企業經營策略與關鍵成功因素之研究- 以顯示器個案公司為例 - 政大學術集成

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(1)企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 國立政治大學商學院經營管理碩士學程高階經營班碩士論文企業經營策略與關鍵成功因素之研究以顯示器個案公司為例 A Study of the Business Strategy and Key Success Factors for Enterprises：The 治 Case Study of LCD 政 Company 大. 立. •. • 國. ㈻㊫學. n. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. al 指導教授：季延平. v 博士. i n U. 研究生：陳冠宏撰. 中華民國一百年十二月 I.

(2) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 摘. 要. 液晶顯示器(LCD)產業是二十一世紀最令人矚目的產業，不僅因為液晶顯示器是一項融合了高科技與大量經濟投資的產業，更因為液晶顯示器的各種應用與消費者的日常生活習習相關，因此具有無限潛力的特色。近年來，液晶顯示器隨著面板價格的快速滑落，使得液晶顯示器的售價越來越能讓消費者接受，也吸引了眾多的廠商投入，包含原日、韓及其他國家顯示器及電視大廠，歐美之資訊品牌或通路，台灣廠商也積極切入液晶顯示器和電視廠商之 OEM 及 ODM 代工，少數台商也切入自有品牌，也由於液晶顯示器價格的大幅滑落，新技術的興起，. 治政大為台灣兩兆雙星產業之一，故其競爭力之提升不僅攸關該產業各相關企業存亡，對台灣立維繫其日益流失之競爭優勢亦具樞紐地位，所以如何加強競爭力，並結合政府及民間之. 及眾多廠商的競逐其中，造成當前液晶顯示器產業之異常激烈競爭環境，而 LCD 產業. • 國. ㈻㊫學. 力量，從容面對日本、韓國之威脅，是國內目前產官學界所必須共同努力之目標。經研究結果發現，個案公司之主要競爭優勢在於掌握關鍵零組件之生產、彈性之製. •. 造管理能力及全球通路行銷，積極進行策略聯盟以尋求與供應商上中下游及行銷通路. sit. y. Nat. 間的垂直整合，以強化企業之競爭優勢。因此業者必須掌握企業核心競爭力、認清液. io. er. 晶循環趨勢及擬定企業競爭策略;進而尋求企業合併，並且建議政府提供穩定的投資環境與提昇廠商研發能力，藉以在液晶顯示器產業中取得持續性的競爭優勢。. al. n. v i n Ch 本研究運用包含「五力分析」、「鑽石模型」、「競爭策略」及「SWOT」等產業 engchi U 分析理論，來研究企業如何建立核心能力，進一步歸納出液晶顯示器廠商競爭優勢的經營策略，並從中萃取出產業關鍵成功因素，以期望能提供作為業界參考及學習之用，並作為公司擬定其未來策略方針之用。. 關鍵字：液晶顯示器、液晶電視、競爭優勢、經營策略、競爭策略、國家競爭力分析、五力分析、關鍵成功因素. II.

(3) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 誌謝本論文能順利完成，首先必須誠摯地感謝我的指導教授季博士延平老師，耐心指導和鞭策勉勵，並且在論文撰寫過程中，從論文寫作的觀念指引、架構的建立及研究結果的解釋，無不給予詳細且精闢的解說與建議，於研究過程中不辭辛勞的悉心指導；更因教授在策略管理理論及實務上均有獨特見解、啟發我從不同之角度來探討液晶顯示器產業發展及經營策略，不但得以將課堂理論應用於實務問題，在撰寫論文過程當中也擴大了產業研究的視野，使得論文得以順利完成，在此致上最誠摯的謝忱。其次，感謝論文口試委員林博士柏生老師及黃博士瓊玉老師，在百忙當中撥冗詳閱本論文，並提出諸多寶貴意見與建議，使本論文的架構及內容更加嚴謹與完整。. 治政大此外，感謝 EMBA 全球企業家組園甯、雪娥、志民、勝利、中彪、嘉展及奕良等同學，立在論文撰寫期間，彼此互相加油、打氣，分享研究經驗與成果，更感謝同學們在我遇 • 國. ㈻㊫學. 到挫折低潮時，豪不吝嗇的伸出友誼的手，讓我們一同度過快樂的學習時光。最終，感謝我的家人及妻子，在我就讀政大 EMBA 及論文撰寫期間的包容與體諒，. •. 由於你們的支持與鼓勵，使本人能無後顧之憂的專心上課及做研究，才能夠順利地完. n. al. er. io. sit. y. Nat. 成學業。謹以本論文的完成，獻給我最親愛的家人分享喜悅，謝謝您們的關懷與支持!. Ch. engchi. i n U. v. 陳. 冠. 宏謹誌. 于國立政治大學商學院中華民國一百年十二月. III.

(4) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 目錄第一章緒論 ............................................................................................. 1 1.1 研究動機 ...................................................................................... 1 1.2 研究目的 ...................................................................................... 2 1.3 研究範圍與對象 ......................................................................... 3. 第二章文獻探討 ................................................................................... 4. 政治大. 2.1 產業結構五力分析 ..................................................................... 4. 立. 2.2 國家競爭優勢觀念 ..................................................................... 8. • 國. ㈻㊫學. 2.3 競爭策略矩陣 ............................................................................. 10. •. 2.4 SWOT 分析 ................................................................................. 12. sit. y. Nat. 2.5 關鍵成功因素 ............................................................................. 14. er. io. 第三章研究架構與方法 ...................................................................... 18. al. n. v i n Ch 3.1 研究流程與架構 ......................................................................... 18 engchi U 3.2 研究方法 ...................................................................................... 21. 第四章經營策略與關鍵成功因素⎯顯示器個案公司 ............... 23 4.1 個案公司簡介 ............................................................................ 23 4.1.1. 個案公司沿革 ................................................................. 23. 4.1.2. 個案公司廠區簡介 ......................................................... 26. 4.1.3. 個案公司組織圖 ............................................................. 29 IV.

(5) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 4.1.4. 個案公司消費性產品及關鍵零組件 .............................. 30. 4.1.5. 個案公司經營之品牌 ...................................................... 31. 4.1.6. 個案公司 OEM 客戶 ....................................................... 31. 4.1.7. 個案公司之全球通路商 .................................................. 32. 4.1.8. 個案公司顯示器獲獎事蹟 .............................................. 33. 4.1.9. 個案公司顯示器新聞媒體報導資訊 .............................. 34. 4.2 顯示器產業之五力分析 ....................................................... 35. 政治大. 4.3 顯示器產業之國家競爭優勢分析 ....................................... 41. 立. 4.4 個案公司競爭策略 .............................................................. 46. • 國. ㈻㊫學. 4.5 個案公司 SWOT 分析 .............................................................. 48. •. 4.6 個案公司關鍵成功因素 ........................................................... 52. sit. y. Nat. io. er. 第五章結論與建議 ............................................................................... 55. n. a. v. l C 5.1 結論 ............................................................................................. 55 ni. hengchi U. 5.2 建議 ............................................................................................. 57. 參考文獻 ................................................................................................... 61 . . V.

(6) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 圖目錄圖 2-1. Michael Porter’s Five Forces Model ....................................................... 7. 圖 2-2. Michael Porter 的國家競爭優勢鑽石理論 ................................................ 8. 圖 2-3. 傳統 SWOT 分析資源基礎模式與產業吸引力模式的關係 ...................... 14. 圖 3-1. 研究流程圖 ............................................................................................. 19. 圖 3-2. 研究架構圖 ............................................................................................. 20. 圖 4-1. 個案公司集團組織圖 ............................................................................... 29. 圖 4-2. 個案公司液晶顯示器消費性產品 ............................................................. 30. 圖 4-3. 個案公司液晶顯示器背光模組產品 ......................................................... 30. 圖 4-4. 個案公司液晶顯示器經營之品牌 ............................................................. 31. 圖 4-5. 個案公司液晶顯示器之 OEM 客戶 .......................................................... 31. 圖 4-6. 個案公司液晶顯示器得獎事蹟 ................................................................. 33. 圖 4-7. 個案公司液晶顯示器策略聯盟相關報導 .................................................. 34. 圖 4-8. 液晶循環 ................................................................................................. 37. 圖 4-9. 2010-2015 年大尺寸 TFT-LCD 總出貨量 ................................................ 40. 圖 4-10. 2007-2012 全球 TFT LCD 偏光片出貨金額 ............................................ 44. 圖 4-11. 2010 年大尺寸 TFT 液晶面板供應商出貨量排名，按應用類型 ............... 45. 圖 4-12. 2011 年第一季到 2012 年第一季全球各區域大尺寸 TFT-LCD ............... 45. 立. 政治大. •. • 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 按產量比例圖 4-13. 東芝、日立、索尼面板廠合併架構圖 ...................................................... 52. VI.

(7) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . . 表目錄表 2-1. Porter 競爭策略矩陣 ............................................................................... 11. 表 2-2. Weihrich.H（1982）所提出 SWOT 之矩陣 ............................................ 13. 表 4-1. 全球前十大液晶電視專業代工廠商及其 Q2'07、Q3'07 市佔率 ............... 35. 表 4-2. 液晶電視面板廠商前五大客戶出貨比重──依出貨量 ............................... 36. 表 4-3. 個案公司 SWOT 分析 ............................................................................. 48. ㈻㊫學. . •. io. sit. y. Nat. n. al. er. . • 國. 立. 政治大. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(8) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 第一章緒論. 在數位化及網路化的推動下，液晶顯示器（Liquid Crystal Display；LCD）技術發展與產能擴建的快速發展，液晶顯示器以及相關的應用已經具有薄型化、省電、省能源、輕量化、畫質提昇、視覺效果更佳以及更符合新時代的家庭以及企業環境的需求。唯一比不上 CRT 顯示器的缺點便是價格過高，然而受惠於 TFT-LCD 面板產能不斷增加，促使經濟規模的擴大與新顯示器材料技術的發展讓成本持續的降低，面板價格的持續下跌，也促使液晶顯示器價格隨之走低，需求也開始逐漸增加，使得平面顯示器的發展不僅從電腦的應用發展到了電視的應用、從企業的應用擴展到了消費性電子的應用，更從已開發國家快速擴展到開發中國家的潛力。也因為如此，TFT-LCD 朝大尺寸的發展，故逐漸取代 CRT 市場。. 立. •. • 國. ㈻㊫學. 1.1 研究動機. 政治大. 液晶顯示器從 2000 年開始萌芽以來，成長率異常驚人，2000 年全球液晶顯示器. sit. y. Nat. 產量為 600 萬台，2001 年隨著液晶面板之供應量增加，及價格之滑落，刺激了液晶顯示器的大量需求，產量爆增為 1500 萬台，到了 2002 年，雖然由於面板之缺貨，導致. io. n. al. er. 成長稍緩，但總需求量也達到 3100 萬台，成長率超過 100%，之後每年逐步成長，全. i n U. v. 球知名的顯示器產業研究單位 DisplaySearch 及其他資料預測全球 LCD 顯示器之出貨. Ch. engchi. 量將由 2006 年的 1.18 億台增長至 2010 年的 1.64 億台，期內增長將達 39%。在這個極具成長潛力的產業，所有的面板生產製造廠商，僅集中在亞洲的台灣、韓國、日本以及中國大陸。最初相關的研究開發及技術專利，皆由日本廠商所擁有。但是真正讓產品能大量商品化，產品價格能被廣大消費者所接受的，卻是台灣廠商積極的追求產品成本優勢化的能力所形成。如今韓國與台灣業者的高度競爭，已經取代日本廠商的領先地位。由於液晶顯示器相關產業的發展，攸關整體資訊產業之成長，如何加強競爭力，並結合政府及民間之力量，從容面對韓國之威脅，是國內目前產官學界所必須共同努力之目標。近幾年由於經濟的不景氣，產業競爭的白熱化，電腦需求的減緩，以及大陸便宜廉價勞工，使台灣顯示器產業遭受到前所未有的挑戰，有不少知名的台灣顯示器製造廠相繼爆發財務危機，使得台灣顯示器產業的市場前景蒙上一層陰影；而相對的國際 1.

(9) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 知名顯示器製造代工個案公司而言，這幾年卻以穩健的腳步繼續成長，從 1989 年開始生產單色 CRT 顯示器，到 2008 年年產量達到一千四百萬台，為台灣顯示器產業寫下輝煌的一頁，也同時刺激及帶動了台灣顯示器產業的發展，而其成功的經營模式，也一直為人所仿效與討論，這就是本人此次所要研究的目標及方向。研究的動機就是希望能找到一些具體有用的策略，透過策略理論的分析架構，分析整體產業的競爭環境，並找出個案公司的經營策略及關鍵成功因素，探討相關之競爭策略，作為業界參考及學習之用，並作為公司擬定其未來策略方針之用。. 1.2 研究目的. 政治大. 由於數位時代和網路時代的來臨，產業變動速度極快，就過去的陰極射線管顯示. 立. 器（CRT Monitor）而言，從風起雲湧，廠商爭相投入，進入群雄並起之戰國時代，經. • 國. ㈻㊫學. 過慘烈之產業淘汰，目前就只剩少數廠商。但液晶顯示器之情況卻大不相同，其成長速度之快速及競爭之激烈，遠超過先前的 CRT 顯示器。液晶顯示器產品目前仍處於產. •. 品生命週期中之成長階段，每年仍以兩位數的成長方式，快速的消化面板廠商為了搶有市佔率而積極擴張經濟規模的次世代線產能。藉由供應廠商持續性的追求產品的商. y. Nat. sit. 品化及新顯示器材料技術的發展讓成本持續降低，液晶顯示器的技術發展持續突破，. al. er. io. 讓消費者接受度更高，消費者已經被教育使用液晶產品的優點，並接受相對於映像管顯. n. 示器價差逐漸縮小的液晶產品，讓液晶顯示器產業的銷售因此能迅速成長。故擬以下. Ch. 列幾項來探討此產業的經營模式及關鍵成功因素：. engchi. i n U. v. (一) 本研究將以個案公司為分析研究的主軸。從其近年來，相關的企業購併或策. 略聯盟的角度，探討策略形成的條件。 (二) 本研究之研究對象擁有自有品牌 MAG/PROVIEW/XEROX 行銷全球，尤其在. 中國大陸市場由於佈局較早，擁有相對於海外市場更高的知名度。自有品牌在面對品牌大廠的挑戰，將如何兼顧品牌與代工。 (三) 有系統分析顯示器產業，以瞭解產業環境、現況與產業特性。 (四) 以競爭策略分析模式，瞭解台灣顯示器產業所面臨的危機與挑戰。 (五) 找出顯示器個案公司的經營策略及關鍵成功因素，作為業界參考及學習之. 用。 (六) 提出未來液晶顯示器的策略方向及具體建議，供其他業者參考之用。. 2.

(10) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 1.3 研究範圍與對象研究範圍為全體顯示器產業，以液晶面板 15 吋以上為主之顯示器，廠商主要以個案公司為研究對象，也包含了各種應用於 IT 產業或娛樂用途之顯示器（如電視），但並不包含筆記型電腦，雖然筆記型電腦也是使用液晶當作顯示螢幕，而其相關支援的零組件產業如 TFT-LCD 液晶面板產業等，都是本人所要研究的範圍與對象。. 立. 政治大. •. • 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(11) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 第二章文獻探討 . 本章彙整與產業分析有關之文獻資料，探討液晶顯示器之企業經營策略模式與關鍵成功因素，和產業競爭優勢等關係與其分析架構。並進一步闡釋藉由核心競爭能力與 SWOT 分析，來探討企業經營的策略，並將相關理論依據及運用加以概要敘述，以期強化本論文在產業解析架構上的深度和完整性。. 2.1 產業結構五力分析. 政治大導外，橫向聯繫與由下而上的資訊傳遞，都有助於企業即時修正其策略規劃。策略管立企業經營需要有明確的目標、適時的分工與具體可行的方案，除了由上而下的督. • 國. 司獲利。. ㈻㊫學. 理是企業經營管理者的首要工作，主要內容包含公司經營範疇以及如何經營才能使公. •. Porter 於 1980 年在其 Competitive Strategy 一書中提到產業競爭態勢的分析架構，如圖（2-1）。Porter 指出競爭能力是唯一企業經營成敗之核心，而 Porter 首先提出五. y. Nat. sit. 力分析的架構，認為影響產業競爭的因素有五項，分別是「現有廠商的競爭程度」、「潛. al. er. io. 在進入者的威脅」、「供應商的議價能力」、「購買者的議價能力」及「替代品的威脅」。. v. n. Porter 認為隨著環境與產業的演進，這五種力量會出現互相消長的情形，並決定產業. Ch. 長期投資報酬率，從而影響企業的獲利。. engchi. i n U. 由於液晶顯示器產業競爭激烈，如何找出產業的重要結構特色，分析五股競爭作用力對產業影響之強弱，對策略之決定具有絕對之支配力，透過這五種作用力之分析，可以釐清產業之結構及競爭環境，找出不同的作用力對產業競爭態勢之影響程度。另外，也可從此五種作用力得知產業面臨的機會與威脅，進一步找出公司在產業中的定位，以有效對抗各股競爭力，或者設法將不利的競爭力，轉變成對自己有利的情勢，而這五種競爭作用力，在在反映了「產業內的競爭不僅限於既有參予者」的事實，也顯示了產業內所有的公司，其客戶、供應商、替代品和潛在進入者，都是競爭者，而其影響程度則視情況而定，這五股競爭力的加總，就可決定產業的競爭強度與獲利能力。因此所謂的競爭策略，就在於探討應該採取何種策略，來對抗這五種競爭力。 4.

(12) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 一、現有廠商的競爭程度（ Rivalry Among Existing Firms）在現有週遭同業的競爭對手中，若實力較弱，則企業有可能乘勝追擊，以提高產品價格，賺取更好的利潤。相對的，如果對方的競爭強度較大，在歷經價格的競爭之下，則會減少銷售中可能賺取的價差，而降低了利潤。. 二、潛在進入者的威脅（ Threat of New Entrants）潛在進入者的威脅，以其不等的競爭強弱程度，威脅原有業者之利潤，如其競爭力不強，則企業可以挾優勢將新加入者逐出市場，以謀取更高的利潤。如果，面對的是強悍的競爭對手，則在「價格戰」的殘殺下，利潤的降低將難以避免。. 政治大. 三、供應商的議價能力（ Bargaining Power of Suppliers）. 立. 供應商主要透過提高要素價格與降低單位價值品質的關係，影響產業中現有企業. • 國. ㈻㊫學. 的盈利能力與產品競爭力。供應商力量的強弱，主要取決於他們所提供給買方的是什麼投入要素。當供應商所提供的投入要素，其價值構成買方產品成本的總成本較大比. •. 例，對買方生產過程非常重要或嚴重影響買方的生產品質時，供方對買方的潛在議價能力就有很大的力量。如果供應商企業佔優勢，他們便會提高價格，對企業的獲利能. Nat. sit. y. 力產生不利影響。簡而言之，實力雄厚的供應商能夠強求企業必須提高購買價，或降下. io. 之降低，此時供應廠商將成為企業的一個威脅。. n. al. Ch. engchi. er. 供貨品的品質。以 TFT 面板為例，面板供不應求時，即有此種情形，致使企業獲利隨. i n U. v. 四、購買者的議價力量（ Bargaining Power of Buyers）購買者透過議價或要求更高的產品品質或價值，來影響現有市場的獲利能力，一般來說，當購買者有以下的條件時通常亦較有議價的優勢，他們絕不會猶豫，造成利潤降低，企業獲利能力因而受影響。 (一) 購買者的總數很少，且每個購買者都有較大的採購量，占了供應商很大的比. 例。 (二) 供應商相對的規模較小且為數眾多。 (三) 產品為標準化產品，購買者可同時向多家廠商詢價。. 5.

(13) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 五、替代品的威脅（ Threat of Substitute Products or Services）兩個處於同行業或不同行業的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為。這種源自於替代品的競爭，會以各種形式影響行業中現有的競爭策略。在「替代品的威脅」中產業應考量的因素，包括整體品質的改善空間、產品間價格功能比（Price-Performance）、移轉成本（Switching Costs）與買方的意願（Willingness）等；當替代品的威脅力量越大時，將使產業內廠商的獲利能力持續下探。不過，在產業分析上，我們更強調判斷替代品威脅力量是否是長期趨勢或是短期因素，產業內廠商因應的策略相當不同。以 LCD 顯示器替代傳統 CRT 顯示器或 LCD 電視取代 CRT 電視來看，這是一個長期的產業趨勢，因此對 CRT 廠商或顯示器與 TV 組裝廠商影響深遠，而且由於產業轉變也導致產業內現有廠商競爭程度加劇；因此在趨勢尚未發揮影響力前，產業分析可以幫助廠商及早擬定因應策略，如 CRT 廠商. 政治大. 縮減 CRT 資本支出、CRT 組裝廠商轉型為 LCD 組裝廠商等，而非選擇與長期趨勢正面衝突。. 立. 除了以上五種作用力之外，Porter 並特別提到不要忽略政府所扮演的影響力。一. • 國. ㈻㊫學. 般提到「政府」，主要是在討論其對於進入障礙的影響。但在 1970 與 1980 年代，各級政府卻被認為可能直接或間接影響產業結構的許多層面。在大部分的產業中，政府. •. 都扮演著供應商或客戶的角色，其可以透過法規、補貼或其他手段來扶植替代產業，. y. Nat. 影響某個產業的地位。因此，Porter 認為，就策略分析的目的而言，透過五種競爭作. n. al. er. io. 2003). sit. 用力來考量政府如何影響競爭，倒不如視政府本身為另一股競爭作用力。(陳湘玲，. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(14) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . Michael Porter’s Five Forces Model 潛在競爭者 New Competitors 新競爭者的威脅 Threat by New Competitors 供應商的議價力量 Negotiation Power of Suppliers 上游供應商 Suppliers. 立. 政治大. 產業內的競爭程度 Competitors within branch Intensity of competition. 下游供應商 Customers. • 國. ㈻㊫學. 購買者的議價能力 Negotiation Power of Customers. •. 替代品的威脅 Threat by Substituting Products. Nat. Substitutes. n. al. er. io. sit. y. 替代品的威脅. Ch. engchi. i n U. v. 圖（2-1）Michael Porter’s Five Forces Model. 資料來源：Porter(1980). 7.

(15) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 2.2 國家競爭優勢觀念. Michael Porter 在 1990 年「國家競爭優勢」﹙The Competitive Advantage of Nations﹚一書中，提出以鑽石模型圖﹙2-1﹚來分析比較本國與其他國家之競爭力，來說明為何一個國家的產業能超越其他國家，居於領先地位。其包含四項關鍵要素：. Michael Porter 的國家競爭優勢鑽石理論. 機會. 立. 政治大. •. • 國. ㈻㊫學. 生產因素. 企業策略企業結構同業競爭. 需求條件. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 相關與支援產業. 政府. 圖（2-2） Michael Porter 的國家競爭優勢鑽石理論. 資料來源：Porter(1990)國家競爭優勢. 一、生產因素經濟學將生產要素分為土地、勞動力及資本，很難看出和產業競爭優勢的關係，因此 Porter 將這些生產要素歸納為五大類；. 8.

(16) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . (一) 人力資源；即工作量、技術能力與人事成本，同時也考慮標準工時和勞動倫. 理的表現。 (二) 天然資源；包含天然資源的質與量、土地、水力、礦產等有形資源，以及氣. 候與地理位置。 (三) 知識資源；有關於產業的科學、技術、或市場的知識。 (四) 資本資源；由金融市場取得資本的數額和成本。 (五) 基礎設施；包括了運輸系統、通訊設備、郵政等與產業效率有關的基礎建設. 之品質和使用成本。. 二、需求條件一國之內需市場，可促進經濟規模之成長及效率之提升，它更具意義的是在於它. 政治大場（內需市場）的客戶型態具有關鍵性的意義，本國市場要能產生國家競爭優勢，須有立以下三項特色：. 是產業發展的動力，並且激勵企業的改造及創新。在產業的國家競爭優勢中，本國市. • 國. ㈻㊫學. (一) 區隔市場需求結構：調整企業的注意方向和優先發展順序，若定位得宜又有. •. 創新能力，仍可得到產業競爭力。. (二) 歡迎內行而挑剔的客戶：挑剔的客戶要求，會使企業製造高品質產品。. Nat. sit. y. (三) 預期型需求：若國內客戶能引領潮流，可幫助本土企業掌握新型態產業，及. io. n. al. er. 早跨入市場取得競爭優勢。. 三、相關與支援產業的表現 . Ch. engchi. i n U. v. 一個企業會具有潛在優勢，是因為相關產業和支援產業具競爭優勢，因相關產業的表現與能力，會帶動上下游產業的發展。具國際競爭優勢的相關產業可以幫助產業進行技術創新、增加生產效率、提升產品性能、降低成本以及爭取時效，所以，在全球競爭的成敗不單靠本身的努力，還要相關產業支援，如能系統化的緊密相連，彼此拉拔，甚至轉換成其他國家無法仿傚及取代的競爭優勢。. 四、企業策略、結構與國內競爭情況一般而言，企業除了發揮本身的條件，管理模式和組織的長處之外，更應當掌握國家環境的特色，配合企業目標、策略和組織結構，增強企業競爭力。國家競爭優勢. 9.

(17) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 是不同條件的最佳組合，激烈的國內競爭有助於促使國內廠商不斷改進各種技術或進行技術創新以維持其競爭優勢，也強化了其在國際競爭上的優勢。除此之外，另外二個輔助因素亦不可輕忽：一、機會所謂機會是指企業無法控制的事件，所發生的事情，會形成機會而影響產業競爭的情況，大致有下列情形： (一) 基礎科技的發明創新。 (二) 傳統科技出現斷層。 (三) 生產成本突然提高。 (四) 資金市場或匯率的失衡。 (五) 國外市場需求的改變。. 立. (六) 外國政府政策的轉變。 (七) 戰爭等。. 政治大. • 國. ㈻㊫學. 而機會的發生會打破原有的均勢，導致產業結構重新排列，並因此提供新的競爭. y. Nat. 二、政府 . •. 空間，給新進者一個進入的機會。. sit. 政府的政策會影響上面提及之四項關鍵要素，例如政府本身就是市場主要的買主，. n. al. er. io. 所以政府的採購會影響相關支援性產業的發展，進口管制會影響國內需求狀況，在教. i n U. v. 育上的投資影響要素人力素質，對已經具備其他各項關鍵因素的產業而言，政府政策. Ch. engchi. 之良好運用，將可以強化與加速產業的優勢。. 2.3 競爭策略矩陣. Porter (1980) 將企業競爭策略分為成本領導策略、差異化策略及焦點化策略，並以兩構面形成四種一般競爭策略，見表（2-1）. 10.

(18) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 競爭優勢. 競爭領域. 低成本. 差異化. 目標廣泛. 成本領導策略. 差異化策略. 目標狹窄. 焦點成本策略. 焦點差異策略. 表（2 – 1）. P o r t e r 競爭策略矩陣. 資料來源：Porter (1980). 一、成本領導策略 ﹕ 成本領導策略廠商因其產業之結構性因素-經濟規模、特殊技術或原料取得等優勢，而使得其成本最低，且又有能力服務較廣的區隔，則該廠商在成本上居領導地位，若. 政治大. 其售價接近或低於同業平均價格，便可掠奪市場獲得更高的報酬。成本領導廠商在差. 立. 異化的程度上必須與同業相等或近似。若與同業相等，則其較低的成本將帶來較高的. •. • 國. ㈻㊫學. 利潤；若近似則必須以低價來擴大市場佔有率來維持自己生存利基點。. 二、差異化策略 ﹕ . sit. y. Nat. 若廠商能為購買者帶來一些獨特的價值，即在某些購買者重視的產品屬性上滿足. io. er. 之，則廠商將可訂較高的價格。若能持續其差異化,且差異化所產生的價格高於差異化的成本則廠商可以獲得較佳利潤。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 三、焦點化策略 ﹕ 焦點化意即產業中選擇較窄的競爭範疇，使其策略配合所選擇的區隔，且對競爭者具有排他性，意即能滿足購買者的特殊需求，且此需求是其他產業內外的競爭者所無法滿足的。當然焦點化並不是高績效的保證，尚必須配合差異化策略或成本優勢策略才會成功，故企業可採用「焦點成本策略」或「焦點差異化策略」。. 四、關鍵點 ﹕ 如企業資源有限且各基本策略在做法上並不相容時，必須避免卡在中間，使自己處於尷尬的地位。. 11.

(19) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 五、同時追求兩種以上競爭策略優勢之條件 ﹕ (一) 競爭者的競爭態勢不上不下，沒有明確的定位。 (二) 市場佔有率與成本高度相關，或某廠商能以產業間之鏈結盟. ﹙Interrelationship﹚取得獨特的競爭優勢。 (三) 該廠商為技術領導廠商。. 2.4 SWOT 分析. 政治大來競爭時，檢視產業或企業本身的優劣勢，並審視外在的威脅與機會，以提供清晰的立 SWOT 分析，是一個相當經典且常用的分析構面，主要在分析企業或產業面對外. • 國. ㈻㊫學. 組織現狀，供經營者做現狀分析及未來發展的思考基礎。依據此分析適時作出產業或企業的對應策略。. •. SWOT 分析於 1960 年被提出討論。Andrews（1971）將企業內部的獨特能力或企業資源（Distinctive Competence or Corporate Resources）的優劣勢所，再並和外在. y. Nat. n. al. er. io. (一) 系統性的分析。. sit. 環境威脅與機會的存在視為策略運行中的兩大基石。SWOT 分析具有以下三種特性：. (二) 過去、現在及未來的資料。. Ch. engchi. i n U. v. (三) 確認對企業績效與策略抉擇有潛在影響的趨勢及狀況。. SWOT 矩陣是 Weihrich（1982）所提出，主要在檢視企業內外部的環境，策略的產生即利用 SWOT 分析後，將內部之優勢（strengths）、劣勢（weaknesses）與外部之機會（opportunities）及威脅（threats）等相互配對，以界定出所在之位置，進而研擬出適當的因應對策，把握經營管理上的優勢，克服本身的弱勢；利用市場環境的機會，避開競爭者的優勢，以期能為企業找到最佳的生存利基。從表（2-2）可得到四種策略型態： (一) SO 策略，即依優勢最大化與機會最大化（Max-Max）之原則來強化優勢、利. 用機會。 12.

(20) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . (二) ST 策略，即依優勢最大化與威脅最小化（Max-Min）之原則來強化優勢、避. 免威脅。 (三) WO 策略，即依劣勢最小化與機會最大化（Min- Max）之原則來減少劣勢、. 利用機會。 (四) WT 策略，即依威脅最小化與劣勢最小化（Min- Min）之原則降低威脅、減少. 劣勢。. SWOT 之矩陣內部分析 SWOT 矩陣機會（O）. 立. 威脅（T）. 劣勢（W）. 治策略政 SO 大 ST 策略. WO 策略 WT 策略. ㈻㊫學. • 國. 外部分析. 優勢（S）. 表（2-2）Weihrich.H（1982）所提出SWOT之矩陣資料來源： Weihrich（ 1982）. •. Nat. sit. n. al. er. io. 驟如下：. y. Weihrich.H（1982）指出 SWOT 分析是企業策略規劃的一個重要環節，其分析步. i n U. v. 步驟一、先對企業進行描述、定義，使企業策略的擬定能更明確。. Ch. engchi. 步驟二、確認影響企業的外部因素。步驟三、檢視企業內部之優缺點。步驟四、發展所有可行的策略。步驟五、選擇可行的策略。. Ansoff（1965）認為策略規劃的核心架構為策略分析，也就是 SWOT 分析。Aaker （1983）則認為企業再進行策略規劃時所做的 SWOT 分析應該包含五大分析類別：外在的總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析與自我分析。藉由 SWOT 分析，企業可以了解目前或未來的機會、威脅、優勢與劣勢，而掌握與維持企業的競爭優勢。 13.

(21) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . Barney（1991）更將 SWOT 分析歸納為兩個思想主流：一是近來發展的主流，強調外在環境的掌握，此一部分在波特的五力分析架構廣泛應用下，用以解釋企業所面對的產業環境狀況，以獲得相當的認同與採用。另一方面是企業內部的優劣勢分析， Barney 稱之為資源基礎模式的策略分析。由於外在環境的詭譎多變，企業對外在分析的困難與難以掌握，此時對資源與能力的內部分析，更適合作為企業定位與成長的基礎。若以策略思考的程序邏輯來區分，「競爭優勢環境模型」的觀點為由外而內，而「資源基礎模式」為由內而外，因此 Barney 提出圖（2-3）的概念模式來說明：(羅招龍， 2001). 競爭優勢環境模式. 資源基礎模式. Opportunities. è. io. n. Weaknesses a. er. 劣勢. sit. y. Nat. 負面要素. è. Strengths. 機會. •. • 國. 立優勢. ㈻㊫學. 正面要素. 政治大. iv l C n hengchi U. 內部因素. 威脅. Threats. 外部因素. 圖（2-3）傳統 SWOT 分析資源基礎模式與產業吸引力模式的關係資料來源：Barney (1991). 2.5 關鍵成功因素. 從企業經營的角度來看，事業經營要能達到成功，除了目標與標準衡量工具之外，關鍵還是在於企業如何將有限的資源有效地執行在重點的地方，而這個「執行的重點」就 14.

(22) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 是我們所探討的「關鍵成功因素」（Key Success Factors：KSF 或者稱作 Critical Success Factors：CSF）一、關鍵成功因素的定義 Aaker（1984），認為關鍵成功因素是企業面對競爭者所必須具備的最重要之競. 爭能力或資產，企業通常須具備該產業每一關鍵成功因素的最低水準才能在產業內與其他公司爭。. 二、關鍵成功因素之功能孟德芸（1988）將關鍵成功因素功能歸納為下列五點： (一) 作為組織在分配其資源時的指導原則。 (二) 簡化高階管理者的工作。. 政治大. (三) 作為企業經營成敗的偵測系統。. 立. (四) 作為規劃管理資訊系統時的工具。. •. • 國. ㈻㊫學. (五) 作為分析競爭對手強弱的工具。. 三、關鍵成功因素之結構面 . y. Nat. sit. 關鍵成功因素是由許多的構面所組成，但是企業的資源有限，不可能兼顧所有的. al. n. 分配，才能發揮最大的效果，達到公司所設定的目標。. Ch. engchi. er. io. 構面，所以必須先了解每一個構面對於企業影響程度，然後再依重要程度的順序予以. i n U. v. 根據學者周文賢（1999）之研究，關鍵成功因素之構面會隨著市場及產品的不同而異，可分為以下幾項: (一) 企業形象. 良好的企業形象乃是一個有力的競爭因素，尤其是對於消費性用品，可以使消費者對於產品產生高度信賴。強化企業形象的方式有廣告、公益活動、優良產品等等。 (二) 品牌形象. 企業除須塑造一般性的企業形象以外，也必須為每一產品塑造個別品牌形象，兩者之間關係密切。品牌形象的性質類似企業形象，但品牌形象通常是消費者對於該產品的印象，因此比企業形象更具體、可接觸。強化品牌形象的方式有廣告、促銷活動、優良產品等等。 15.

(23) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . (三) 進入時機. 正確的進入時機對企業而言，可以帶來相當大的競爭優勢，往往進入時機越早，越能獲得先機。產品在市場上有一定的生命週期，包括導入期、成長期、成熟期、衰退期等。一般而言，企業在導入期就進入市場最容易產生效益。（但並非絕對，例如：Apple 最早生產 Newton-PDA，但在當時卻未成功）。 (四) 產品屬性. 產品屬性指的是產品的功能規格外觀及服務等，這些屬性往往是產品價值的來源。產品的屬性若不能滿足消費者，將不會被購買，這也意味此項產品競爭力薄弱。 (五) 產品品質. 品質必須達到符合該商品在市場上的定位水準，才能具有競爭力。 (六) 核心技術. 政治大. 產品在生產或銷售體系當中，最重要的關鍵技術即為核心技術，它可能是. 立. 研發、也可能是生產，對此技術的掌握力越強，競爭力越強。. • 國. ㈻㊫學. (七) 廣告效果. 企業推出廣告之後，所產生的消費者反應及市場銷售量的成效稱之為廣告. •. 效果。廣告效果越好，產品競爭力越強。一般而言，消費性產品比較重視廣告效果，而非消費性產品則否。消費者的反應，乃是指品牌偏好、產品態度、購. y. Nat. er. io. (八) 促銷效果. sit. 買意願、是否實際購買等等。. al. 企業舉辦促銷活動之後，所產生的消費者反應及市場銷售量的成效稱之為. n. v i n 促銷效果。促銷效果越好，產品競爭力越強。廣告效果與促銷效果兩者並不相 Ch U i e h n c g 同，前者是媒體的運用，後者是針對消費者與中間商的推廣活動。 (九) 進貨折讓. 所謂進貨折讓是指，讓中間商以更優惠的價格進貨，也就是讓它有更多的利益可得。通常進貨折讓越高，經銷商所願意投入之銷售精力越大，當然該產品的競爭力也越強。 (十) 價格競爭力. 所謂價格競爭力，是指價格相對於品質的觀念，也就是說用相同的品質，誰能以最低的價格出售，誰就是贏家。相同的品質，價格越低，當然競爭力越高。 (十一). 通路掌握力. 16.

(24) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 產品從製造商到消費者手中的過程，就叫做通路。掌握有效的通路，產品才能順利的銷售給消費者。因此掌握通路，就掌握競爭力。 (十二). 其他因素理論上關鍵成功因素有許多項目，除了以上各項以外，還包括研發能力、. 生產流程配置能力、資金籌措能力、財務規劃能力、資訊掌握能力、行銷企劃能力、銷售能力、領導者企圖心、企業文化等等。. 關鍵成功因素大致上包含於上述幾個構面，在實務運用上包含更廣泛，凡是只要能夠讓企業長期穩定獲利的因素都是。但是這麼多的因素，以企業所擁有的有限資源，也不可能都完全掌握。. 政治大. 因此就要在這麼多的因素裡面，找出最關鍵的成功因素，然後再將企業資源予以結合，才能夠獲得成功。. 立. •. • 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17. i n U. v.

(25) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 第三章研究架構與方法 3.1 研究流程與架構. 本研究方式第一手資料的掌握來源，皆以個案公司為主。再加上文獻資料與相關的學術理論之收集、分析、整理，最後並予以比較。資料來源為各類電子報、期刊、雜誌、論文等；在釐清研究動機與目的之後，著手蒐集顯示器個案公司之經營策略及相關產業資訊，並據以界定研究範圍；並根據文獻探討之提供之理論架構，作為研究顯示器個案公司之競爭策略模式，以探討其競爭優勢及其關鍵成功因素所在。. 政治大業內外的競爭情形；而產業之競爭優勢分析則採 Porter﹙1990﹚「國家競爭優勢」之鑽立首先，根據 Porter (1980)所提出的五力分析架構，據以了解個案公司所面臨的產. • 國. ㈻㊫學. 石模型，分析我國在發展顯示器產業的有利或不利之條件；再以 SWOT 分析模型找出個案公司顯示器之優勢、劣勢、機會與威脅以及關鍵成功因素，並對顯示器個案公司未來發展提出建議。研究流程及研究架構如圖（3-1）和圖（3-2）. •. 一、外在與內在環境分析 . sit. y. Nat. er. io. (一)、外在環境分析. al. 外在分析主要以產業分析、五力分析及國家競爭力分析三個部份，藉以瞭. n. v i n 解整體環境之變化。所謂的產業環境分析，是採行 Porter 之五力分析為主軸， Ch U i e h n gc 以產業內現有的競爭者、新進者威脅、供應商與購買者力量及替代品威脅等構面來探討，同時以 Porter 鑽石模型分析平面電視產業的國家競爭力。在外在分析中主要的目的為︰ 1. 掌握整體環境的發展與未來趨勢。 2. 剖析產業結構藉以勾勒出產業的發展前景與潛力。 3. 界定存在於外在環境中的機會與威脅與關鍵成功的因素。. 至於關鍵成功因素的獲得，是利用五力分析模式及國家競爭力分析及文獻研究中萃取出來。. 18.

(26) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 確立研究動機. 釐清研究問題與目的. 蒐集次級資料. 政治大. 立. 界定研究範圍. 探討相關文獻. •. • 國. ㈻㊫學. 建立研究架構. er. io. sit. y. Nat. al. n. Ch. v. 個案公司資料蒐集. 競爭分析與整理資料. engchi. 建議發展策略圖（3-1）研究流程圖資料來源：本研究整理. 19. i n U.

(27) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 產業競爭分析五力分析. 國家競爭優勢分析鑽石模型. 企業競爭策略分析 SWOT 分析. 長期競爭優勢. 立. 政治大關鍵成功因素. •. • 國. ㈻㊫學. n. al. 資料來源：本研究整理. Ch. engchi. y. sit. io. 圖（3-2）研究架構圖. er. Nat. 策略發展與建議. i n U. v. (二)、內在環境分析. 內在分析主要是針對個案公司本身的經營策略作分析，從經營策略中分析其優勢與劣勢，並說明其組織的主要政策，同時分析其核心資源與核心能力。在個案公司策略分析方面，以產品線的廣度與特色、目標市場的區隔與選擇、垂直整合的程度、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍以及競爭優勢等構面分析，對個案公司目前的整體策略實際運作與競爭利基一一做全盤了解後，檢視其目前策略所帶來的問題與困擾。. 二、利用 SWOT 分析來尋找可能的策略. 20.

(28) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 依據內外部環境分析的結果，利用 SWOT 分析做一個總體的檢視，來尋找能使公司資源與能力可以和所處環境做配合的策略。. 三、策略型態檢視分析個案公司的競爭策略，並推估未來產業發展趨勢制定競爭策略。. 四、關鍵成功因素之檢視從個案公司之核心能力與產業關鍵成功因素做檢視，評估其競爭優勢之強度。. 政治大根據內外在分析擬定可行的策略方向，對個案公司未來發展的策略建議。立. 五、策略發展與建議. •. • 國. ㈻㊫學. 3.2 研究方法. sit. y. Nat. io. er. 本研究主要在探討顯示器個案公司之競爭策略及優勢，主要透過個案及實例之觀察，以歸納分析的方法，屬於定性﹙Qualitative﹚的描述性研究﹙Descriptive study﹚，. n. al. Ch. i n U. v. 藉由廣泛蒐集次級資料以及本人在顯示器個案公司之工作職場經驗和相關資料，以瞭解. engchi. 顯示器個案公司之現狀、策略規劃及未來趨勢。並採用 Porter﹙1980﹚的五力分析架構、國家競爭優勢之鑽石模型、關鍵成功因素及 SWOT 分析，找出個案公司顯示器的核心競爭力及策略方針，讓經營階層瞭解本身的優缺點、掌握機會與規避威脅以擬訂策略，維持長期的競爭優勢。. 資料來源除本身在個案公司工作期間之相關歷史資料及最新的資訊外，由於網路資料的易取性，本研究也透過網際網路瀏覽器廣泛地蒐集國內外網站的資訊，亦蒐集各報章、雜誌及圖書之相關於顯示器產業及個案公司顯示器的各種最新動態。主要資料來源如下﹕ 資料收集採次級資料為主與初級資料為輔的方式。 21.

(29) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 次級資料：國內外產業資訊資料、新聞報章評析、期刊雜誌資料、專業網站資料庫。初級資料：國內外產業資訊—經濟部 ITIS 出版品、工研院 IEK 之產業資訊、資策會、DisplaySearch、拓樸產業研究所等。報章資料—電子時報、工商時報、經濟日報。專業刊物—電子月刊。全國博碩士論文檢索資料。 . . 立. 政治大. •. • 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(30) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 第四章經營策略分析⎯顯示器個案公司 . 4.1 個案公司簡介. 成立於1989年 • 董事會主席以及首席執行長(CEO): 楊榮山先生 • FY2008年業績（2007年7月1日至2008年6月30日） - 營業額: 22.89 億美元 (174 億港元) - 總銷售量: 1,400 萬台 - CRT 顯示器: 400 萬台. 政治大 - LCD TV & PDP 電視: 200 萬台立 • 全球約有 1,1000 名員工 (至 2006年 10月 ) - LCD 顯示器: 800 萬台. • 國. ㈻㊫學. • 全球11個國家和地區擁有17處分公司（中國大陸、台灣、香港、美國、巴西、英國、荷蘭、比利時、德國、俄羅斯及阿拉伯聯合大公國）. •. • 在全球５個國家（台灣、中國、巴西、墨西哥、德國和俄羅斯）共計擁有9處生產基地 • 在香港交易所上市（交易代碼：334）. y. sit. er. io. • ODM品牌及自有品牌. Nat. • 擁有全球分銷網絡. al. n. - 自有品牌: Proview, Xerox**, MAG, EMC （** = 授權品牌）. •. i 全球前五大顯示器製造商及第C 二大 LCDTV製造商 n hengchi U. v. 遠景與使命個案公司的遠景成為全球顯示行業的一個先鋒品牌，讓個案公司的客戶在每天的生活中可以體驗到超乎一般的視覺享受。個案公司的使命 • 個案公司設計、行銷和推廣可靠的、消費者能夠買得起的高科技顯示產品。 • 並將個案公司的技術應用拓展到計算處理、娛樂、多媒體各個領域。 • 同時在充實的財政基礎上運作公司，以不斷的利潤增長，為個案公司的股東、合作夥伴和公司員工帶來價值增值。 23.

(31) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 個案公司的價值主張基於以下的核心競爭力，個案公司高速和靈活的，為客戶提供滿意的增值： • 品牌旗下的各個知名品牌分別針對不同的目標市場，並通過強調個案公司在性能跟價格上的優勢，使個案公司的客戶及商務夥伴對個案公司充滿了信任和信心。 • 顯示類產品專注於最新顯示技術的研發，並根據準確的趨勢預測進行產品規劃，從而使個案公司的產品種類全面、功能先進、設計時尚、產品參數保持在最前沿的水準。. 政治大以「低成本的優勢、善於把握市場時機的及時上市、規模經濟、穩定的原材料供貨來源、及立嚴格的質檢管理制度」為基礎。 • 高產量、垂直整合的生產流程. • 國. ㈻㊫學. • 全球分銷網絡. 個案公司擁有遍佈全球的分銷渠道、高效的物流系統、及以用戶為本的全球化服務。. • sit. n. al. er. io. 個案公司的產品. y. Nat. 產品競爭力. Ch. i n U. v. 個案公司為客戶提供顯示類產品，提升他們在工作與家居的數位生活體驗。個案公司的產. engchi. 品有液晶(LCD)顯示器和顯像管 (CRT) 顯示器、及平面數位液晶電視機與等離子 (PDP) 電視機，在行業內以高水準品質、功能及設計見稱。經過多年服務於行內OEM大客戶，個案公司的產品已經通過了最高要求的磨練，個案公司的品質屬世界第一流的水準。再者，個案公司熟悉終端消費者的品味及需求，所以個案公司善於推出深入人心的產品及價格。. 個案公司產品的競爭力建立之初，個案公司便將自己定位為大批量的生產商，以高效率生產和成本節約來取得最高的經濟效益。這個成果也讓個案公司為客戶提供了更低的價格。. 24.

(32) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 個案公司在激烈的價格競爭中可以取得最優越的經濟效益，是因為個案公司專注於適時生產當前需求最大的產品。個案公司的運作是靈活的，在進行大量生產的同時，亦能夠彈性處理完成客戶的突發要求。此外，個案公司擁有能夠創造高品質尖端產品的研發團隊，個案公司的目標是成為未來顯示潮流的領導者。. 產品品質的承諾個案公司堅持「第一回便做對」的原則，並為此設定了一套「整體品質管理」(TQM) 系統來控制內部運作的每一步。TQM 的法則被應用在個案公司上下每一位員工身上。個案公司在這方面持續的教育與培訓，使個案公司堅定不移地為客戶供應最高品質的產品。. 個案公司多樣化的客戶基礎. 立. 政治大. 個案公司的產品業已在超過50個國家上市。為了服務於範圍如此龐大的客戶群，個案公司在世. • 國. ㈻㊫學. 界各地均設有經驗豐富的業務人員，目前在中國大陸、台灣、香港、美國、巴西、英國、荷蘭、比利時、德國、俄羅斯及中東等等地區設有營業與服務中心。. Nat. y. . •. . 1989. 個案公司（台北）成立. 1990. 投資江蘇南通市-來料加工生產單色顯示器. 1991. 投資深圳市-布吉顯示器廠(台商第一家). 1994. 個案公司深圳沙頭角廠房大樓興建. 1995. 設立保稅區工廠. 1997. 成立個案國際控股公司，並在香港成功上市(台商第一家科技公司在香港上市). 1998. 收購東莞致冠科技工廠. 1999. 投資巴西, 設立巴西工廠. 2000. 投資台灣上市公司美格科技,成為最大股東及設立冠巨科技（深圳）有限公司. n. al. er. sit. 個案公司之沿革. io. 4.1.1. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(33) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 2001. 成立深圳晶冠科技，建立液晶背光板及模組配套能力及投資設立武漢工廠. 2002. 與 XEROX 建立策略聯盟並取得品牌授權及成立光儲存事業部及數位視訊事業. 處 2003. 與 Motorola 聯手共創資訊家電新紀元!!. 2004. 以 Motorola 品牌進入中國液晶顯示器家電市場. 2005. 設立墨西哥、俄羅斯組裝廠. 2006. 設立寧波工廠及東德組裝廠. 2007. 連續三年營業額超過 20 億美元. 2008. 投資 LED 背光源及照明設備. 2009. 冠巨科技（深圳）有限公司更名為個案公司光電照明（深圳）有限公司. 2010. 路燈產品獲墨西哥政府全面認可，並將 LED 照明產品生產重心轉移到武漢工廠. • 國. • y. sit. n. al. er. 個案公司廠區簡介. io. 4.1.2. Nat. . ㈻㊫學. . 立. 政治大. (一 ) 個案公司深圳廠 . Ch. engchi. 26. i n U. v.

(34) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 工廠產房面積:84000 (平方米) 員工人數: 6500 人生產線: 13 條因地理位置近海口，故此廠主要供應外銷市場，如北美及歐洲等地。 (二 ) 個案公司武漢廠 . ㈻㊫學. • 國. 立. 政治大. 工廠產房面積:72000 (平方米). n. al. er. io. 因地理位置在內陸，故主要產品供應路中國內陸市場為主。 . (三 ) 個案公司東莞廠 . sit. y. Nat. 員工人數: 2000 人. •. 生產線: 08 條. Ch. engchi. i n U. v. 工廠產房面積:57,000 (平方米) 生產線: 5 條員工人數: 750 人 27.

(35) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 因地理位置在內陸，故主要產品供應路中國內陸市場為主。 (四 ) 個案公司台北廠 . 立. 政治大. •. • 國. ㈻㊫學 er. io. sit. y. Nat 工廠產房面積: 3000 (平方米). n. al. 生產線: 2 條. Ch. engchi. 員工人數: 400 人此廠主要供應台灣市場。. (五 ) 個案公司巴西廠. 28. i n U. v.

(36) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 此廠主要供中東地區及巴西等地。 . 個案公司組織圖. 個案公司組織結構圖. 副總裁. 工業設計中心. n. al. er. io. 研發處. sit. Nat. 總裁楊榮山. 電子研發處. 機構研發處. 墨西哥. 俄羅斯. 德國廠. y. . •. • 國. ㈻㊫學. 4.1.3. 立. 政治大. 深圳廠. Ch 寧波廠. 東莞廠. engchi 武漢廠. 巴西廠. 專案管理部. 產品認證部. 台北廠. i n U. v. 海外行銷分公司. 業務中心. 財務中心. 管理中心. 美國分公司. Monitor 業務. 財務. MIS. 英國分公司. TV業務. 會計. 法務. 荷蘭分公司. 產銷規劃. 稅務. 組織管理. 比利時分公司. 海外供應鏈. 信用管理. 稽核. 德國分公司. 統購. 集團財務. 人資/考核. 迪拜分公司. 售後服務. 稽核. 俄羅斯分公司. 產品管理. 技術支援處. 零件處. 電源研發部. BOM&成本部. STB研發部. 市場行銷. 圖（4-1）個案公司集團組織圖 29.

(37) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 4.1.4. 個案公司消費性產品及關鍵零組件. . 一、消費性產品 . . 立. 政治大. y. sit. al. n. . io. 二、背光模組產品 . Nat. . er. . •. • 國. ㈻㊫學. 圖（4-2）個案公司液晶顯示器消費性產品. Ch. engchi. i n U. v. . 圖（4-3）個案公司液晶顯示器背光模組產品. . 30.

(38) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 4.1.5. 個案公司經營之品牌. Proview International Holdings Limited. Plasma TV, Car DVD LCD TV, DVD Player. Portable DVD Players DVD RW/ CD +RW LCD TV. 立. 政治大. • y. sit. n. al. er. 個案公司 OEM 客戶. io. . 資料來源：個案公司官方網站. Nat. 4.1.6. ㈻㊫學. • 國. 圖（4-4）個案公司液晶顯示器經營之品牌. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(39) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 圖（4-5）個案公司液晶顯示器之 OEM 客戶. 資料來源：個案公司官方網站 . 4.1.7. 個案公司之全球通路商. •. Best Buy (美國第一大電器產品連鎖店). •. Wal Mart (美國/全球第一大電器產品量販店). •. Costco (美國第二大電器產品量販店). •. Dixons (英國第一大電器產品連鎖店). •. Carrefour (歐洲/法國第一大電器產品量販店). •. Media Mart (德國第一大電器產品連鎖店). •. Office Depot (美國第一大辦公用具連鎖店). •. Kingfisher (法國/荷比盧第二大電器產品量販店). •. Vobis (歐洲/德國第二大電器產品連鎖店). ㈻㊫學 •. • 國. 立. 政治大. n. engchi. 32. sit. er. io. Ch. y. Nat. al. i n U. v.

(40) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 個案公司顯示器獲獎事蹟. 立. 政治大㈻㊫學 •. • 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 4.1.8. Ch. engchi. i n U. v. 圖（4-6）個案公司液晶顯示器得獎事蹟. 資料來源：個案公司官方網站. 33.

(41) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 個案公司顯示器新聞媒體報導資訊. 立. 政治大㈻㊫學 •. • 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 4.1.9. Ch. engchi. i n U. v. 圖（4-7）個案公司液晶顯示器策略聯盟相關報導. 資料來源：經濟日報 / 聯合報 34.

(42) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 4.2 顯示器產業之五力分析. Porter 在 1980 年提出藉由分析產業的五種作用力「現有廠商的競爭程度」、「潛在進入者的威脅」、「供應商的議價能力」、「購買者的議價能力」及「替代品的威脅」，可以釐清產業之結構及競爭環境，找出不同的作用力對產業競爭態勢之影響程度。並分析每一競爭動力的根本來源及強弱力量，發掘公司的競爭優勢，有助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅，以了解企業目前所處的環境，以協助企業制訂相關的因應策略。. 一、現有廠商的競爭程度 . 立. 政治大. 2007 年在全球前十大液晶電視專業代工廠商名單之中，我國製造商約佔了八家，. • 國. ㈻㊫學. 分別是冠捷（TPV）、唯冠（Proview）、瑞軒（Amtran）、緯創（Wistron）、大同（Tatung）、歌林（Kolin）、美齊（Jean）及廣達（Quanta）如表（4-1）, 表（4-2），由此可知，. •. 此產業操縱在我國的幾家廠商手中，加上現階段國內部分廠商紛紛與日本及韓國等採技術合作方式，更增加此一產業內的競爭。此外，液晶顯示器本身差異有限，且客戶. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 表（4-1）全球前十大液晶電視專業代工廠商及其 Q2'07、Q3'07 市佔率資料來源 DisplaySearch 35.

(43) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 對價格敏感度又高，經常造成將產品利潤降價給客戶，或是增加彼此競爭成本，常導致廠商無法獲得利潤，競爭之激烈更是白熱化。也因為競爭激烈，顯示器較其他的電子產業更快進入微利時代，若能加強成本的控制，才有獲利的空間，再者，達到經濟規模的生產也能有效的創造利潤。 . 政治大. 立 • 國. ㈻㊫學 y. Nat. n. al. sit. . er. io. 二、潛在進入者的威脅 . . •. 表（4-2）液晶電視面板廠商前五大客戶出貨比重──依出貨量資料來源 DisplaySearch 2007’12. i n U. v. 產業的成長性和吸引力、進入和退出障礙的高低、及現有競爭者的多寡等均會影. Ch. engchi. 響潛在進入者的意願及行動，即使有獲利性的產業，在新進競爭者的大量加入下，也會失去平衡，引起結構性的變化。從技術層面來看，因為技術門檻很低、技術之進步及成熟控制線路之部份己整合成一個單一晶片，甚至還做成公板模組之形式，大大的降低了進入障礙，但就資金方面，因為需要擴充生產規模，需要興建更新更具經濟的生產線，故需要相當的資金，增加了潛在或新進入者的進入障礙。大致而言，在大者恆大的定律下，小型或是較不具經濟規模的廠商較不能生存於此產業中，此現象可從目前的產能大多集中於國內幾家大廠中可見一斑。就目前國內的競爭狀況來看，未來有可能成為此產業的競爭者為製造面板廠商或面板背光製造廠商，例如，友達、奇美電（奇美+群創）、華映、冠捷、瑞軒、緯創，均有可能因相關的整合活動而形成此產業的競爭廠商，在此不能忽視其未來發展。 36.

(44) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 三、供應商的議價能力電視及顯示器整機的總成本中，近七成的比例是來自於面板。對於顯示器製造廠商而言，公司利潤的高低來自於所取得面板的成本高低，因此面板價格對顯示器業者的影響甚鉅。 TFT-LCD 面板產業有所謂的「液晶循環」(crystal cycle)說法，也就是面板供給及需求之間，呈現著一段時間內供需緊俏甚至供不應求，但接下來卻是供給過剩的循環現象。造成此種供需關係循環性的大幅波動，主要是需求及成長幅度難以事先預期，加上投資建廠到量產，需要一段時間所致。由於建新廠從用地及產線規劃、生產設備下單、廠房基礎建設、機器搬入以至良率調整，需要 1.5－2 年時間，通常廠商是看到面板需求大增後才有信心積極擴產，待各家廠商紛紛投入，又過 1－2 年各工廠進入量產階段. 政治大. 時，已因供給過多而進入供過於求階段。如圖（4-1）. 立. •. • 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖（4-8）液晶循環資料來源：集邦科技，Q-Report， Industry Market Update_Q108. 37.

(45) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 各式循環的階段並無一定的時間週期，過去以為面板景氣好時「供給小於需求」階段可以維持 3－5 季，景氣壞時則持續 3－4 季，但 2006 年 8 月面板景氣轉好僅維持 3 個月，2006 年 12 月景氣轉差至 2007 年 2、3 月間落底亦僅 3 個月，無疑地，在 TFT-LCD 產業逐漸成熟後，淡、旺季因素比過去扮演更重要角色。. 從面板價格年度變化進行歷史分析，可以得到幾個通則，即： (一) 面板價格易跌難漲，且每一波面板價格漲幅，不及接下來該主流尺寸面板價. 格跌幅。 (二) 上漲幅度有縮小趨勢，如2006 年幾乎已無價格較2005 年同期上漲。 (三) 下跌幅度 30%漸成為最後防線，因為面板廠零組件成本及折舊攤提下降有其. 限度，當某一尺寸面板年度跌價幅度達到30%以上時，面板已處於虧損經營. 政治大. 的狀態，而未來要在面板見到20%年度跌幅日益困難。. 立. 在面板報價持續下滑的情況，製造成本往上游擠壓的現象已相當明顯，而上游材. • 國. ㈻㊫學. 料成本降價空間已非常有限，更何況部份材料廠商採用以價制量的供應方式，面板廠商除了要思考如何確保上游原料零件供應無缺外，也必須面對利潤壓縮和成本轉嫁的. •. 問題。總之，部分上游供應商的議價能力有其不可忽視的強勢地位。. y. Nat. 至於顯示器另一重要零件，影像控制晶片，則牽涉到每家電視廠的開發進度及產. sit. 品性能。以供應商的集中度來看，原先主要由 Trident、Genesis、Pixelworks 及日系. n. al. er. io. 廠商自行研發為主，廠商之集中度高。但因數位電視的興起，造成原先在機上盒市場. i n U. v. 的廠商如 ATI、Broadcom、TI、Zorlen 等廠商，還有台灣的晨星、聯發科的加入，造. Ch. engchi. 成供應商的競爭激烈，廠商的議價能力高。. 廠商集中度: 液晶面板廠前五大供應商之廠商集中度皆超過九成，使得個別廠商之議價能力不高，價格較仰賴市場整體的供需狀況來決定。. 四、購買者的議價能力購買者的議價能力除了來自於「購買數量」外，購買者對「產品的知悉程度」、「轉換成本的高低」以及購買者「向後整合」的可能性，都是主要的影響因素。從目前已投入 LCD 顯示器業者來看，其生產品質水準均在伯仲之間，競爭之激烈可見一斑，因此對客戶而言，其轉換成本相對較低，戴爾的轉單及多供應商策略就是 38.

(46) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 一個很好的說明。目前國內顯示器的客戶為 Lenovo、DELL、HP、SONY、Acer、 Fujitsu-SIEMENS、APPLE、GATEWAY 等，多為國際大廠，皆因價格下滑、獲利低、成本壓力增加，而要求面板廠商降價配合，顯然其較具議價能力廠商。另以目前國內廠商自有品牌薄弱，且行銷通路大多掌握在外人的手上來看，OEM/ODM 實為最重要的訂單來源，對大型 PC 系統廠商及通路商而言，顯示器廠商的議價能力相當薄弱，尤其是對擁有大訂單的客戶。因此在與客戶可談判籌碼不多的情勢下，也唯有不斷地降低生產成本及擴大經濟規模，方有獲利的空間。. 五、替代品的威脅平面顯示器，依其特性、應用領域，可大略分成下列五種：(1) A-Si TFT-LCD （非晶矽型，薄膜電晶體）；(2) LTPS TFT-LCD（低溫多晶矽 TFT-LCD）；(3) OLED. 政治大. （Organic Light Emissing Display）； (4) PDP（Plasma Display Panel；電漿顯示器）；. 立. (5) TN/STN LCD。以上各類平面顯示器各有其應用產品，若是他們能各自突破技術上. • 國. ㈻㊫學. 之障礙，就有可能威脅目前的競爭狀況，尤其是 OLED 的應用，不但輕薄短小且擁有高亮度、螢幕速度反應快、全彩、無視角差等優點，而且沒有 LCD 式背光板，可節省. •. 電源及耗電量，可望取代 LCD，唯在短期內仍無法突破量產技術的限制，不良率高成本也高，產品價格難以下降，尚不致有立即性的威脅產生，若是能突破量產技術的限制，. Nat. sit. y. 成本一旦降低，定會取代目前較普遍使用的技術。根據 iSuppli 市場情報服務部門最新. io. er. 報告即指出，平面顯示器的後起之秀 — 有機發光二極體（ Organic light Emissing Display；OLED）將會取代傳統的液晶顯示器（LCD）技術，成為下一個市場主流產品。. al. n. v i n Ch 業界也普遍認為，OLED 的產業化已經開始，今後是 U 技術走向成熟和市場高速 e n g c h i OLED. 成長的階段。隨著在材料研究、生產工藝、成本控制、市場應用等方面的進展，OLED 市場的成長將會更大，將迅速在各種廣泛應用中取代 LCD。. 透過五力分析的工具，可以了解個案公司面對外在環境的威脅以及機會，其中機會則在於： (一) 迅速成長的液晶顯示器市場. 面板市場主要成長動能為大尺寸應用產品，在液晶顯示器需求成長下，預估 2011 年全球大尺寸 TFT-LCD 面板總出貨量為 6.54 億片，年成長率為 10.1%，至 2015 年出貨量約 9.38 億片，如圖（4-2）。預計未來幾年，更換映像管電視機的市場將日趨增長，將為個案公司帶來更大的成長動力。 39.

(47) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . 圖（4-9）2010-2015年大尺寸TFT-LCD總出貨量. 政治大. 資料來源：MoneyDJ 財經知識庫. 立 • 國. ㈻㊫學. (二) 新的顯示產品應用. 由於新科技產品及技術不斷地推陳出新，相關的產品應用範圍之廣，實非過去厚重的映像管所能比擬。舉凡從小尺寸的手機/數位相框/衛星導航，到中. •. 尺寸的筆記型電腦/桌上顯示器/平板電腦，一直到大尺寸的液晶電視/廣告看板，. sit. y. Nat. 皆使用薄膜電晶體的顯示技術。讓消費者不但可享受其輕、薄、短、小的攜帶方便，更可以讓因為尺寸的放大，在家中也可享受到戲院般的臨場感。因此個. io. n. al. er. 案公司也將有新的應用產品來服務客戶，複製其在映像管顯示器及液晶顯示器的成功模式，在其他新的產品應用上。. Ch. engchi. i n U. v. 另外，透過五力分析的工具更可以了解到其威脅在於： (一) 進入和退出障礙低. LCD 顯示器組裝所須用的人力及設備相對於 CRT 顯示器為少，而且使用材料如 LCD 液晶面板及趨動 IC 皆為標準品，市場取得容易，產品技術門檻並不高，生產技術亦容易複製，只要能取得訂單，很快即可投線生產，因此進入及退出障礙不高。 (二) 既有競爭者多. 因 LCD 顯示器目前處於產品成長期階段，此階段需求量大，除原有廠商擴產外，亦提供不少新加入廠商的生存空間，新加入之競爭廠商正逐步增加中，如友達、奇美電（奇美+群創）、緯創等。 40.

(48) 企業經營策略與關鍵成功因素之研究-‐以顯示器個案公司為例 . (三) 液晶循環所造成的跌價損失. TFT-LCD 面板產業有所謂的「液晶循環」(crystal cycle)說法，也就是面板供給及需求之間，呈現著一段時間內供需緊俏甚至供不應求，但接下來卻是供給過剩的循環現象。顯示器製造商容易因為面板的操作不當，引起跌價損失造成利潤的下降。. 4.3 顯示器產業之國家競爭優勢分析. Porter 鑽石模型指出產業在某一國家內產生優勢地位的原因來自於 1.生產因素 2. 需求條件 3.相對及支援性產業 4.企業策略、結構及同業競爭，此外，政府角色與機會. 政治大節將以 Porter 的鑽石模型分析台灣顯示器產業目前的處境，台灣是否仍然可以是優良立的生產基地，以及台灣是否仍然具有產業生存的競爭優勢，茲將上述各項加以展開及則是另外兩個變數。全球液晶電視生產重鎮在東亞的台灣、日本、韓國、中國等國。本. • 國. •. 一、生產要素： . ㈻㊫學. 補充說明如下：. y. Nat. sit. 台灣擁有高品質的人力資源，產品設計及製程經驗佳、商品化速度快、且具市場. er. io. 行銷經驗，而大部分的顯示器製造公司皆為股票上市公司，故從公開市場取得資金較. al. v i n Ch 相較於日韓等國家，臺灣的水電費也較為低廉，電力供應充足，唯夏季常有缺水的困 engchi U 擾，在人事成本方面，日本平均為臺灣的 2.2 倍，韓國是台灣的 76%，大陸僅為台灣 n. 容易，多數廠商設立於科學園區或加工出口區，區內通訊及運輸系統等基礎建設佳，. 的 20%，故多數中小尺寸面板廠商將耗費人工成本最多的後段模組移往大陸生產。所以，台灣業者的優勢在於國內的資金供應面上還算充裕、管理的人才充沛、量產技術及成本的控制等經驗豐富。在生產基地上，因為 IT 產品的過去投資，擁有全球化的生產基地及組裝廠，全球運籌的能力強。. 二、需求條件：台灣市場比較小，消費者意識強，而且市場競爭激烈，因此以市場需求量來看，台灣不是一個大市場，但卻是一個很好的練兵場所。因台灣在筆記型電腦及顯示器產品的 OEM/ODM 優勢，台商有機會承接 IT 廠或日本及歐美電視廠之代工訂單。所以台 41.