研究發現

本研究經實際訪談營建工地進度管理方式，並以(EVM)之進度績效指 標(SPI)，成本績效指標(CPI)所做之調查，22 個案例整理後結果如下圖 4.2 所示：

SPI(+)有 13 個案例，SPI(-)有 9 個案例。CPI(+)有 12 個案例，CPI(-) 有 10 個案例。

SPI 與 CPI 皆為(+)有 7 個案例，SPI 與 CPI 皆為(-)有 4 個案例。

圖 4.2 進度與成本績效指標分布圖          

表 4.8 進度與成本實獲值績效總表 案

名 SPI CPI 案

名 SPI CPI 案

名 SPI CPI 1. 0.875- 1.16﹢ 2. 0.85 - 1.13 ﹢ 3. 0.91- 1.1 ﹢ 4. 1.2 ﹢ 1.2 ﹢ 5. 1 ﹢ 1.6 ﹢ 6. 2.7 + 1.1 ﹢ 7. 1.35+ 1.22+ 8. 1.006+ 0.91 - 9. 1.7 + 0.98 - 10. 0.83- 0.68- 11. 0.88 - 1.065+ 12. 1.01+ 0.96 - 13. 0.89- 0.97- 14. 0.98 - 0.93 - 15. 1.9 + 0.57 - 16. 0.7 - 1.79+ 17. 1.23 + 0.88 - 18. 1 + 0.97 - 19. 1.07+ 1.16+ 20. 1.25 + 1.56 + 21. 0.84 - 0.94 - 22. 1.33+ 1 +

  圖 4.3    進度與成本績效指標值呈現群落圖 

經問卷訪談結果顯示，22 個案例中進度指標(SPI)與成本指標(CPI) 皆為正者有 7 個，皆為負者有 4 個，而(SPI)+之比值為 13/22，(SPI)-之比值為 9/22，(CPI)+ 13/22，(SPI)-之比值為 12/22，(CPI)- 13/22，(SPI)-之比值為 10/22。總 表如下表 4.9 所示。

表 4.9 績效與管理方式統計總表

       13 個 SPI(+) 9 個 SPI(-)

圖 4.4 SPI(+) 統計圖 圖 4.5 SPI(-) 統計圖   

12 個 CPI(+) 10 個 CPI(-)         

圖 4.6 CPI(+)統計圖 圖 4.7 CPI(-) 統計圖

4.4.2 小結

小結一：從結果顯示業主對於參與進度管理相當重視，派高階主管參與 進度管理的比例偏高，對成本績效的提升有非常大的助益。

說 明：

圖 4.8 甲方參與進度管理之績效表現與案例數量關係圖 訪談的 22 個案例中，業主派出經理級以上與工程師之比值為 15：7，顯示業主對於參與進度管理相當重視，尤其 CPI+之 12 個案 例，經理與工程師之比值為 11：1。業主派高階主管參與進度管理從 結果顯示對成本績效有非常大的幫助，也就是說業主高階主管提升 廠商請款的效能。眾所皆知甲方監造工程師為了盡忠職守，有時為 了一點程序問題會擋下廠商請款，這往往讓廠商叫苦連天，這時權 限較大的高階主管就成了廠商的救星，所以遇到此類問題時，乙、

丙方是非常希望邀請甲方高層參與會議的。

小結二：營造商參與進度管理之人選，經理對成本績效比較有幫助，

而工地主任對進度績效幫助較大。

說 明：

圖 4.9 乙方參與進度管理之績效表現與案例數量關係圖 經理 15:7 監造工程師

         正負比 19：11 正負比 6：8

經理 13:9 工地主任

正負比 16：10 正負比 9：9

進度控制管理本來就是營造商份內的事，但公司高階管理少，而 工地數量多，公司往往只派工地主任參與開會，再將開會結果回報 公司，故 22 個案例中經理與主任之比值為 13：9，經理參與開會比 工地主任少，從本研究結果發覺營造商參與進度管理之人選，經理 CPI 正負比為 9：4，工地主任 SPI 正負比 6：3。

小結三：丙方負責人參與進度管理的案例，進度或成本的績效均較佳。

說 明：

圖 4.10 丙方參與進度管理之績效表現與案例數量關係圖 包商(丙方)參與開會之層級，較業主(甲方)低，較營造商高，其

負責人與領班之比值 SPI 為 14；8 ，CPI 為 14：8。包商為掌握甲、

乙方政策之時效性，大部分多會由負責人親自參與開會，而且負責 人參與的案例，進度或成本的績效均較佳。

小結四：使用電腦網圖作進度管理工具比例高，對成本績效幫助很大。

說 明：

圖 4.11 電腦網圖進度管理之績效表現與案例數量關係圖 負責人 14:8 領班

正負比 17：11 正負比 8：8

      使用 17:5 不使用

正負比 21：13 正負比 4：6 

使用電腦網圖管理進度者，其績效明顯優於不使用電腦網圖管理 者。(SPI+)之 13 個案例中，.其使用電腦網圖管理與不使用電腦網 圖管理之比值為 10 ：3，(CPI+) 之 12 個案例中，其使用電腦網圖 管理與不使用電腦網圖管理之比值為 11 ：1。

小結五：使用報表管理進度者，在訪談的案例中績效非常顯著。

說 明：

圖 4.12 報表進管之績效表現與案例數量關係圖

使用報表管理進度者，其績效更顯著優於不使用報表管理者，

(SPI+) 之 13 個案例中，其使用報表管理與不使用報表管理之比值為 11 ：2，(CPI+) 之 12 個案例中，其使用報表管理與不使報表用管理 之比值為 11 ：1。

小結六：不定期召開工務會議對進度績效較有利。

說 明:

圖 4.13 工務會議進管之績效表現與案例數量關係圖 定期召開工務會議，經本研究訪談調查之結果，反而無法顯示出

使用 18:4 不使用 

正負比 22：14 正負比 3：5

定期開 12:10 不開或不定期 

       正負比 12：12 正負比 13：7

會議之功能。(SPI+) 之 13 個案例中，其定期召開工務會議.與不定 期召開工務會議之比值為 6 ：7，(SPI-) 之 9 個案例中，其定期召 開工務會議與不定期召開工務會議之比值為 6：3 結果發現不定期開 工務會議，(有問題再召開會議)對進度績效較有利。

小結七：經訪查結果比對，雙週進度表對進度績效(SPI)與成本績效(CPI) 有明顯助益。

說 明：

圖 4.14 雙週進度表進管之績效表現與案例數量關係圖

經訪查結果比對，雙週進度表對進度績效(SPI)幫助較大，績效因 而較佳。(SPI+) 之 13 個案例中，其使用雙週進度表.與不使用雙週 進度表之比值為 9 ：4，(SPI-) 之 9 個案例中，其使用雙週進度表 與不使用雙週進度表之比值為 7 ：2 但對成本績效(CPI)則較佳，

(CPI+ )之 12 個案例中，其使用雙週進度表與不使用雙週進度表之 比值為 10 ：2，(CPI-) 之 10 個案例中，其使用雙週進度表與不使 用雙週進度表之比值為 6 ：4。

小結八：進度落後改善及依上級指示兩項，對績效有提升作用。

說 明：

圖 4.15 進度落後檢討之績效表現與案例數量關係     使用 16：6 不使用   

      做 14：8 不做

  正負比 16：12 正負比 9：7 

圖 4.16 上級指示之績效表現與案例數量關係圖

追蹤考核進度並提落後改善計劃及依上級指示兩項，其績效有提 升。SPI+ 之 13 個案例中，其使用前兩項管理者其比值為 8：5。CPI+

之 12 個案例中，其使用前兩項管理者其比值為 8 ：4。

小結九：沒有使用特別管理工具，不預定成本和完工日期，完全依工地 管理者之經驗與行事風格順其自然做多少算多少，在 22 個案例 中其比值為 2：20 ，顯示順其自然的管理方式，還是少數。

說 明：

4.17 順其自然之績效表現與案例數量關係圖

       依上級指示 13:9 非上級指示

正負比 16：10 正負比 9：9

順其自然 2:20 非順其自然

正負比 1：3 正負比 24：16