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第二節 研究目的
本節根據研究背景與動機的探討方向，衡量 S 公司在不同經營模式、產業 別、廠商客戶別的條件下，對於該公司之經營成效的影響，將研擬其主要之研究 目的，茲將分述如下：
一、 探討 S 公司在內銷與外銷等經營模式不同的條件下，對於公司之經營成效 的波動趨勢。
二、 探討 S 公司在經營模式、產業別、廠商別等不同條件的情形下，對於公司 之交易總額的關係。
三、 探討 S 公司在經營模式、產業別、廠商別等不同條件的情形下，對於公司 之交易次數的關係。
第三節 研究流程
本節以 S 公司的交易概況為基礎，探討該公司在不同的經營模式與經營成效 間的關係，故本研究擬將前述之研究方向制訂研究目的，以及根據研究目的之範 疇蒐集相關資料，關於整體的研究流程(如圖 1-3 所示)，茲將概述如下：
一、 第一節 緒論
首先，概述啟發本研究所欲探討之研究方向的背景與動機，其次，依研究動 機的概念，擬訂所欲探討之研究目的。
二、 第二節 文獻探討
針對經營模式、經營成效等相關定義與影響，進行探究，此外，並針對經營 模式之相關文獻，進行回顧。
三、 第三節 研究設計與方法
依據以往的文獻所得到之結果，以及 S 公司之經營模式的經營成效，以及蒐 集各產業別與廠商別等類別，據以探討各類別或經營模式間的經營成效的差異 性，並且將所應用之分析方法的理論，進行說明，
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四、 第四節 實證分析
依據蒐集的資料及所擷取的適當的統計分析方法，分析資料所隱藏的訊息，
並探究其顯著性的結果。
五、 第五節 結論與建議
根據研究分析的結果，綜合整理研究分析之具體結果，並依結論制訂合理的 建議事項。
圖 1-3 研究流程
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第貳章 文獻探討 第一節 經營模式之概述
一、 經營模式的定義
Timmers(1998)定義經營模式為一個涵蓋商品、服務及資訊流的架構，包含 企業參與者及其角色扮演、所能獲的潛在利益及營收來源的描述。 Amit &
Zott(2001)詮釋經營模式為描述所設計交易的內容、架構及監理，以便於透過商 業機會創造價值；Rayport & Jaworski(2001)則主張經營模式包含：(1)有價值的定 位或有價值的群聚；(2)市場空間中的供給物；(3)獨特且堅固的資源系統；(4)財 務模式。Chesbrough & Rosenbloom(2002)之經營模式具有兩主要功能：創造價值 (Value Creation)與獲取價值(Value Capture)，只要在企業的日常商業活動中，能夠 達成這兩個目標，即可稱為一個經營模式；Weill & Vitale(2002)解讀經營模式是 涵蓋企業客戶、企業 聯盟、供應商、主要產品、資訊與資金的流動及參與者利潤 之間角色的關係；Rappa(2003)主張經營模式是企業為保永續經營所採取的商業 行為或方法，也就是獲利的方法。亦即從經營模式中可以看出企業在價值鏈(Value Chain)中的定位及如何獲取利潤；而 Pateli & Giaglis(2003)之經營模式並非一成不 變的，其隨著資訊及通訊科技的加速成長，加強 了利用科技創新來轉化傳統經營 模式或發展全新的經營模式。許多的新創企業的產生，是藉由資訊科技進步之後 衍生出新的經營模式；Laudon & Traver(2004)所謂經營模式是一套已計畫的商業 活動，其目的是在市場中產生利潤。經營模式的八個關鍵因素：價值主張、收益 模式、市場機會、競爭環境、市場策 略、組織發展和管理團隊；Turbanetal.(2006) 謂經營模式是指一個公司產生收益以維持生存的經營方法，同時指出公司在價值 鏈中的定位。張景翔(2005)之經營模式為：企業或個人所發展出來建構核心價值 並將價值傳遞給潛在的顧客以獲取財富的整合架構。李啟維(2010)則指經營模式 為企業透過一連串的採購、銷售、管理、研發、人員、投資、生產製造等公司營
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運活動，創造出有形或無形的價值，再透過其他商業的操作模式，轉化這個價值 成為公司獲利的行為。
二、 經營模式四大要素
李田樹、李 芳齡 (2000)定義的經營模式包含四項要素：核心策略(Core Strategy)、策略性資源(Strategic Resource)、顧客介面(Customer Interface)及價值 網絡(Value Network)等四個要素，此四大要素之間有三座「橋樑」：活動構造、
顧客利益與公司界線，將這些要素結合起來。並且利用以下四項要素來評估事業 的獲利潛力，「事業觀念傳送顧客利益的效率」、「事業觀念的獨特性為何」、「事 業觀念各要素的搭配程度為何」及「事業觀念使用利潤推進器，來創造高於平均 水準利潤的程度為何」。
(一)核心策略
核心策略是構成事業觀念的第一個要素，也是企業選擇如何競爭的根本基 礎，其架構包括了事業使命、產品及市場範圍、以及差異化基礎等三個要素，茲 略述如后：
1. 事業使命
事業使命乃指企業的事業模式，究竟要設計來完成何種目標，或提供何種產 品或服務給市場。事業使命包括不同的東西，李田樹、李芳齡(2000)主張事業 的使命包括：「價值主張」、「策略意圖」、「大膽的目標」、「目的」、或整體績效 目標等。從一個企業的事業使命，吾人就可知道該企業的業務方向，以及其衡 量績效的標準。
2. 產品及市場範圍
企業在何處從事競爭，有哪些顧客、哪些地區、及哪些產品區隔，以及不在 何處從事競爭。一家公司對於產品及市場範圍的定義若與傳統競爭者有明顯 的不同，則很有可能成為事業觀念創新的來源。
3. 差異化基礎
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差異化基礎乃描述一個企業競爭的方法，特別是與競爭對手有差異的地方，
而差異化乃是企業經營成功的策略之一。
(二)策略性資源
李田樹、李芳齡(2000)指出企業的策略性資源包含：核心能力、策略性資產 及核心流程。分別說明如下：
1. 核心能力
核心能力為一個企業所擁有能創造競爭優勢的專業知識與技術能力，並且需 具備有獨特性、帶給顧客價值及轉移至新機會的可能性。
2. 策略性資產
策略性資產係指一個企業所擁有能夠創造競爭優勢的有形與傳統製造業經營 模式之轉變研究，無形的資產，包含：品牌、專利、基礎建設、顧客資料、
供應商網絡、零售網絡，以及其他稀少、有價值的東西等。企業必須思考如 何使用更創新的方法來運用企業所擁有的策略性資產，為顧客創造出更多的 價值。
3. 核心流程
核心流程係指一個企業營運活動的核心關鍵部份，也是一種能有效率地將投 入轉變為產出，並創造顧客價值的關鍵作業程序與方法。核心流程是活動，
不是「資產」或「技能」。企業從根本改變核心流程，也可創造出事業觀念的 創新。
(三)顧客介面
顧客介面包含四個要素：覆行與支援、資訊與洞察力、關係動態，以及價格 結構。而現代網際網路的興起，已大幅改變了業者與顧客接觸的方式。四項要素 茲分別說明如下：
1. 履行與支援
履行與支援乃謂企業選擇用何種方法進入市場、如何接觸顧客、使用何種管
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道與形式來提供顧客支援，以及提供顧客何種水準的服務。
2. 資訊與洞察力
資訊與洞察力意指企業從顧客獲得並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介 面的資訊內容，以及企業從這些資訊引伸出來的洞察力。有了這項能力，企 業便能做出讓顧客驚奇的事來。
3.關係動態
關係動態則說明了生產者與顧客間的互動本質。
4.價格結構
產品的價格結構需與顧客的價值結構充分結合，才有可能成為了不起的價格 創新者。有很多的收費方式，可依據產品或服務的成本向消費者收費；直接 或間接透過第三者向顧客收費；或可訂定單一價格，或依時間、距離、市場 淡旺季而訂定不同的價格等。每種選擇都是創新事業觀念的機會。
(四)價值網絡
在不具有優勢的領域尋求與他人合作與策略聯盟，形成產業內的價值網絡關 係，才能彌補及放大企業現有的資源。價值網絡包含：供應商、合夥人及結盟。
內容分別說明如下：
1. 供應商
從生產者的角度來看，供應商位於價值鏈的上游。享有和供應商極為密切的 關係或擁有某些特權，是建立新事業模式的要素之一。
2. 合夥人
在價值網絡中，合夥人的關係是彼此互補的角色，合夥人與生產者的關係以 水平居多，不像供應商和生產者為垂直的關係。
3. 聯盟
為了共同擴大市場規模與競爭優勢，一個企業要有創新的事業觀念，通常需 要和其他有類似想法的業者結盟，結盟是建構價值網絡的重要手段與策略。
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在產業革命中，結盟者不只是合夥人，結盟者不僅直接承擔風險，也直接分 享成功的報酬。
第二節 經營成效之定義與影響因素
一、經營成效之定義
成效或績效(performance)一詞，原是指表現的程度，用在組織行為學時，成
效績效用意是指包括效率(efficiency)、效能(effectiveness)及效力(efficacy)三者之 整體表現(鄭永忠，1996)。
Steers(1975)將企業經營績效之衡量標準分為兩大類：單一標準績效評估及多 項標準的績效評估：
（1）單一標準績效評估(univariate effectiveness measures)
以單一標準作績效評估。雖然簡便，然往往因個人主觀意識或因欠缺周延 性，而無法測出績效的全貌。
（2）多項標準績效評估(multiv- variate effectiveness measures)
將可能影響組織營運的一些重要變數，綜合建立為一多變數的模式。希望藉 多重標準測量以達到周延性的需求。
Hitt(1979)認為良好的績效評估準據必須符合下列條件：
1. 評估準據應以組織的目標為原則。
2. 應能提供組織再不同環境下執行不同功能及營運時的可比較性。
3. 除生產性的指標外，應包括其他相關範疇。
4. 應包括正、反兩面的衡量。
5. 應能有效地衡量組織效率等表現。
6. 應採各種不同的分析層次以決定衡量準據。
7. 該準據必須能符合組織的獨特性。
Woo & Willard(1983)指出十四種常用的績效衡量變數，包括：投資報酬率、
銷售額報酬率、銷售收入、現金流量/投資、市場佔有率、市場佔有率之取得、
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相對競爭者的產品品質、相對競爭者的新產品活動、相對競爭者的直接成本、產
相對競爭者的產品品質、相對競爭者的新產品活動、相對競爭者的直接成本、產