.2 為本研究之研究範圍與唱片產業價值鏈之關係：. 滾石唱片 (ROCK). 科藝百代 (EMI) 華納音樂樂伯斯物流 (REBS). YY 唱片環球唱片. 博德曼唱片(BMG). 新力哥倫比亞(SONY). XX 唱片. ------- 本研究之研究範圍. 圖 1.1 唱片市場與研究範圍. 詞曲作者. 音樂版權公司版權代理公司. 唱片發行公司. 零售商 (唱片小賣店、電子商務公司). 消費者. 音樂製作公司大盤商、中盤商音樂表演者、藝人經紀公司 ------- 本研究之研究範. 圖 1.2 音樂產業價值鏈與研究範圍. 2.

(11) 3/111. 1.4 研究架構本研究之研究架構，以唱片產業之特性、策略聯盟及競合關係等相關理論文獻為研究思考基礎，並藉由對於個案公司(樂伯斯物流)現況包括其成立過程、業務範圍、運作機能等的觀察與瞭解，以及針對參與公司(滾石唱片、科藝百代、博德曼、新力歌倫比亞)相關參與考量因素，包括參與動機、夥伴選擇、合作範圍、合作方式、權利義務、委外管理、內部影響以及策略聯盟維持等之調查，進而探討共同配銷的達成條件，研究架構如下圖(圖 1.3)所示：相關文獻探討音樂產品特性、唱片產業現況策略聯盟之相關研究、競合關係之研究. 個案公司現況. 參與公司考量因素. 成立背景及過程. 動機、夥伴選擇、合作範圍、. 業務範圍、運作機能. 合作方式、權利義務、委外管理、內部影響、策略聯盟維持運作現況及改善. 共同配銷達成條件. 圖 1.3 研究架構圖. 1.5 研究方法依據本研究之研究目的與擬探討之課題，在前述之研究架構下，首先以資料蒐集與整理的方法探討唱片產業之特性以及其配銷作業方式，同時也針對唱片通路的現況、唱片公司與唱片通路之合作方式以及個案公司成立的過程進行了解，其次就蒐集之資料以及相關之文獻理論架構設計訪談大綱，並以參與個案公司成立之參與公司所屬相關人員以及個案公司之管理階層為深度訪談對象，藉以進行參與公司共同配銷考量因素之調查，同時也進一步瞭解個案公司的實際運作狀況，進而歸納上述之調查及研究以演繹法，探究唱片業共同配銷達成的條件。研. 3.

(12) 4/111. 究方法如下圖(圖 1.4)所示：資料蒐集與整理. 個案公司現況成立背景及過程業務範圍、運作機能. 深度訪談參與公司考量因素動機、夥伴選擇合作範圍、合作方式歸納演繹. 權利義務、委外管理內部影響、策略聯盟維持運作現況及改善共同配銷達成條件. 圖 1.4 研究方法. 1.6 研究流程本研究之進行流程首先就研究之背景進行瞭解、並確定研究動機，其次確定研究之目的及範圍，始進行相關文獻、資料之蒐集及整理，進而以取得之資料進行唱片產業特性及現況的描述，其次則將個案公司之成立過程、業務範圍、運作機能以及參與公司與個案公司間的管理機制加以說明；藉由上述之整理，研擬參與公司針對共同配銷之考量因素，並設計訪談大綱、進行相關人員之訪談，以及訪談結果整理，而後將訪談取得之參與公司考量因素資料加以分析比較，進而歸納出個案公司之達成條件，再藉由研究課題之架構將本研究之結論亦即唱片業共同配銷之達成條件加以說明、呈現。本研究之研究流程如下圖(圖 1.5)所示：. 4.

(13) 5/111. 了解研究背景. 確定研究動機. 確定研究目的與範圍. 資料蒐集與整理. 描述唱片產業特性及現況. 說明個案公司業務範圍及運作機能. 調查參與公司考量因素. 比較及分析參與公司考量因素. 確定個案公司達成之條件. 結論與建議. 圖 1.5 研究流程圖. 1.7 論文章節介紹第一章緒論說明本研究之研究背景動機、研究目的以及課題，並針對研究範圍與唱片市場及產業價值鏈的關係加以區分說明，其次，介紹本論文之研究架構及方法，最後針對研究之流程加以描述及圖示。第二章文獻探討蒐集與本研究相關之文獻資料，本章共分為四節，第一節介紹唱片產業之特性；第二節說明唱片產業的現況；第三節整理策略聯盟之相關理論文獻；第四節就競合關係之文獻加以整理。. 5.

(14) 6/111. 第三章唱片產業特性及個案公司現況描述研究範圍之產業特性以及個案公司的現況，本章共分為四節，第一節描述音樂產品的產製及配銷作業；第二節說明個公司成立之背景及過程；第三節說明個案公司的業務範圍及運作機能；第四節描述參與公司與個案公司之管理機制。第四章參與公司考量因素之調查設計及進行參與公司之訪談，並針對訪談之結果加以彙總，本章共分為三節，第一節研擬參與公司之考量因素；第二節說明訪談之設計及訪談過程；第三節整理訪談之結果。第五章參與公司考量因素分析針對第四章之訪談結果加以比較及分析，本章分為兩節，第一節說明參與公司考量因素之比較，第二節說明個案公司達成條件。第六章結論與建議提出本研究之結論及研究建議，本章分為兩節第一節為結論，第二節為研究建議。. 6.

(15) 7/111. 第二章文獻探討 2.1 音樂產業之特性音樂產業為文化產業及創意產業的一環，其特殊性質可歸納為下列幾點：(陳秀惠，民國 89 年) 1. 與科技發展密切相關：唱片係屬於營利的文化事業，其產品是對於某項創作進行大量製造的產物，因此製作的形式完全視週遭的社會科技水準而定。 2. 成本結構特殊：從經濟學的角度來看，音樂產品具有高昂的固定成本和低廉的變動成本。當音樂製作完成，進入大量生產階段時，一張 CD 的複製成本可能低於新台幣十元，但是之前的固定成本卻十分驚人(包括藝人簽約金、製作人酬勞、詞曲費用、錄音室費用，及媒體行銷費用等)，這樣的成本結構隱含的意義在於，傳統上根據成本來訂價完全不可行。當再製成本趨近於零時，加上一、二成的定價根本沒有意義，而應該以消費者的價值為定價基礎。 3. 屬於時尚產品、產品生命週期短： Vogel(1998)認為由於唱片事業是屬於流行的時尚性產業，產品生命週期很短，在產品推出後，必須配合密集的促銷與宣傳，以及快速而有效率的發行(對於廣佈各地的零售點能迅速鋪貨與補貨)，因此導致龐大的宣傳促銷費用，以及產業再發行上形成寡佔的現象。 4. 具有高度不確定性的需求：唱片工業需求的不確定性主要原因為，唱片工業的主要產品-流行音樂，由於是屬於時尚產品，消費者對其偏好與忠誠度經常會轉變。這樣的不確定性首先造成了唱片工業「沒有人知道何種產品會暢銷」(Nobody knows anything)的法則 (The Economic,Dec.23,1989)因此，管理者不得不信任製作團隊的專業判斷，讓他們負責製作出市場接受度高的產品，而通常只以預算作為控制的方式 (Hirsch,1977)。其次，需求不確定也產生了「暢銷曲法則」(the Hit Rule)(The Economist,Dec.23,1989)，亦即唱片公司大部分的收入來自極小部分暢銷歌曲的銷售。. 2.2 台灣唱片產業現況 Hull(1998)的分析指出，音樂產業中主要有三種收入來源，最重要的是唱片專輯錄製後，消費者的購買收入，其次為音樂出版(publishing)的版權收入，最. 7.

(16) 8/111. 後則為現場演出收入。1999 年以來，隨著科技與盜版的衝擊，台灣區合法版權的唱片銷售量不斷下跌；相對而言，版權收入，以及現場演出收入，則隨著娛樂工業的日趨多元，以及數位通路的興起而有明顯的增加。依據國際唱片交流協會(IFPI)的統計，去年(2003 年)全球音樂市場銷售連續第四年萎縮，降幅達 7.6%，市場規模減為 320 億美元(引自廖玉玲,2004)；而依據 IFPI Taiwan(財團法人國際唱片交流基金會)的統計，台灣區合法唱片市場亦同樣面臨自 1997 年以來連續第六年的下滑，市場規模由 1997 年的 123 億元(新台幣)，萎縮至 2003 年的 44.8 億元，約僅剩下三分之一的規模。唱片盜版率由 1997 年的 17%逐年攀升至 2001 年的 48%、2002 年的 47%，雖然 2003 年在各方宣導及查緝的努力下，略為下降至 42%，但銷售金額仍高達 131.8 億台幣，近乎正版市場價值的 3 倍。表 2.1 台灣正版唱片市場銷售統計表(IFPI 台灣 2004) 年份. 銷售量. 年成長率. 銷售金額(新台幣百萬) Retail Value NT$000＇000. 銷售數量(百萬) Unit 000＇000 (3 single =1 CD ). 銷售金額 Value. 銷售數量 Unit. 1997. 12,332.3. 47.6. 1%. 8%. 1998. 10,688.0. 39.6. -17%. -13%. 1999. 9,886.7. 35.1. -12%. -7%. 2000. 7,493.7. 26.8. -24%. -24%. 2001. 5,775.7. 18.3. -23%. -32%. 2002. 4,977.7. 17.0. -14%. -7%. 2003. 4,487.1. 15.6. -10%. -8%. 表 2.2 台灣唱片盜版比例(IFPI 台灣 2004) 年份. 盜版比例. 盜版銷售金額. 盜版品數量(片/捲). (新台幣百萬). (新台幣百萬). 1997. 17%. 15,842. 8.0. 1998. 25%. 15,807. 7.3. 1999. 35%. 22,313. 9.8. 2000. 40%. 30,395. 20.8. 2001. 48%. 17,060. 17.1. 2002. 47%. 14,162. 15.7. 2003. 42%. 13,189. 12.6. 8.

(17) 9/111. 2.3 策略聯盟之相關研究策略聯盟之相關研究為本論文攸關之理論架構之一，茲就策略聯盟之相關文獻分別從策略聯盟之定義、策略聯盟形成之動機、策略聯盟之類型、策略夥伴之選擇、策略聯盟的表現評估，以及策略聯盟的風險與成功因素等六個面向進行探討。 1.策略聯盟之定義策略聯盟的定義各方學者依不同的切入角度而有不同的詮釋，廣義而言，策略聯盟指的是企業與企業間為達到某一策略性目標所形成之連結（Forrest,1990）。Das 和 Teng（2000a）也認為策略聯盟指的是跨公司的合作機制，目的在於追求共同的策略性目標。國内的學者關尚仁(1997)則認為策略聯盟是策略導向的長期聯盟關係，源自於企業基本使命下的策略構想，目的在於獲取長期的市場競爭優勢，以利既定目標之達成。若從競爭優勢的觀點來看策略聯盟，Gil 和 Fe（1999）認為，策略聯盟指的是，兩家或更多的獨立公司之間建立長期的合作機制及商業活動，以追求共同的經濟獲利，此一合作機制可以建立企業的競爭性地位，以及獲取可持續性的競爭優勢；而從互補性資源的觀點切入， Hitt、Ireland 和 Hoskisson（1999）認為，策略聯盟指的是公司之間透過夥伴關係，可以結合他們的資源、能力和核心能力，以尋求在設計、製造或產品、服務通路方面的相互利益。整體而言，策略聯盟很重要的目的就是擴大資源的效能（leverage）以達成夥伴間互利互惠的目標。李厚勤（2002）從操作性定義將策略聯盟的要素彙整如下： (1).成員數目：至少二家或二家以上； (2).策略動機：包括了資源互補、規模經濟、降低成本、分攤風險、組織學習等改變競爭性地位，提升競爭優勢或維持競爭性平衡等的策略性目標； (3).合作形式：技術移轉、共同研發、合作生產、聯合行銷或以上組合等方式 (4).正式承諾：彼此具有正式或非正式的契約關係。茲將國內外學者對策略聯盟的定義彙整如下表(表2.3)：表 2.3 策略聯盟定義彙整表學者. 年代. 策略聯盟定義. Killing. 1983. 聯盟為兩個或兩個以上組織為達成一策略目標組成之聯盟. James. 1985. 聯盟是透過互利過程，相互依賴而維持聯盟承諾。. 9.

(18) 10/111. Porter & Fuller. 1986. Baranson. 1990. Forrest. 1990. Lewis. 1990. Takac & Singh. 1992. 聯盟為結合公司企業之活動，為一正式、長期、非合併之關係。經由外部合夥(external partnerships)關係，以增加企業運作價值。企業與企業間為達到某一策略性目標，所形成之連結。企業間，基於相互需要與分攤風險之考量，經由合作以達成共同目標。聯盟成員合作以達成某一專案協定之管理，此專案設計以達成某一策略性目標。合作夥伴需具有合約或契約關係。企業間的合夥關係，以聯盟方式結合各個企業的資源、能. Hittetal. 1996. 力與核心能力等，並追求研發、製造或配銷產品或服務方面的共同利益。(楊淑華譯，1999) 策略聯盟指的是聯盟為兩個或兩個以上組織為達成一策略. Albarran. 1997. 目標組成之聯盟成立一聯結關係（association），使其加入的每個成員都可以對此一聯結關係有所貢獻。兩家或更多的獨立公司之間建立長期的合作機制及商業活. Gil & Fe. 1999. 動，以追求共同的經濟獲利，此一合作機制可以建立企業的競爭性地位，以及獲取可持續性的競爭優勢. Gulati. 1999. Hitt & Ireland &. Griffin & Pustay. 發性的合作協議。公司之間透過夥伴關係，可以結合他們的資源、能力和核. 1999. Hoskisson Das & Teng. 企業基於交換、共享或共同研發產品、技術、或服務之自. 心能力，以尋求在設計、製造或產品、服務通路方面的相互利益。. 2000 2001. 跨公司的合作機制，目的在於追求共同的策略性目標。兩家或兩家以上的企業為了彼此利益相互合作，策略聯盟夥伴交換、分享專業技術、行銷專長及管理能力等。策略聯盟是指兩家或兩家以上的獨立公司，基於其短、中. 陳金帶 & 袁建中. 1992. 或長程策略的互惠原則下，簽定合同，以不同的形態和關聯性相互合作，提升雙方競爭能力，而各家公司仍維持其獨立法律個體的企業合作過程。. 黃孝寬. 1993. 兩個或兩個以上之企業透過合資、技術交流、共同研發、生產或行銷、產能互換、相互技術支援或以上活動的組合 10.

(19) 11/111. 而達成互利互惠的合作關係。吳青松. 1996. 策略聯盟為公司間出於相互需要，透過合作以達成雙方策略目標之非市場機能取向之公司間契約關係。合作是基於自願所形成的長期互賴關係，成員雙方須在自. 吳思華. 1996. 利、互惠之基礎上，進行某種程度之配合，才能發揮連結之效益。企業個體與個體間結成盟友，交換互補性資源，各自達成. 呂鴻德. 1996. 目標產品的階段性策略目標，最後獲得長期的市場競爭優勢。兩個或兩個以上企業為了某種特殊的策略目的，而在生. 邱柏松. 1996. 產、銷售、研究等上，進行某種程度之配合，才能發揮連結之效益。策略聯盟是策略導向的長期聯盟關係，源自於企業基本使. 關尚仁. 1997. 命下的策略構想，目的在於獲取長期的市場競爭優勢，以利既定目標之達成。. 黃崇哲. 2000. 廠商間透過合作關係，互補資源，以互利互惠的原則達成廠商的策略目標。. 資料來源：本研究整理另外，與策略聯盟具有類似的形成，但本質卻不相同的企業結盟方式是合併與併購。有學者認為策略聯盟並不包括合併和併購在內（Carlson, 1996）。合併指的是，兩家公司處於平等的基礎上（ co-equal basis）進行整合活動的策略，透過彼此的資源和能力的整合，可以創造出較大的競爭優勢，而併購指的是，一家公司買下另一家公司，藉由此一資金的併購活動，可以更有效地運用被併購公司的核心能力（ Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999 ）。 Harrison, Hitt, Hoskisson 和 Ireland（2001）認為，當企業現有的能力或資源不能達成目標時，併購和策略聯盟都是增加互補性資源的好方法。然而，如果企業處於高度不確定的環境時，策略聯盟比併購的方式更容易被接受，因為策略聯盟具有比較大的策略彈性，而且可以降低風險。具體而言，策略聯盟和併購使用的時機或條件是有不同的，如果合作技術的性質是屬於核心部份則比較傾向併購的方式，若是屬於非核心部份則比較傾向策略聯盟方式（Hagedoorn & Duysters,2002）。總而言之，對企業而言策略聯盟或是購併購對組織結構各有利弊，購併方式對企業組織. 11.

(20) 12/111. 有較大的掌控力，也能使企業快速成長，而策略聯盟的控制力較小，所需投入的成本比較少，也比較具有彈性，但須注意成員間彼此投機的風險，以及可能隨時面臨解散的危機（Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999），企業可以依據其不同的策略目標，考量成本、控制力以及資源效能的影響作出合適的決策。 2.策略聯盟形成之動機就策略聯盟形成的動機而言，王泰允(1992)認為合作動機可分為水平合作動機與垂直合作動機，水平合作動機為共同分擔高額開發成本、專長互補、共同進行垂直整合成長、擴大市場潛量或消除競爭，垂直合作動機為尋求銷售、供應、生產之經濟性，而Griffin and Pustay (2002)指出每個進行策略聯盟參與者之動機均是為了提高自身利益，且認為透過合作而達成目標為最佳方式。茲將策略聯盟形成之動機依據各方學者之觀點分述為以下四點： (1).規模經濟、降低成本 Contractor and Lorange (1988)認為規模經濟於任一價值活動均可能發生，當產業規模經濟效果顯著，企業又無法獨立負擔規模經濟效益之規模時，企業間唯有進行結盟，擴大規模以降低平均成本，達成規模經濟與生產合理化 (production rationalization)之效果。吳青松(1996a)也指出高科技產業之研發、行銷等金額日益龐大，企業可經由結盟避免資金、設備等重覆投資，以分擔成本。Devlin and Bleackly (1988)亦認為科技進步及產品生命週期縮短，促使企業研發成本高漲，銷售與行銷亦需成本投入，因而企業間漸以合作方式共同分擔成本。 (2).獲取競爭優勢、分擔風險楊豐碩(1992)認為企業進行策略聯盟之目的在於強化聯盟成員間自身之長期競爭優勢，Devlin and Bleakley (1988)也認為企業經由策略聯盟可維持、確保、增進企業之競爭優勢。此外，Takac and Singh (1992)認為不論聯盟類型為何，吸引聯盟成員合作之動機均以降低風險為主，Harrigan (1988)也指出需求之不確定性容易促使廠商進行結盟以分散風險，Porter and Fuller (1986) 則認為經由企業合作，單一廠商無須承擔所有風險，可減少投資不確定性對企業之影響。Gil 和Fe（1999）也提及，策略聯盟是避免激烈競爭的防衛性措施。另外，Harrison, Hitt, Hoskisson 和Ireland（2001）認為，策略聯盟採行比例增加的原因在於，一是由於過度競爭的環境，促使公司必須發展全球化的版圖，而為了進入國際市場，所以企業採取和當地公司策略聯盟方式，以降低風險和成本。二是由於現代產品和服務的科技複雜性，增加了組織的互相依賴的程 12.

(21) 13/111. 度。 (3).資源互補 Porter and Fuller (1986)認為經由策略聯盟可使企業間之資源進行互補交流，例如技術、資訊、管理、行銷等。Dyer and Singh (1998)也認為策略聯盟主要動機為互補性資源之結合，同時亦有學者指出企業經由策略聯盟，聯盟成員間除可獲得自身所需之技術與能力外，更有機會取得關鍵性資源 (Aaker,1992；Lewis, 1990)。除此之外，Das 和Teng（2000a）也指出，有些公司的資源是不能交易的（如：名聲），但可以透過策略聯盟來轉移，並且強調除了有形的資源之外，策略聯盟有助於獲取無形資產，包括了行銷和實作的know-how、名聲和內容版權等等。 (4).擴大市場 James (1985)認為策略聯盟主要目標為獲取市場。學者許士軍(1991)也認為蒐集市場資訊、減少人力投入等因素，為企業選擇經由策略聯盟，共同進入新市場之原因，Aaker (1992)亦指出經由策略聯盟可克服貿易及投資障礙，加速企業進入國內外主要市場且提升市場占有率。其他策略聯盟的動機尚包括了組織學習的理由（Harrison, Hitt, Hoskisson & Ireland, 2001; Lei & Slocum,1992）；達成產品多樣化和行銷目的（Carlson, 1996）；增加股東的價值（Albarran,1997）；整合消費者需求和建立消費者關係（Wirtz, 2000）；學習或發展新技術等（Benjamin & Dorothy, 1997）。 3.策略聯盟之類型策略聯盟之類型，若依據功能來劃分可分為以下九種(陳金帶、袁建中,1992) (1).生產聯盟 Griffin and Pustay (2001)認為生產聯盟為兩家或兩家以上之公司共享設備生產產品或提供服務。此類聯盟形成之原因為缺乏生產設備與能力之一方，為了某些市場、顧客、政策要求或基於市場時效考量而委託對方代工生產，其特性包括降低成本、擴大生產能力、降低生產風險、提升生產品質、趕上生產時效、因應市場、顧客或政策之需求等（陳金帶、袁建中，1992）。 (2).研發聯盟張宏源(1999)認為研發聯盟為結合聯盟雙方，針對某類產品、技術之研發能力與所長，共同研究開發及分擔所需費用，有利於企業創造更多營業收入。而其特性包括結合研發經驗以降低風險、提升技術能力、培育研發人才、降低研發成本、縮短研發時間等（陳金帶、袁建中，1992）。 13.

(22) 14/111. (3).行銷／銷售聯盟此聯盟之特性為整合相關性產品，增加產品種類完整性，藉此提高競爭力，或開拓新的或國際性之市場，攻佔銷售據點，同時得以掌握商業情報資訊（關尚仁，1997）。Griffin and Pustay (2001)認為行銷聯盟為兩家或兩家以上之企業，共同分享行銷服務或專長。 (4).人事聯盟人事聯盟是一種基於培訓人才、交換經驗、轉移技術等目的而進行之人才交流，通常透過契約明文規定所交換之經驗、技術移轉範疇，並以此規範人才外流、技術流失及商業機密受威脅等風險（陳金帶、袁建中，1992）。通常人事聯盟很少單獨存在，而與生產、研發、技術、銷售、產品或服務等聯盟一同搭配，發揮輔助之功效（關尚仁，1997）。 (5).服務聯盟服務聯盟通常與人事、技術、財務、銷售等聯盟一起搭配，列入產品線之一部分，提供消費者廣而密之服務據點，如聯盟成員間委託售後服務、加盟店、擴充服務據點等（陳金帶、袁建中，1992）。其目的為增加服務領域而擴大市場競爭（陳金帶，1992）。 (6).技術聯盟此類聯盟合作在於引進對方技術、或雙方技術合作，將各方所長加以結合，形成相互技術授權之聯盟型態（關尚仁，1997）。另外，加強人才培育與技術開發，以及尋求多方技術合作，是降低技術聯盟之重點原則（關尚仁，1997）。吳青松(1996a)認為愈是技術導向之聯盟，成功可能性愈高，越是市場導向與顧客越接近之聯盟，利益衝突可能性愈大。 (7).產品／品牌聯盟陳金帶、袁建中(1992)認為產品聯盟為聯盟成員間共創品牌，或掛牌銷售、或將產品結合市場既有品牌，以利行銷與提高競爭力，通常與人事、生產、銷售、服務等聯盟一起搭配。James (1985)提出私有品牌聯盟，為某一製造商生產之產品由另一品牌企業進行銷售。 (8).資訊聯盟關尚仁(1997)指出資訊聯盟為透過聯盟方式來擴大資訊來源，進而達成交換資訊之目的。蔡正陽、許政郎(1991)認為利用資訊網絡，可連結同業與異業，創造聯盟新機會。而資訊聯盟主要特性為組織公會、互通資訊，藉此對外聯絡，資訊取得較為容易（陳金帶、袁建中，1992）。 (9).財務聯盟 14.

(23) 15/111. Griffin and Pustay (2001)認為此聯盟形成之目的是基於企業欲降低執行某一計畫之財務風險。蔡正陽、許政郎(1991)認為若競爭成本過高，公司無法單獨負擔製造、研發及行銷費用時，可能發展財務聯盟。關尚仁(1997)認為財務聯盟較積極之意義在於透過投資或共同合資之財務關係，藉以獲取對方之銷售網路、市場、技術、研發結果或控制權，進而增加競爭能力與獲力能力。另外若是以股權結構來分，可分為以下三種： (1).合資事業 Killing (1988)認為聯盟成員共同投資設立一新企業，每位企業成員均擁有股權及董事會代表權。Hitt 等人認為合資事業是指由至少兩個企業所共同創設的獨立企業（楊淑華譯，1999）。Sierra (1995)認為股權合資比率可有所不同。而Griffin and Pustay (2001)提出合資是由兩家或兩家以上企業共同創造一個獨立具法律效力之公司，此外，合資通常是以企業之形式存在，由出資之母公司共同擁有，持股比例經由討論而定，多數為股權相同，但持股比例不同之情況亦很常見。 (2).權益聯盟 Hill 等人認為此聯盟是指合夥人之股權比例不相同（楊淑華譯，1999）。 Killing (1988)認為企業間經由相互投資之方式，或某一企業持有另一家企業之少數股權，藉以建立合作關係。權益策略聯盟亦可稱為股權投資 (Sierra,1995)。 (3).非權益聯盟 Killing (1988)認為此聯盟為企業間彼此約定且協議進行合作，但未設立新企業，彼此間亦未進行股權之買賣行為。Hitt 等人亦認為非權益策略聯盟是指企業並沒有共同出資，只有簽訂供給、生產或配銷產品、服務等授權合約（楊淑華譯，1999）。綜合以上股權結構的分類，非權益聯盟是整合程度最低、組織結構的衝擊低、控制權小、合作期間短、彈性高的結構類型。而合資則是具有整合程度比較高、對組織結構的衝擊大、控制權大、合作期間比較長、彈性小等特色。企業在選擇結構類型時，通常會考慮合作目標的大小等原則；若設定為廣泛和多重的目標（broad/multiple），則傾向合資方式，若設定為精確和有限的目標，則傾向非權益形的聯盟方式（Chiesa & Manzini, 1998）。另一方面，從方向性的方式來區分，策略聯盟的組織結構可分為水平和垂直兩種（ Chiesa & Manzini, 1998 ）。水平互補性策略聯盟 (horizontal complementary strategic alliances)，指的是在價值鏈上相同階段的公司，同 15.

(24) 16/111. 意結合他們的技能和能力去創造價值，也就是包括了競爭者在內的策略聯盟型態，而且很多是在創新過程的早期階段時所採取的；此一形式著重在長期產品和服務的科技發展上。垂直互補性策略聯盟（vertical complementary strategic alliances），指的是在價值鏈上不同階段的公司，同意使用他們的技能和能力去創造價值。此外，還可從同業或異業的角度來分類，也就是產業內（intraindustry）的聯盟或是跨產業（inter- industry）聯盟兩種。. 4.策略聯盟之伙伴選擇策略夥伴的選擇通常是影響策略聯盟成功或失敗的決定性因素。Geringer （1988）認為夥伴的文化、過去的經驗、組織大小和結構是選擇合作夥伴考量的原則，另外還包括了夥伴的技術know-how、財務資產、管理經驗等因素；而且 Geringer 強調「技術的互補性」是選擇夥伴非常重要的原則。此外，選擇具有相同或相容目標的合作夥伴是影響策略聯盟成敗的重要因素（Brouthers & Wilkinson, 1995）。(Chung、Singh 和Lee（2000）則另外指出，「社會資本」也是必須加以考量的重要因素。所謂的社會資本指的是企業組織以前有直接或間接的結盟經驗，或者具有平等互惠的交換意願，因為策略聯盟成功的條件包括有平等互惠的基礎和交換資源的意願，而且過去的合作經驗是業者評估成功與否的參考性指標。 Dacin、Hitt 和Levitas（1997）則提出三項選擇合作夥伴的特徵或條件，來做為考量聯盟對象選擇的依據：（1）夥伙的市場知識和近用（ market knowledge/access）程度如何；（2）無形資產的多寡；以及（3）可否從夥伴身上學到特別的技能等。他們認為，在組成策略聯盟前或選擇夥伴時，先了解夥伴的期望是很重要的，了解夥伴的期望才能充分發揮策略聯盟的功能。 5.策略聯盟之表現評估針對策略聯盟績效評估指標各學者有不同見解，大致上可區分為可量化的客觀衡量指標，例如獲利能力、市場占有率、銷售成長率、提高單位員工生產率等，以及不可量化的主觀衡量指標，例如聯盟目標之達成率、聯盟運作之滿意度等。 Mohr and Spekman (1994) 認為聯盟績效之評估指標為聯盟滿意度、聯盟相對銷售額。Harrigan (1988)認為聯盟績效之評估指標為聯盟存活率、聯盟持續時間、聯盟成功率之主觀評價。Gerniger and Hebert (1991)認為聯盟績效之評估指標. 16.

(25) 17/111. 為聯盟運作之滿意度、聯盟存活率、聯盟存續時間、聯盟穩定度。至於採用客觀衡量指標或主觀衡量指標，各學者有不同看法。林文寶(2001)指出部分學者主張以財務績效指標，如市場占有率、投資報酬率等，才能免除主觀因素不夠嚴謹之缺點。但Andeson (1990)認為評估聯盟績效不宜只採用客觀之財務指標，其原因為：企業參與策略聯盟之動機與類型不盡相同、聯盟成果有時為無形資產、各聯盟存續時間有所不同與各企業投入資源不一，因而，不建議以客觀指標為聯盟績效衡量依據。Gerniger and Hebert (1991)則指出客觀績效指標與主觀績效指標間具有顯著正相關，主觀績效指標、客觀績效指標間具有替代性，評估聯盟績效結果差異不大。整體而言評估策略聯盟的成功與否是很困難的，因為策略聯盟所牽涉的對象、範圍和因素都相當多樣和複雜，而且每個公司的評估和合作夥伴的評估也不盡相同。再加上由於每個策略聯盟都有自己獨特的情境，因此必須因應不同的環境和情況去訂出適合自己的評估工具（Hoffmann & Schlosser, 2001; Kale, Dyer &Singh, 2001）。 6.策略聯盟之風險和成功因素儘管策略聯盟很受歡迎，但是其成功率並不高，根據麥肯錫顧問公司統計，策略聯盟之成功率僅為百分之四十，這對過半數不成功者而言，其非但沒有達成原來期望效果，反而喪失自力更生之時機（引自苗豐強，1997） Lei 和Slocum（1992）認為策略聯盟會帶來一些風險和問題。Hitt、Ireland 和Hoskisson（1999）認為策略聯盟必須注意的風險，包括夥伴的投機行為、夥伴的互補性資源不足、誤判夥伴的核心能力、以及管理方面的無效率或管理風格的差異，其中以夥伴的投機行為是許多學術研究的議題。該研究強調，了解夥伴的策略性意向（strategic intent），以及建立彼此的信賴關係，才可以減少夥伴投機行為的可能性。Koza 和 Lewin（2000）指出合作夥伴的策略性意向可能隨著時間演進而有所改變，或者企業組織最初的策略意向可能無法實行。因此，欲達到長期性的成功，合作雙方的策略意向必須隨時間相互調整、重新確認。 Plake 和Somers（1998）指出，策略聯盟危險信號包括了以下幾點： (1).策略聯盟的願景不清楚或不真實。 (2).策略聯盟夥伴不願意或不能放棄舊有的運作方式。 (3).一個或更多夥伴的組織文化是反抗合作關係的。 (4).有很明顯的障礙存在，不能被打破或移除。 (5).夥伴公司只說不做。 17.

(26) 18/111. (6).以個別公司私利為考量，而非以雙方合作關係為主要考量。 (7).犧牲夥伴的利益，以獲取個別公司的利益。其次，就策略聯盟的成功因素而言，除了前述之策略夥伴選擇之外，各學者認為策略聯盟成功的因素大致上與溝通、信任關係的建立、以及利益分配的公平性有關，分述如下： (1).就溝通而言，Bleeke and Ernst (1993)認為溝通是影響廠商成功互動之主要因素。Griffin and Pustay (2001)認為如果合作夥伴間對基本議題無法達成共識，如主管決策權、策略目標、人員配置等，雙方難以找出折衷方法，將對策略聯盟成功率造成影響。 (2).就信任關係的建立而言，Hitt 等人認為聯盟成功之關鍵因素為盟友間之相互信任，企業欲執行合作策略，並不表示具有管理與維持合作關係之能力（楊淑華譯，1999）。Botkin (1994)也認為合作關係以彼此互信為基礎，若彼此間缺乏信任將為聯盟成功之障礙。 (3).就利益分配的公平性而言，具有共同的目標及利基是策略聯盟形成的原因，然而利益分配卻是影響合作關係是否得以長遠的關鍵因素之一，Griffin and Pustay (2001)指出合作夥伴間共同分擔風險、成本及利潤盈餘，因而，除基本盈餘分配問題外，其他財務考量因素亦可能造成雙方意見不合。就此一公平性之觀點，為免除策略夥伴間因為利益分配不均所導致的策略聯盟失敗，建立一套合理公平的利益分配機制也應為策略聯盟成功的關鍵因素。. 2.4 競合關係之相關研究就企業與競爭對手在商場上的競爭而言，其利害關係常常都是處於零和的競爭型態，而就早期的一般的認知也認為競爭與合作屬於不相容的兩極，但近年來企業間競爭且合作的關係已愈來愈普遍，同時學者也指出競爭與合作策略的併用，已被視為是企業追求成功不可或缺的條件(Lado, Boydand Hanlon, 1997)。而Das & Teng (2000）也指出，在策略聯盟的夥伴關係中不僅存有合作和學習關係，也存有彼此競賽和較勁的關係；如何平衡此一關係將涉及到策略聯盟的成敗。就競合關係的定義來說，所謂的「競合」(Co-opetition)關係，指的是企業間為了拓展市場或降低成本以提昇企業競爭力與獲取得市場優勢地位時，所採取一種既合作又競爭的模式(Andeson, 1990)。 Berry J. Nalebuff 與 Adam M. Brandenburger 兩位學者在 Co-opetition （ 1996 ）一書中提出了競合（Co-opetition）的觀念，強調市場中的合作行為與競爭行為，具有相同的重要性；並認為在市場上並不是只有競爭，也不是只有合作，甚至不是競爭與合作交 18.

(27) 19/111. 替出現，而是競爭與合作同時存在，他們以賽局理論為基礎，並且以價值網絡 (Value Net) 和競合關係的架構來思考商業的遊戲規則。從價值網絡的觀點來看，可以將業者分成顧客、供應者、競爭者和互補者等四種角色。供應者不只是企業的供應者，也可能是競爭者與互補者的供應者；同時，顧客也可能同時是企業、競爭者與互補者的顧客。因此，競爭者與互補者的定義，若從分餅的觀念來看，簡單的說，企業與供應商、顧客共同分享一個餅，互補者的加入可以使餅變大，也就是雙贏（win-win）的局面，而競爭者的存在會妨礙企業得到更多的餅。企業把自己放在中間，然後去觀察和分析自己和消費者、供應者、競爭者和互補者的互動關係，同一企業在價值網絡中可能扮演多重的角色，但是企業通常只是看到誰是競爭者，而忽略了也可以具有互補者的關係。(Brandenbur ger and Nalebuff,(1996). 顧客. 競爭者. 企業. 互補者. 供應者. 圖2.1價值網（ Value Net）資料來源: Brandenbur ger and Nalebuff (1996)，本研究整理若由市場之需求及供給二個面向來探討，則可說明如下表：表 2.4 互補者與競爭者的定義互補者定義需求面觀點供給面觀點. 競爭者定義. 當顧客擁有互補者提供的商品或勞當顧客擁有競爭者提供的商品或勞務後，顧客對你原來商品或勞務的務後，顧客對你原來商品或勞務的評價會升高。. 評價會降低。. 當供應者提供互補者資源後，更能當供應者提供競爭者資源後，使供吸引供應者提供資源給該企業。. 應者更不願提供資源給該企業。. 資料來源：Nalebuff，Brandenburger，“Co-opetition“，pp.18-20，1996. Nalebuff 與Brandenburger 也認為，企業要改善處境，除了盡力將其所面對 19.

(28) 20/111. 的賽局應付的更好之外，更好的方法是改變賽局，使賽局轉成對自己有利，也就是藉著改變賽局來影響賽局結果。改變賽局的方式，可由下列五種方向著手： (1) 引入新參與者（Player）：第一種方法是本身加入一個新的賽局，第二種方法是引入其他參與者以改變賽局。 (2) 增加附加價值（Added Value）：增加附加價值的方法有四種：獨佔、競爭、建立顧客忠誠度與防止其他人的模仿。 (3) 建立約制關係（Rules）：所指的規則是指交易中的合約關係，其介紹兩種合約關係，最惠客戶條款MFC 與競業競止條款MCC。 (4) 利用戰術（Tactics）：所指戰術是認知的利用，有三種方法，其一是利用資訊建立對方的認知，其二是隱藏資訊建立對方的認知，其三是製造混亂影響對方的認知。 (5) 改變範疇（Scope）：實際上，賽局其實只有一個，就是沒有邊際也沒有限制的現實世界。但是為了要分析賽局，必須要釐清賽局的界線，這個界線是人為的，賽局的結果很容易受到以上四個因素的影響而改變。因此，適當的調整所分析賽局的範圍，能使企業獲得最大的利益，故改變賽局範圍是一種改變賽局結果的好方法。然而在合作的過程中，如何讓合作夥伴順利的合作，則又是另一個考量，因而有學者提出了三項相關原則(Andeson, 1990)： (1) 開放的溝通：與夥伴合作過程中，雙方需要了解彼此的文化、語言和工作習慣，同時能尊重彼此的差異，達到合作共識。同時，資訊取得的分享與分開、顧客為主的企業目標以及權力領導的力量等，都是在合作關係中，不可忽視的要素，另可藉由彼此對於規範與價值的了解，創造出原來企業所沒有的新願景與文化。 (2) 規範訂定：事先約定問題的原則，以及建立特定的工作方法，可防止合作過程中發生不必要的糾紛，並使問題複雜化。 (3) 共同認知：雙方互相同意「顧客至上」的代表意義，了解其間的彈性及滿足顧客的需要標準，以能夠提供完善的服務。此外，Bengtsson 和 Kock（2000）提出二項分析指標來說明業者間的競合關係，第一項指標以和消費者的接近性來分析，企業之間在接近消費者的地方相互競爭，在遠離消費者的地方互相合作。第二項指標以商業市場單元（business unit）來分析，企業可能會在某一市場單元中競爭，但在另一市場單元中合作。 20.

(29) 21/111. 另一方面，Gensollen（2001）認為，因為企業的固定成本一直在增加中，尤其是在研發方面，所以他們若要提出新產品，風險會很高。因此具有競爭關係的業者會傾向採取合作和結盟方式來避免此一問題。. 21.

(30) 22/111. 第三章唱片業產業特性及個案公司現況 3.1 音樂產品之產製及配銷作業音樂產品的誕生，是由一個專業且精細分工的網絡所達成，並且由於音樂產品的市場導向以及流行特性，從藝人的網羅、簽約、唱片企劃、製作到音樂產品的母帶完成，其期間可長達數年，亦可能密集於三至四個月內完成；因此當一個音樂產品的企劃概念形成、母帶完成，並且決定進入市場的時點之後，其產製及配銷的作業即必須以十分有效率的方式來配合；以下分別從音樂產品的產製現況、配銷作業以及通路現況三方面分述如下： 1. 音樂產品的產製作業：以音樂產品的產製現況而言，音樂產品發行公司所屬的生產管理部門，在音樂產品後勤作業上扮演了極重要的角色，從母帶交付、印刷品設計稿確定，並且行銷業務單位決定首批的鋪貨數量之後，生產管理部門(或稱為採購部)即開始一連串的委外發包以及採買的程序，委外的發包廠商多寡依產品的複雜度以及時效性，可能為四、五家或多達十幾家，而生產管理部門必須掌握發行日的時效性並且扮演品管及企劃與發包廠商間，或不同發包廠商間生產排程的溝通角色。母帶完成、印刷品設計完成鐳射唱片印刷品印. 壓片廠採購部. 製廠. (生產管理部門). 成品包裝廠. 各項物料成品完成. 供應商. 倉儲、配送. 圖3.1音樂產品產製作業一般而言，一項新產品的發行從母帶完成交付生產至備齊物料、印刷品，乃至於包裝、生產完成，所有委外的生產程序，大約可於五至十個工作天完成，並 22.

(31) 23/111. 且於約定之發片日前，同時配送至全省各大小通路零售商，且於預訂之發片日陳列於店頭，以達成發行公司對消費者之承諾，配合一系列之宣傳活動且支應歌迷以及消費者之需求。 2. 音樂產品配銷作業：當音樂產品委外生產作業完成、成品交付後即交由音樂產品發行公司所屬的倉儲部門以及業務部門來負責後續的產品配銷、保管，以及存貨控制程序。以往而言，以五大國際唱片公司(環球(Universal)、新力(Sony)、科藝百代(EMI)、華納(Warner)、和博德曼(BMG))以及本土最大之滾石唱片為例，都擁有自己的倉儲部門以及配送系統，以從事上述各項保管及配送作業。每項音樂產品在各大小販售通路的鋪貨數量及陳列期間依每張音樂產品的市場預期需求，以及發行期間而有所不同；音樂產品發行公司的業務部門在經產品企劃對該音樂產品的介紹及行銷概念溝通後，負責與通路商(大盤、中盤或零售商)協調確定鋪貨的數量，以統計首批出貨的量；近年來針對許多偶像型之歌手另有針對消費者實行預購的方式，即在預告產品發行時消費者即可訂購產品，並於發片首日藉由於便利商店取貨，或經由快遞公司配送予消費者，發行公司可依此活動測試市場買氣及調整行銷策略、同時亦可避免過度鋪貨造成庫存囤積，另一方面也藉由預購活動達到宣傳的目的。 3. 唱片通路現況目前台灣區唱片市場的銷售，主要還是透過傳統的唱片通路，唱片通路的型態可分為中盤、及小賣店，整體而言約有三百家銷售店面，而小賣店目前多為連鎖的方式(例如：大眾唱片、玫瑰唱片、光南唱片、大地之音以及五大唱片)，而近年來主要的兩家連鎖唱片公司：玫瑰及大眾唱片已於2002年進行合併，因此唱片銷售通路的議價能力在此聯鎖與合併的影響下已逐漸變大，而中盤商(例如：亞洲唱片)目前主要的下游銷售點為近年來興起之量販店，如家樂福、大潤發等。以主流的流行音樂產品為例，目前中盤商加上連鎖唱片行的銷售，大約已占整體銷售市場的百分之八十，因此近年來唱片發行商與通路的態勢，無論在議價能力或是合作方式上，均有很大的變化。 4. 唱片發行公司與唱片通路之合作方式唱片發行公司與唱片通路目前之合作，原則上都採合約制，從訂單的交付、確認，送貨方式、退貨處理，到帳款的收付方式等，均以合約約定，一般而言唱片發行公司與唱片通路之合作特性，在此分別從物流、金流以及資訊流的面向分述如下： (1). 物流方面：唱片發行公司在產品委外生產完成後，即進入倉儲配銷系 23.

(32) 24/111. 統，藉由公司之配送車，或委託專業之物流公司進行舖貨及配送；如有退貨之情形，在經過與客戶銷貨條件確認後，亦由此系統完成退貨作業。 (2). 金流方面：唱片發行公司與通路之合作通常採月結之方式處理，每月結算後，開立發票及對帳單予客戶，並由轄區之業務人員進行收款，或由客戶直接以電匯或寄交支票之方式完成帳款之收付。. (3). 資訊流方面：唱片發行公司與與唱片通路，在資訊流方面，訂單之交付通常以傳真或電子郵件之方式進行，而產品相關訊息，除了同樣以電子郵件或傳真傳送給唱片通路之外，隨著媒體之多元化，以及偶像歌手常於發片前舉辦之預購活動，亦可達到資訊傳遞的目的。另外，在通路補貨方面，一般皆由業務人員負責，藉由實際之店頭訪查，提醒各賣店缺少之產品，請店頭下訂單採購。近年來隨著電子資料交換的進步，以及庫存 POS、條碼系統之應用，唱片發行公司與通路銷售庫存之資訊已有進一歩之發展，目前已可做到以資料交換之方式完成下訂單之程序。. 3.2 個案公司成立背景及過程本研究之個案公司公司係於 2000 年由博德曼公司發起，並於 2001 年協同滾石唱片、科藝百代唱片公司以及新力哥倫比亞唱片公司等四家台灣區主要之唱片發行公司共同成立，其成立之背景因素及過程分述如下： 1.合法實體唱片銷售量持續下滑台灣區唱片產業，自 1997 年起，在盜版以及數位音樂的衝擊下，合法唱片市場的實體唱片銷售呈現持續衰退的現象，其銷售額從 1997 年的 123 億新台幣逐年下滑，儘管在各大唱片發行公司以及財團法人國際唱片交流基金會 (International Federation of the Photographic Industry 簡稱 IFPI)的大聲疾呼以及政府單位的努力下，社會大眾對於智慧財產權與著作權的觀念有多一些重視，但這些年以來仍不敵盜版商的猖獗與數位音樂技術的日新月異與便利，因此在 2000 年當台灣區合法唱片市場的銷售面臨連續第三年的下滑，銷售額約僅剩下 1997 年的六成(約 75 億新台幣)時，各大唱片發行公司除了透過 IFPI 仍繼續共同與盜版對抗之外，不得不開始接受實體音樂產品銷售量持續下滑的必然趨勢，調整以往以實體銷售收入為主的經營策略，在實體唱片銷售收入之外加強產. 24.

(33) 25/111. 業價值鏈中其他價值的經營，例如演唱會收入、藝人經紀收入、KTV 授權收入以及伴隨網路、手機興起而來的相關授權收入等(如：鈴聲下載、網路下載收入，線上收聽授權收入等)。 2.唱片通路連鎖化與合併的衝擊除了上述之合法唱片銷售下滑的環境變遷之外，2000 年與唱片發行公司密切相關的唱片通路，亦有相當大的變化，也就是前所提及的兩大連鎖唱片通路商：大眾唱片行與玫瑰唱片行在 2000 年傳出將進行合併的相關消息，這對於長久以來唱片發行公司與通路的合作態勢有相當大的影響，尤其在實體銷售持續下滑的不利環境中，通路的促銷更顯重要，而其相對的議價能力在連鎖化以及合併後由於其所佔的銷售量比重已接近整體銷售量的百分之五十因而更顯強勢。唱片發行公司在上述的環境因素影響下，在經營上面臨前所未有的挑戰，尤其盜版、數位音樂與通路議價能力這些衝擊，是每一家唱片發行公司皆須面對的，而這些客觀環境的不利因素，讓向來在唱片排行榜上互為競爭對手的主要唱片發行公司除了同聲譴責盜版與非法下載之外，開始思索合作的可能性，而本研究的個案公司就是在這樣的環境下得以有成立的共同利基與客觀條件。 3.個案公司之成立過程本研究之個案公司之成立，係於 2000 年由博德曼唱片公司發起，藉由其曾於馬來西亞聯合其他唱片發行公司，成立聯合物流機構之經驗，邀集台灣區各大唱片發行公司在倉儲、配送等後勤作業上進行合作，在發起合作案之初，其邀集之對象包括台灣區當時具相當規模之唱片發行公司，例如環球唱片、華納唱片、科藝百代、新力哥倫比亞以及本土最大之滾石唱片，經過半年左右之溝通協商，其中滾石唱片、科藝百代均決定參與博德曼公司提出的這項後勤作業合作計劃，並決議以共同成立物流公司之方式進行合作，以期能降低唱片銷售後勤作業之處理成本，因此從 2000 年 11 月起，這三家唱片發行公司在博德曼公司的帶領下，開始針對此項合作計畫進行研究，並由各公司推派一組包含財務、資訊、倉儲以及業務的權責代表共同協商，建立一個跨公司的專案小組，同時由博德曼公司當時之物流部門主管擔任此計劃案之專案經理，針對此項合作案進行跨公司各功能面的溝通。由於後勤作業牽涉的範圍除了包含與下游通路商之關係之外，主要影響的就是倉儲部門以及財務、資訊部門，因此在上述之專案小組成立後，即開始擬定合. 25.

(34) 26/111. 作的計畫，從個案公司成立的宗旨、業務範圍、資訊系統的選擇、倉儲系統設備的建置、人員配置乃至於各公司的權益分配機制，以及合作計劃的時間排程等，均由上述之專案小組進行協商。此項專案計畫經過上述專案小組數個月之努力，於 2001 年初，達成更具體之合作共識，並且新力哥倫比亞唱片公司也在 2001 年初加入此項合作計劃，因此合作之範圍從原本之三家唱片發行公司增為四家，並於同年的二月，由上述之四家公司正式共同簽訂合作之協議文件，決議針對倉儲、配送等唱片銷售之後勤作業進行策略聯盟，於是本研究之個案公司於 20001 年 5 月於新店工業區正式成立，資本額為新台幣一百二十萬元，由前述四大唱片發行公司各出資三十萬元，平均持股各占四分之一股份，成為前述四家片發行公司專屬之倉儲配送公司。個案公司於 2001 年 5 月設立後，除了前述之股款投入之外，便由各母公司以股東往來之方式共同支應其各項資本支出，包括營運場地之機器設備、電腦設備以及建立各項營運機制所需之軟、硬體成本及營運資金；而個案公司之營運機制中最重要的部份，包括管理團隊的成立、人員招募，以及倉儲及管理資訊系統的選定等，亦由前述之專案小組針對各相關功能面進行協商，其建置之方式及協議過程分別詳述如下：個案公司之管理團隊及員工招募，經過四家母公司之協議，決定以原任職於各母公司相關職能之員工為優先徵選對象，主要包括倉管人員、唱片通路客服人員，以及財務行政相關人員等，由各母公司推薦，經過共同甄選後決定，原則上亦以各占四分之ㄧ為原則，個案公司之總員額約為 30 人。另外在倉儲及管理資訊系統方面，亦先針對原各家之相關資訊系統進行瞭解及評選，考量各項主、客觀因素後，決定以其中一家母公司之資訊系統為範本，並以外包予該公司資訊部門之方式，建構個案公司日後運作之資訊系統，並由會計、及資訊相關權責人員共同擬定管理資訊系統之規格，以及建立原系統與個案公司新系統之轉換介面。本研究之個案公司經過四家唱片發行公司長達半年多的協商以及上述專案小組之努力，終於得以正式運作，各母公司並於 2001 年七月進行庫存移倉作業，同年之八月一日，個案公司正式開始營運，同時原各唱片發行公司與通路之合作關係及原簽署之契約，均移轉至共同成立之物流公司，亦即本研究之個案公司，而其自開始營運至今已有三年多的時間。. 26.

(35) 27/111. 3.3 個案公司之業務範圍及運作機能本研究之個案公司其成立之目的乃是針對唱片發行公司之後勤作業進行整合，藉由共同成立物流公司之策略聯盟方式，以期能降低後勤作業成本達到綜效的目的，俾使能共同降低唱片銷售量持續下滑所帶來的傷害以及營運風險，同時也藉由此策略聯盟的方式提昇唱片發行公司與下游唱片通路商在合作上的議價能力，但由於四大唱片發行公司在市場上仍屬競爭對手，因此個案公司之業務範圍以及其運作機能之定訂，便成為此合作案能否成功的關鍵因素，以下分別就四家唱片公司協議之個案公司成立宗旨、業務範圍以及運作機能說明如下： 1.成立宗旨： (1).提供配銷服務予母公司及其關係企業，以及母公司同意之第三方客戶。 (2).在約定之服務水準下，提供母公司經濟而有效率之配銷服務。 (3).公司之定位為代表母公司提供配銷服務之服務性質公司。 2.業務範圍：個案公司之業務範圍，主要包含各項唱片發行公司之後勤作業，分述如下： (1).收貨：母公司委外生產完成之產品，或由海外進口之產品皆交由個案公司點收。 (2).訂單處理：母公司之訂單，皆直接傳至個案公司，由個案公司處理所有客戶之訂單。 (3).揀貨、理貨：個案公司依據客戶之訂單，進行揀貨、理貨，以符合客戶之要求。 (4).配送產品、開立發票：個案公司依據與客戶銷貨數額，配送產品至客戶指定送貨地點，並以月結算之方式開立發票予客戶，惟，目前產品之配送係由個案公司，再行委託專業之物流公司進行全省個大小通路之配送，個案公司並無配送車之配置。 (5).信用控管、收款作業：個案公司依據每月的銷貨金額，在約定之時間範圍進行貨款之收取，並依據約定之客戶信用額度控管客戶之信用狀況。 (6).存貨保管：個案公司必須依據產品之歸屬及類別妥善保管母公司交付之各項產品。 (7).呆滯存貨報廢及銷毀作業：針對母公司之呆滯存貨、毀損故障之產品，以及因代理權結束…等因素，不得再行銷售之存貨進行報廢及銷毀之程序。 (8).母帶存放：個案公司亦提供，母公司存放母帶之服務。依據前述之成立宗旨，個案公司主要係以提供母公司配銷服務為主，因此其 27.

(36) 28/111. 業務範圍，大致包含上述之唱片後勤作業項目，除了一般專業物流公司之揀貨、理貨等，倉儲相關之功能之外，最重要的是，包含了客戶服務以及基本的客戶管理層面，例如訂單處理、開立發票、收款，以及其信用控管等。 3.運作機能個案公司之運作方式係在上述之母公司共同約定的業務範圍內、以及共同約定之服務效率及品質水準下，提供各母公司標準化且相同程度的後勤服務，亦即個案公司對於各母公司所提出的後勤服務要求均應一視同仁，且在相同的規格下被執行，沒有任何一家母公司之服務要求可享有優先的權利；同時，任何一家母公司，如有多於約定之服務項目或高於約定服務水準之要求，即使是在個案公司可提供之能力範圍，仍須經過其他三家母公司一致同意，並且個別自行負擔所有衍生之成本，個案公司才能執行該項服務。針對母公司各項唱片發行之後勤作業以及該等作業與個案公司運作機能之關係，依據個項作業之整合程度可分為三類：(1).已整併之作業項目、(2).非銷貨之存貨相關作業項目，以及(3).母公司個別處理之作業項目，分述如下： (1).已整併之作業：包括 A.訂單處理；B.揀貨、理貨；C.開立發票、配送，以及 D.信用控管、收款作業。此部分的作業項目，主要係包含唱片發行公司與各唱片通路在生意機制上不可或缺的日常作業項目，同時也是本合作案之所以成立的主要目的以及最明顯之效益所在。在個案公司成立之後，透過母公司間之協商規範出一套與唱片通路的經銷條件，因此原先各唱片發行公司與唱片通路所簽訂之經銷合約，均改以個案公司為代表，共同與唱片通路建立經銷關係，擬定交易相關之各項條件，其中包括訂單的交付方式、配送方式、信用額度、發票開立、以及貨款之收、付條件…等，均由個案公司與唱片通路簽訂合約，如此一來，原先四家發行公司分別與通路建立的權利義務關係便得以整合為單獨的權利義務條件，以訂單處理為例，藉由個案公司的運作，將原先分別獨立作業的四家唱片發行公司的訂單處理作業加以整併，亦即各唱片通路在訂購產品時，只要是屬於滾石唱片、科藝百代唱片、博德曼唱片以及新力哥倫比亞唱片的產品，均統一直接向個案公司下訂單，因此以往的四次作業、四張訂單，透過這樣的合作即整併為一次作業、一張訂單；同樣的，在揀貨作業以產品配送作業、發票開立以及收款作業等，也是由原先獨立的四次作業，集中為一次揀貨、一次配送、一次開立發票、一次收款。這樣的整併無論就唱片發行公司或是唱片通路而言，均大幅縮減交易處理的次數及交易處理的成本。. 28.

(37) 29/111. (2).非銷貨之存貨相關作業：包括 A.收貨；B.存貨保管，以及 C.庫存報廢及銷毀作業等。此部分之作業項目，主要係與存貨數量相關之各項非銷貨作業，亦即與唱片通路無關之存貨作業項目。首先，就存貨保管而言，此乃個案公司作為物流公司之基本功能之一，個案公司必須針對所保管之各母公司所屬存貨善盡保管責任，依據產品之規格提供適當之保存環境，並且作適當的分類，俾使母公司交付之產品處於可供銷貨之狀態。此外，個案公司基於各母公司之授權，必須善盡收貨之責任，代為點收所有送交之母公司委外生產完成之產品，以及由海外進口之產品；同時，亦須處理母公司授權之呆滯存貨、不良品報廢及銷毀作業。就本個案之運作機能而言，存貨之所有權仍屬於各母公司，但存貨之點收及報廢作業，則是個案公司在母公司授權範圍下應有之職責。 (3).母公司個別處理之作業項目：包括 A.產品生產；B. 存貨控制；C.定價、銷貨折扣及獎金決定；D.退貨之認可。個案公司之業務範圍，僅限於產品生產完成後之各項後勤作業，因此與各母公司產品生產攸關之各項委外作業，仍由母公司各自所屬之權責單位(例如：生產管理部)處理，尚不包括在個案公司之運作機能中，此外，雖然個案公司在母公司授權的範圍下，可代為處理存貨報廢事宜，但存貨之控制權責，仍屬於各母公司；因此安全庫存之控管，或是呆滯存貨之認定，均由各母公司個別依據個案公司提供之報表自行裁定。已整併之作業. 各別處理之作業. 非銷貨相關之作業. 訂單處理. 產品生產. 收貨. 揀貨、理貨. 存貨控制. 存貨保管. 開立發票. 定價. 庫存報廢. 配送. 銷貨條件. 呆滯品銷毀. 信用控管. 退貨認可. 收款作業. 表 3.1 作業分類表由於個案公司成立之目的為代表各母公司處理後勤作業之服務性質公司，而母公司在市場上又互為競爭對手之狀況下，因此所有與行銷、業務機能相關之運作均由母公司個別處理，例如；產品之定價、折扣、銷售獎金之決定，以及通路 29.