第三章 研究架構與方法
3.2 研究方法
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依據內外部環境分析的結果，利用 SWOT 分析做一個總體的檢視，來尋找能使公 司資源與能力可以和所處環境做配合的策略。
三 、 策 略 型 態 檢 視
分析個案公司的競爭策略，並推估未來產業發展趨勢制定競爭策略。
四 、 關 鍵 成 功 因 素 之 檢 視
從個案公司之核心能力與產業關鍵成功因素做檢視，評估其競爭優勢之強度。
五 、 策 略 發 展 與 建 議
根據內外在分析擬定可行的策略方向，對個案公司未來發展的策略建議。
3.2 研究方法
本研究主要在探討顯示器個案公司之競爭策略及優勢，主要透過個案及實例之觀 察，以歸納分析的方法，屬於定性﹙Qualitative﹚的描述性研究﹙Descriptive study﹚，
藉由廣泛蒐集次級資料以及本人在顯示器個案公司之工作職場經驗和相關資料，以瞭解 顯示器個案公司之現狀、策略規劃及未來趨勢。並採用 Porter﹙1980﹚的五力分析架 構、國家競爭優勢之鑽石模型、關鍵成功因素及 SWOT 分析，找出個案公司顯示器的 核心競爭力及策略方針，讓經營階層瞭解本身的優缺點、掌握機會與規避威脅以擬訂 策略，維持長期的競爭優勢。
資料來源除本身在個案公司工作期間之相關歷史資料及最新的資訊外，由於網路 資料的易取性，本研究也透過網際網路瀏覽器廣泛地蒐集國內外網站的資訊，亦蒐集 各報章、雜誌及圖書之相關於顯示器產業及個案公司顯示器的各種最新動態。主要資 料來源如下﹕
資料收集採次級資料為主與初級資料為輔的方式。
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次級資料：國內外產業資訊資料、新聞報章評析、期刊雜誌資料、專業網站資料 庫。
初級資料：國內外產業資訊—經濟部 ITIS 出版品、工研院 IEK 之產業資訊、資策 會、DisplaySearch、拓樸產業研究所等。
報章資料—電子時報、工商時報、經濟日報。
專業刊物—電子月刊。
全國博碩士論文檢索資料。
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• FY2008年業績 （2007年7月1日至2008年6月30日）
- 營業額: 22.89 億美元 (174 億港元)
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個案公司的價值主張
基於以下的核心競爭力，個案公司高速和靈活的，為客戶提供滿意的增值：
• 品 牌
旗下的各個知名品牌分別針對不同的目標市場，並通過強調個案公司在性能跟價格上的優 勢，使個案公司的客戶及商務夥伴對個案公司充滿了信任和信心。
• 顯 示 類 產 品
專注於最新顯示技術的研發，並根據準確的趨勢預測進行產品規劃，從而使個案公司的產 品種類全面、功能先進、設計時尚、產品參數保持在最前沿的水準。
• 高 產 量 、 垂 直 整 合 的 生 產 流 程
以「低成本的優勢、善於把握市場時機的及時上市、規模經濟、穩定的原材料供貨來源、及 嚴格的質檢管理制度」為基礎。
• 全 球 分 銷 網 絡
個案公司擁有遍佈全球的分銷渠道、高效的物流系統、及以用戶為本的全球化服務。
產品競爭力
個 案 公 司 的 產 品
個案公司為客戶提供顯示類產品，提升他們在工作與家居的數位生活體驗。個案公司的產 品有液晶(LCD)顯示器和顯像管 (CRT) 顯示器、及平面數位液晶電視機與等離子 (PDP) 電視 機，在行業內以高水準品質、功能及設計見稱。
經過多年服務於行內OEM大客戶，個案公司的產品已經通過了最高要求的磨練，個案公司 的品質屬世界第一流的水準。再者，個案公司熟悉終端消費者的品味及需求，所以個案公司善 於推出深入人心的產品及價格。
個 案 公 司 產 品 的 競 爭 力
建立之初，個案公司便將自己定位為大批量的生產商，以高效率生產和成本節約來取得最 高的經濟效益。這個成果也讓個案公司為客戶提供了更低的價格。
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個案公司在激烈的價格競爭中可以取得最優越的經濟效益，是因為個案公司專注於適時生 產當前需求最大的產品。個案公司的運作是靈活的，在進行大量生產的同時，亦能夠彈性處理 完成客戶的突發要求。
此外，個案公司擁有能夠創造高品質尖端產品的研發團隊，個案公司的目標是成為未來顯 示潮流的領導者。
產 品 品 質 的 承 諾
個案公司堅持「第一回便做對」的原則，並為此設定了一套「整體品質管理」(TQM) 系統來控 制內部運作的每一步。TQM 的法則被應用在個案公司上下每一位員工身上。個案公司在這方 面持續的教育與培訓，使個案公司堅定不移地為客戶供應最高品質的產品。
個 案 公 司 多 樣 化 的 客 戶 基 礎
個案公司的產品業已在超過50個國家上市。為了服務於範圍如此龐大的客戶群，個案公司在世 界各地均設有經驗豐富的業務人員，目前在中國大陸、台灣、香港、美國、巴西、英國、荷蘭、
比利時、德國、俄羅斯及中東等等地區設有營業與服務中心。
4.1.1 個案公司之沿革
1989 個案公司（台北）成立
1990 投資江蘇南通市-來料加工生產單色顯示器 1991 投資深圳市-布吉顯示器廠(台商第一家) 1994 個案公司深圳沙頭角廠房大樓興建 1995 設立保稅區工廠
1997 成立個案國際控股公司，並在香港成功上市(台商第一家科技公司在香港上市) 1998 收購東莞致冠科技工廠
1999 投資巴西, 設立巴西工廠
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2001 成立深圳晶冠科技，建立液晶背光板及模組配套能力及投資設立武漢工廠 2002 與 XEROX 建立策略聯盟並取得品牌授權及成立光儲存事業部及數位視訊事業 處
2003 與 Motorola 聯手共創資訊家電新紀元!!
2004 以 Motorola 品牌進入中國液晶顯示器家電市場 2005 設立墨西哥、俄羅斯組裝廠
2006 設立寧波工廠及東德組裝廠 2007 連續三年營業額超過 20 億美元 2008 投資 LED 背光源及照明設備
2009 冠巨科技（深圳）有限公司更名為個案公司光電照明（深圳）有限公司
2010 路燈產品獲墨西哥政府全面認可，並將 LED 照明產品生產重心轉移到武漢工廠
4.1.2 個案公司廠區簡介
(一 ) 個 案 公 司 深 圳 廠• 國
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員工人數: 6500 人 生產線: 13 條
因地理位置近海口，故此廠主要供應外銷市場，如北美及歐洲等地。
(二 ) 個 案 公 司 武 漢 廠
工廠產房面積:72000 (平方米) 生產線: 08 條
員工人數: 2000 人
因地理位置在內陸，故主要產品供應路中國內陸市場為主。
(三 ) 個 案 公 司 東 莞 廠
工廠產房面積:57,000 (平方米)
生產線: 5 條
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(四 ) 個 案 公 司 台 北 廠
工廠產房面積: 3000 (平方米) 生產線: 2 條
員工人數: 400 人
此廠主要供應台灣市場。
(五 ) 個 案 公 司 巴 西 廠
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一 、 消 費 性 產 品
圖（4-2）個案公司液晶顯示器消費性產品
二 、 背 光 模 組 產 品
圖（4-3）個案公司液晶顯示器背光模組產品
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圖（4-4）個案公司液晶顯示器經營之品牌 資料來源：個案公司官方網站
4.1.6 個案公司 OEM 客戶
Proview International Holdings Limited
Portable DVD Players DVD RW/ CD +RW LCD TV
Plasma TV, Car DVD LCD TV, DVD Player
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圖（4-5）個案公司液晶顯示器之 OEM 客戶 資料來源：個案公司官方網站
4.1.7 個案公司之全球通路商
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Best Buy (美國第一大電器產品連鎖店)•
Wal Mart (美國/全球第一大電器產品量販店)•
Costco (美國第二大電器產品量販店)•
Dixons (英國第一大電器產品連鎖店)•
Carrefour (歐洲/法國第一大電器產品量販店)•
Media Mart (德國第一大電器產品連鎖店)•
Office Depot (美國第一大辦公用具連鎖店)•
Kingfisher (法國/荷比盧第二大電器產品量販店)•
Vobis (歐洲/德國第二大電器產品連鎖店)• 國
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圖（4-6）個案公司液晶顯示器得獎事蹟 資料來源：個案公司官方網站
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圖（4-7）個案公司液晶顯示器策略聯盟相關報導 資料來源：經濟日報 / 聯合報
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4.2 顯示器產業之五力分析
Porter 在 1980 年提出藉由分析產業的五種作用力「現有廠商的競爭程度」、「潛 在進入者的威脅」、「供應商的議價能力」、「購買者的議價能力」及「替代品的威脅」，
可以釐清產業之結構及競爭環境，找出不同的作用力對產業競爭態勢之影響程度。並 分析每一競爭動力的根本來源及強弱力量，發掘公司的競爭優勢，有助於公司在產業 內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅，以了解企業目前所處的環 境，以協助企業制訂相關的因應策略。
一 、 現 有 廠 商 的 競 爭 程 度
2007 年在全球前十大液晶電視專業代工廠商名單之中，我國製造商約佔了八家，
分別是冠捷（TPV）、唯冠（Proview）、瑞軒（Amtran）、緯創（Wistron）、大同（Tatung）、
歌林（Kolin）、美齊（Jean）及廣達（Quanta）如表（4-1）, 表（4-2），由此可知，
此產業操縱在我國的幾家廠商手中，加上現階段國內部分廠商紛紛與日本及韓國等採 技術合作方式，更增加此一產業內的競爭。此外，液晶顯示器本身差異有限，且客戶
表（4-1）全球前十大液晶電視專業代工廠商及其Q2'07、Q3'07 市佔率
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致廠商無法獲得利潤，競爭之激烈更是白熱化。也因為競爭激烈，顯示器較其他的電 子產業更快進入微利時代，若能加強成本的控制，才有獲利的空間，再者，達到經濟 規模的生產也能有效的創造利潤。
表（4-2）液晶電視面板廠商前五大客戶出貨比重──依出貨量 資料來源 DisplaySearch 2007’12
二 、 潛 在 進 入 者 的 威 脅
產業的成長性和吸引力、進入和退出障礙的高低、及現有競爭者的多寡等均會影 響潛在進入者的意願及行動，即使有獲利性的產業，在新進競爭者的大量加入下，也 會失去平衡，引起結構性的變化。
從技術層面來看，因為技術門檻很低、技術之進步及成熟控制線路之部份己整合 成一個單一晶片，甚至還做成公板模組之形式，大大的降低了進入障礙，但就資金方 面，因為需要擴充生產規模，需要興建更新更具經濟的生產線，故需要相當的資金，
增加了潛在或新進入者的進入障礙。大致而言，在大者恆大的定律下，小型或是較不 具經濟規模的廠商較不能生存於此產業中，此現象可從目前的產能大多集中於國內幾 家大廠中可見一斑。
就目前國內的競爭狀況來看，未來有可能成為此產業的競爭者為製造面板廠商或 面板背光製造廠商，例如，友達、奇美電（奇美+群創）、華映、冠捷、瑞軒、緯創，
均有可能因相關的整合活動而形成此產業的競爭廠商，在此不能忽視其未來發展。
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電視及顯示器整機的總成本中，近七成的比例是來自於面板。對於顯示器製造廠 商而言，公司利潤的高低來自於所取得面板的成本高低，因此面板價格對顯示器業者 的影響甚鉅。
TFT-LCD 面板產業有所謂的「液晶循環」(crystal cycle)說法，也就是面板供給及需求之 間，呈現著一段時間內供需緊俏甚至供不應求，但接下來卻是供給過剩的循環現象。
TFT-LCD 面板產業有所謂的「液晶循環」(crystal cycle)說法，也就是面板供給及需求之 間，呈現著一段時間內供需緊俏甚至供不應求，但接下來卻是供給過剩的循環現象。