電源 IC 產品線

A 公司在電源 IC 方面主要提供給數位相機、LCD panel 市場及其他可攜式產 品市場，茲將 A 公司在前兩領域的市場狀況、競爭優勢及當時(2004 年)訂定 的發展計劃分別如下：

資料來源：本研究

圖 5.5 A 公司在數位相機電源 IC 市場狀況

•大尺寸面板五虎產量佔全球41%僅次韓國

A 公司在 motor driver 市場最早推出 VCD motor driver，之後推出 DVD motor driver, 由於領先推出產品因此市佔率節節升高。A 公司在此市場的戰略是採 AT 1380A (1-ch) AT 1780 (1-ch) AT 1730 (2-ch) AT 1729 (3-ch) AT 1731

PROCESSOR

ROM

ROW driver IC

COLUMN driver IC

LCD MODULE On Panel PCB

TFT PANEL AT 1380A (1-ch) AT 1780 (1-ch) AT 1730 (2-ch) AT 1729 (3-ch) AT 1731

PROCESSOR

ROM

ROW driver IC

COLUMN driver IC

LCD MODULE On Panel PCB

TFT PANEL

5.3.3 Mixed-signal 產品線

A 公司在成立之初之研發團隊係以 AD/DA 技術為主，之後雖然轉型專做類 比 IC，但仍保有相關的研發實力，由於 A 公司主力在於應用類的類比 IC 產 品，因此在整合相關元器件時，通常也會需要類比/數位轉換 IC 的相關技術 (mixed-signal technology)， A 公司在 2004 年的產品組合充分運用這項能力，

將其與電源 IC 整合，對業績貢獻頗大；但之後由於數位 IC 研發人員期望有 獨立的產品線，因此 A 公司選擇在小尺吋的顯示器市場應用上，開發攜帶式 DVD 的類比視訊顯示 IC，但是由於數位團隊的經驗與規模無法與純數位 IC 設計公司競爭，產品雖然順利完成，但產品規格落後，無法發揮效益形成新 產品線，迄今成效受限；但由於類比 IC 在發展趨勢上將整合部分的數位 IC 功能，因此公司仍保留相關的研發人力。

5.3.4 產業競爭地圖(2004 年)

在第二階段的 2004 年底，依據工研院 IEK 所作的類比 IC 公司營收與資本額 可看出，當時領先的只有立錡科技(茂達與富鼎的營收裡有相當高比例的 Mosfet 應予扣除)，其他公司的資本額都低於 5 億、營收小於 10 億。而 A 公 司在其間應該算是潛力相當好的公司，事實上在獲利的表現，2004 年也是 A 公司的歷史高點。

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資料來源：IEK/ITRI, 2004

圖 5.8 A 公司產業競爭地圖

A 公司當時的市場地位如下表所示 化(new technology developed with customerÆnew market) 2. 國內第一家供應 DSC 鏡頭之馬

達驅動 IC(existing technologyÆnew market)

資料來源：本研究

5.4 第三階段(2005~2007)的問題與挑戰

A 公司在 2005 年開始步入創業以來的另一重大挑戰：業績不進反退。其影

5.4.2 電源 IC 狀況(2005~2007)分析:

A 公司電源 IC 的應用領域以數位相機為主，輔之以 LCD 面板以及 MP3,GPS 等應用；2005 年是數位相機電源 IC 規格的轉捩點，市場上原先以電壓模式 (voltage mode) PMIC 為大宗，2004 年底 Maxim 推出電流模式(current mode) PMIC, 由於效率較前者高，客戶爭相採用，而這方面的技術對 A 公司而言 需要時間進行開發， 因此在 2005 年市場上繳了研發白卷。但因客戶仍有些 機種採用舊產品，因此影響的是下半年、以及 2006 年上半年數位相機電源 IC 的營收。直到 2006 年底，新產品終於趕上客戶設計新機種的時機，加上 以 PMIC 挾帶閃光燈 IC、鏡頭馬達驅動 IC，全部獲得採用，因此 2006 年底 起，公司業績開始大幅回升，2007 全年營收突破 11 億元。在 LCD 面板電源 IC 方面，由於公司研發資源限制，開發進度無法加速，雖有新產品推出，但 是無法快速依據客戶需求做規格的微修正，以致錯失商機，但因為這領域電 源 IC 佔整體營收比例較低，其影響不在於當下的業績，而是因遲遲未有新 產品，造成日後進入該市場的難度。

5.4.3 馬達驅動 IC 狀況(2005~2007)分析：

A 公司在馬達驅動 IC 市場的快速成功引發了當地業者的覬覦，由於 DVD 是 大陸的民族工業，而當時正逢大陸政策性獎勵半導體產業的高峰期，當地零 組件業者認為其佔有地利之便，只要能有營收，利潤是次要考量，因此有晶 圓廠關係的業者紛紛投入此戰場，形成割喉浴血戰。由於 DVD motor driver 採用的是成熟的 bipolar 製程，不少業者運用手段取得日本製程，在國營廠 複製後大量生產，並以低價方式打入市場，對正規經營的 A 公司造成極大困 擾；為了維持佔有率，利潤快速下滑。經過評估後，A 公司發現在資源上無 法與當地公司競爭，因此在 DVD motor driver 市場採取被動方式經營，轉而 開發數位相機鏡頭馬達驅動 IC(採用 CMOS 製程，技術難度較高、抄襲不 易)，以及高階藍光 DVD motor driver，但新產品開發在時程上無法立刻銜 接，因此在 2004~2005 年這段時間馬達驅動 IC 產值由原先佔公司營收 70%

掉到 40%左右，相對的電源 IC 比重則提高到 50%以上。之後 A 公司逐漸退 出 DVD 市場，只剩下數位相機鏡頭馬達驅動 IC 獨撐大樑，此情況延續至 2007 年底，下圖是當年的產品組合比例。

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圖 5.9 產品組合

5.4.4 整體經營檢討：

歸納 A 公司在 2005 年之後所面臨的問題，大致可以分為下列幾項：

1. 資源不足：

在數位相機電源 IC 的開發上，由於強調高效率、整合多通道的電源(DSP, I/O, CCD, 背光源..)，當系統功能越趨複雜(像素增加、鏡頭功能增多、待機時間 增長、相片數目增加..)，電源 IC 所需提供的功能也要更新，開發一顆新 IC 不但需要投入較多的人力，且動用的也必須是有經驗的工程師，且由於功能 複雜，開發時間也相對久。除此之外，每家公司所要求的規格都有出入，很 難以一顆產品走遍天下，因此要有更高的業績，所需投入的人力便更多。此 外，由於台灣數位相機廠商大多以承接 ODM 訂單為主，所承接的機種並非 先進機種，因此對於新的零組件趨勢掌握度不高，A 公司依據台灣客戶的需 求而開發的產品往往落後 Maxim 等領導廠商半年以上，在時程追趕上相當 不利。

2. 產品線單薄，業績大起大落

由於數位相機佔據了公司大多數的資源，A 公司在開發其他產品線上顯得力 不從心，不論是在 LCD Panel,GPS, STB,甚至是較單純的消費性產品如 MP3,DPF 都因為投入資源不足、後繼無力，而無法形成有力的產品線；發揮 當產品產生週期性興衰時的替代作用。也因此形成數位相機產品線興衰影響 公司業績大起大落，從以下的月趨勢圖可以看出其高度關聯性。

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資料來源：本研究

圖 5.10 營收月趨勢圖 3. 經濟規模不足，無法有效降低成本

台灣多數的類比公司都有所謂的 Butter & Bread 產品線，雖然不靠其賺錢，

但可以其來支撐業績、並藉此固定的產能與外包廠商議價，A 公司由於沒有

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表 5.4 競爭產品整體成本比較

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資料來源：本研究

5.5 持續成長的方案與選擇

在經歷九年的三階段發展之後，A 公司幸運的突破了第一個產業天險十億台 幣，但以先前所分析的公司體質、產業競爭、要成長必須要在作法上有所突 破！雖然台灣的 IC 設計產業裡不乏“歷久不起＂的公司，長期處於盈虧邊 緣，靠著一兩顆產品在某些年度有些起色，熱度過了之後又回復到水波不興 的狀態。但 A 公司選擇“持續成長＂，因為公司有賺錢的社會責任，員工有 成長與學習的需求，沒有成長的公司很難達成這些目標。

宏碁的創辦人施振榮先生對於成長曾提出『多 S 成長曲線理論』，其中談到：

『要突破成長必須做兩件事：長期投資與變革管理；以產業生命週期 20 年 來看，創業到第十年已達巔峰，營收與獲利都會出現成長瓶頸，這就是該進 行變革的時機。』施先生提到突破重圍的方式包括：建立市場領導地位、主 導市場；致力於建立更具價值、更崇高的目標；致力於顛覆市場的產品；帶 給客戶前所未有的體驗；提升後端服務與管理的效率…。這段出自創業前輩 的經驗之談對於 A 公司反省本身問題具有相當的幫助。

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5.5.1 成長瓶頸與突破

總和 A 公司的狀況，不論在研發、市場、產品都有其能力與經驗，但是整體 營運上卻出現動能不足的現象，歸納起來不外乎：缺乏速度、規模、與變革 不易，而其癥結則在於變革不易，因為企業經營不外乎人性，人性天生抗拒 變革，對於一家有數年歷史但仍有成長機會的公司，主動的變革經常碰到下 列問題：

1. 創業團隊情結：

創業成功對於經營團隊而言是種高度的成就感，創業理想得以實現，必定經 過一番奮鬥，突破重重困境，在這過程中也形成眾人共事的模式。然而創業 到某個階段後所面臨的挑戰遠比當年更艱辛，同樣的人、同樣的方式往往無 法解決未來的問題，勢必要引進新血或是改變策略。然而新隊員的加入固然 能帶來新的刺激，但往往由於對公司運作不熟悉、誤觸地雷，或是求功心切，

急於改革，反而適得其反：再者新團員常是單兵加入，對於舊制度或陳疴的 影響力極小，剛開始的積極作為到後來欲振乏力，結果與舊團隊融為一 體，…A 公司在 2005 年之後曾經積極引進新團員及顧問，但都因上述原因 而成效不彰。

2. 看不見營運盲點：

A 公司經營團隊面對經營困境時所展現的態度是積極尋求突破，這是Ａ公司 過去得以創造佳績的一貫作法，但是或許是受限於眼界、知識，與能力，在 有心檢討變革的作為下卻找不出真正營運盲點的所在，幾次的策略檢討會議 對於核心問題始終無法提出有效對策，只能對問題做局部的改善。

3. 改變動力不足

經營團隊無力改變現狀除了受限於經營盲點之外，另一個問題是動力不足，

明知該改卻因種種原因而沿襲舊制，例如，在檢討公司研發職能時，已經修 正過的分工方式在執行時又因人為因素而跳回能者多勞的窠臼，而此現象在 中高階主管更形明顯，由於其對組織運作影響遠較一般同仁來得大，要做好 變革管理的難度也更高。

由內而生的改變不易形成，另一途徑就是尋求由外而內的改變，加上之前分

由內而生的改變不易形成，另一途徑就是尋求由外而內的改變，加上之前分