第一章、緒論
1.1 研究背景與動機
每個產業的成長都有其主客觀的條件與發展背景，包括是否有完整產業鏈、
是否有足夠的廠商投入、是否具備商品化的經驗、是否有足夠的人才、資金 投入…，條件越完整，蓬勃發展的機率越高；90 年代的台灣半導體產業在上 述產業環境的配合下逐步成長，也造就了台積電、聯電等企業的崛起，成為 全球注目的焦點。
在提倡知識經濟的時代，IC 設計業取代半導體等以大量投資為主的產業逐漸 成為顯學，也吸引了眾多廠商爭相投入，由於人文薈萃，資源集中，台灣的 IC 設計業再度吸引全球產業的目光， 但台灣的 IC 設計業過去的發展重心大 多集中在數位 IC 設計上，廠商如聯發科、凌陽、瑞昱、晨星、雷凌等公司 不論在營收或獲利都交出漂亮的成績單，但是當數位 IC 所需整合的技術日 益龐雜，許多資源不足、速度不夠快的公司逐漸敗下陣來，數位 IC 設計業 成為少數大型 SOC 公司的專屬舞台。
過去五年來，台灣的類比 IC 設計業迅速崛起，這個行業所需投入的人力與 資源相對於數位 IC 設計業要來得少，廠商的規模也相對來得小，但小即是 美嗎？根據台灣產業的發展經驗，當公司規模小時，傾其所有攻下的利基市 場所提供的養分足以讓小公司成長，但是當競爭者逐漸增加，這樣的優勢不 再存在，公司面對的是資源與速度的競爭，這樣的宿命在倚賴設計經驗甚高 的類比 IC 產業是否也存在呢？這個行業的特質與未來的發展方向如何？由 於台灣過去對類比 IC 設計所做的研究相當有限，也缺乏實證的案例來解讀、
對照總體的市場數字，因此本研究乃以此為出發點，希望能將產業的全貌與 其核心問題做較完整的詮釋。
1.2 研究目的
本研究的主要目的在於發掘類比 IC 產業成長的動力，並藉由個案公司的研 究，驗證公司成長的途徑與突破成長瓶頸的方式。
1.3 研究步驟
本研究的主要步驟為：收集有關產業成長的文獻，整理出產業成長的動力與 轉捩點等通則，透過具體的研究架構，探討類比 IC 產業的特質、台灣類比 IC 產業的發展歷程、分析各公司的狀況、以及產業的發展瓶頸等問題，佐之 以個案公司的創業歷程、產品市場定位、競爭情勢及其所選取的成長模式，
分析其決策的過程與考量，以及預期的效益與潛在的風險等問題，作為台灣 類比 IC 成長模式的參考。
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第二章、文獻探討
2.1 策略與取捨
本論文探討類比 IC 設計公司的發展策略，首先涉及的主題是「策略」，討 論策略的文章眾多，關於公司發展過程的定位與策略，相關性最高的論述是 Michael E. Porter 在 1996 年於 HBR 所撰的專文“What is Strategy?”，他強調 企業的主要目標是達成好的績效，營運效能與策略是達成優良績效的要件，
但策略定位的重要性更勝於營運效能提升。
營運效能是指在企業在進行相似活動時，其活動績效比競爭者更好，例如，
減少產品的瑕疵率，或更快開發更好的產品；而策略定位則是指企業執行與 競爭者不同活動，或以不同的方式來執行與競爭者類似的活動。營運效能必 須持續改善，才能擁有卓越的獲利能力，但長期來看，很少有企業能僅憑營 運效能就獲致成功或持續領先競爭對手，原因在於：
1. 營運的最佳作法會快速擴散，競爭者很快就能模仿相同的管理技巧、新 技術、改善投入要素，並以更好的方法滿足顧客需求；這種競爭使大家 的營運效能都提升，但無法使企業因此脫穎而出。
2. 「競爭趨同」（competitive convergence），企業的標竿學習愈多，相似 度就越高；競爭者常將業務外包給最有效率的協力廠商，英雄所見略同，
結果是大家都用是相同的協力廠商，這些外包的活動就變得越來越雷同。
競爭策略則是探討如何提供“獨特的價值組合＂來拉大與競爭者的差異；策 略定位有三個來源：
1. 「以產品種類為基礎的定位」（variety-based positioning），企業選擇生 產某個產業領域裡的產品或服務，使特定產品或服務的生產達到最佳狀 態。
2. 「以需求為基礎的定位」（needs-based positioning），企業選擇服務特定 族群的顧客，滿足他們所有或大部分的需求，它與傳統上以顧客區隔為 對象的思考類似，但重點在於區分不同的顧客群不同的需求，並設計一 組特定活動來滿足顧客群的需求差異。
3. 「以接觸方式為基礎的定位」（access-based positioning），根據顧客所在 地理位置、人數多寡或其他方式的接觸管道來區隔顧客，並規劃不同的 活動來接觸顧客。
策略就是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位；但單是選擇獨
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特的定位，並不能確保競爭優勢；有價值的定位會吸引其他企業仿效，因此 企業可能同時採行多種策略以獲得最大利潤。但是當以下三種情況出現時，
就必須有所取捨：一是當形象或聲譽不一致時；二是企業的活動之間必須有 所取捨，活動的設計過度或不足時，都會破壞價值；三是在內部的協調和控 制的限制也必須做出取捨，高階管理階層應明確選擇以何種方式競爭，宣示 組織的優先順序。
定位是決定企業要執行哪些活動、如何設計個別的活動，以及各活動間的關 係，營運效能是要讓個別活動或功能有卓越的表現，策略則著重於把這些活 動組合在一起，但因為個別活動經常會相互影響，因此適配性(FIT)就顯得特 別重要！它的價值在於針對特定策略，提高定位的獨特性，並擴大取捨的抉 擇。
適配性有三個層次：第一層次是各項活動與整體策略之間的一致性（simple consistency），譬如 Wal-mart 所有的活動都必須符合它的低成本策略。第二 層次是在活動間的強化，例如，奢侈品在精品店或百貨公司銷售。第三層次 是要達到整體最適化，藉由協調各項活動、交換資訊，減少重複作業，改善 企業營運效能。
策略定位不是一段期間的事，而是延續十年以上的工作，持續推動策略才能 改善個別的活動，促進不同活動之間的適配性，建立組織符合策略的獨特能 力和技能，強化企業的識別度（identity）。外在的變動如技術更新或競爭對 手改變行為會威脅企業原先的策略，但策略的更大威脅其實來自內部；一個 穩健的策略之所以逐漸轉弱，可能是因為誤導的競爭觀點、組織運作失靈，
或是對成長的渴望；其中對成長的渴望對策略的影響最糟；策略定位強調的
“取捨＂和“限制＂看似會抑制成長，其實不然，企業追求成長應該做的是 深化策略定位，而不是擴大定位，或妥協調整策略定位。
簡單歸納策略的三個準則：
1. 創造具有獨特性(unique)、且有價值性(valuable)之定位。
2. 選擇不做什麼(what not to do)
3. 創造活動之適配性(Creating “FIT” among activities.) ”適配”之活動會創造 競爭優勢及持久性。
策略就是在營運效能與策略定位間找到效率前緣(Productivity Frontier)，讓公 司獲致良好的績效。
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資料來源：Michael E. Porter, HBR (1996) 圖2.1 效率前緣
探討策略與取捨的另一重要文獻是W. Chan Kim和Renee Mauborgne的「藍海 策略」。 傳統的觀點， 「價值」和「成本」間呈現抵換（Trade-off）關係，
Nonpricebuyer value delivered
High
Low
High Low
Relative cost position
Productivity Frontier
（state of best practice）
Nonpricebuyer value delivered
High
Low
High Low
Relative cost position
Productivity Frontier
（state of best practice）
藍海策略把注意力由「供給面」轉移到了「需求面」，從「競爭」移轉到「創 造需求」以產生價值，不僅可為公司帶來更高的獲利，更重要的是消費者也 從中得到了利益。但要執行藍海策略必須了解其精義，才不會產生混淆，其 六大原則如下：
表2.1 藍海策略六大原則 重建市場邊界
聚焦願景而非數字
超越現有需求，創造與掌握新需求 擬定原則
正確的策略順序，以解決經營模式風險 克服重大組織障礙，以解決組織風險 執行原則
將執行與策略做有效整合
資料來源：W.Chan Kim & Renee Mauborgne，藍海策略(2005)
藍海策略的搭配的行動架構有四項：消除、降低、提升、創造。
「消除」和「降低」這兩個行動架構主要是用來降低成本結構，而「提升」
和「創造」則是用來增加買方價值以及創造新的需求。利用這四項行動架構，
我們可以檢討企業目前運作的情況，破除錯誤觀念，進而創造屬於自己以及 顧客的新價值曲線。行動架構當中，「消除」和「創造」尤為重要，因為他 們可促使企業去跨越目前競爭標準中所認知的價值極大化，且激勵企業勇於 改變這些現存因素，讓所謂的遊戲規則變得毫無用武之處。
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藍海策略的理論根據，可用經濟學來檢驗藍海策略三準則：塑造獨特價值曲 線，創造有效新需求、增加消費者的好處生產者的利潤，以及建立有效的進 入障礙。
消費者剩餘是消費者由消費一項物品時所獲得的額外利益，等於消費者「願 意」付的價格與「實際」付的價格之間的差異。生產者剩餘指的是廠商銷售 某一項商品之際所獲得的額外利益，等於廠商實際收取的價格與其願意收取 價格之間的差異。在藍海策略當中，由於其「價值創新」採行「差異化」和
「低成本」並行，「差異化」吸引了消費者對其產品產生偏好的改變，使得 需求線外移。而低成本的追求，也讓長期的平均成本線下移，這樣的概念便 是藍海策略裡所強調，同步追求「低成本」與「差異化」以達成「價值創新」，
進而為企業和消費者雙方帶來價值上的躍進。
2.2 成長與變革
追求成長是企業的天命，但也是企業發展過程中必經的陣痛與難題，成功的
追求成長是企業的天命，但也是企業發展過程中必經的陣痛與難題，成功的