小結

經上述相關文獻回顧分析後，了解從不同的理論關點看管理，對管 理會有不同的解釋，許多人誤解營建管理只是施工管理，營建管理的範 圍，狹義來說包括:開發管理、設計管理、施工管理、 銷售管理、維修 管理。廣義的來說，則應該包括所有的後勤支援單位:財務管理、人事管 理、總務管理、採購發包管理、資訊管理、及其他。營建管理有六大保 證 ，1970 年代的管理目標有三大保證: 成本、進度、品質。到了 1980 年代再增加二項工作目標: 安全衛生與資訊 1990 年代增加最後一項重 要的工作目標：研發。而設計績效評估之目的在檢測及控制並改進設計 績效，透過績效評估，可反省產品及過程是否符合業主的要求，評估績 效的另一目的是供未來選擇顧問之參考。亦可說是檢視投入資源後使用 消耗之狀況，依照設定目標投入，完成目標產出，與進度達成之真實狀 況比較分析，最重要的是經由回饋系統修正，而回饋的目的在於改進績 效，當原設定目標與實際執行績效有落差發生時，管理者就必須檢視原 因並改進，以提昇企業經營績效。而實獲值管理就是提昇績效的管理系 統，可幫助我們達成更好，更快，更經濟的狀態。

第三章 實獲值管理績效理論

如何讓複雜的工程施工能井然有序地完成，讓建案的施工流程及整 體效益全贏的重要關鍵，在於能產生良好施工績效的有效工程管理，為 強化工程施工查核小組之執行績效，提升工程施工品質，工程施工查核 小組績效考核作業要點因應而生。

3.1 施工績效的形成

工程施工查核小組進行查核時，應依相關法令及工程契約規定，查 核工程品質及進度等事宜。 其主要項目如下：

1.工程主辦機關之品質督導機制、施工品質查驗紀錄、缺失改善追蹤之 執行、施工進度管理措施及障礙之處理。

2.監造單位之監造組織、監造計畫、施工計畫及品質計畫之審查紀錄、 材 料設備抽驗及施工品質查核紀錄、品質不符之處置及施工進度監 督之執行情形。

3.廠商之品管組織、品質計畫、材料及施工檢驗、施工自主檢查、不合 格品之管制、矯正與預防措施、施工進度管理、趕工計畫、安全衛 生及環境保護措施之執行情形等。

4.品管制度執行之落實度、施工期限及重大事件之掌握度、施工障礙之 排除與對策之合宜性。

本研究使用的績效評量的工具是實獲值管理績效評量系統 ，它以整 合成本、時程、性能稱著，能提供工程各階段之進度、成本及品質之管 控，讓管理者明瞭團隊工作之績效，並藉由回饋修正機制改善管理之方 法，以提昇業主滿意度及促進工程執行績效目標之達成。

根據美國國防部之規定，合約商簽約後在 6 個月內須執行整合基準 審查，實獲值管理成為執行整合基準審查（Integrated Baseline Review）

必備工具，它建立績效評量基準，當發包單位與合約商爾後兩造合約績 效評量之依據，所以不得任意修改約定程式，績效評量基準為一整合性 之績效指標，它所描述的是一條以時間為基礎的工作績效軌跡，而這條 基準線(BCWS)也是實獲值管理中評量績效最有利的基準。

如下圖 3.1 所示：

圖 3.1 績效評量基準圖

3.2

實獲值管理之理論

實獲值管理(Earned Value Management)為一種整合式專案績效評 量系統(Performance measurement system)，它是可以整合成本、時程、

性能的績效評量的工具，提供整合式的績效評量指標，讓專案經理了解 專案現況的測量值，並且在專案進行期間有效的做為績效管控的回饋工 作。

1.流程

實獲值管理流程如圖 3.2 所示。

圖 3.2 實獲值管理流程圖(周祥東 民 92)

2 .程式

(1)建立完整的工作分解結構（Work Breakdown Structure；WBS）

大型複雜的建築專案需要涉及大量的資源，動員許多公司、供應 商、承包人等等，有時還會有政府部門的參與，因而綜合資訊和資訊溝 通的要求相當大。這些大項目歷時長並花費鉅資，因而專案開始進行時 設立的項目環境隨著項目的進行有時會發生不確定性的變化，所有相關 單位和人員從專案開始到最後完成，需要能有一種整合共同資訊的工具 基礎用來相互交流溝通，利用 WBS 作為基礎來編制預算和費用估算和制 定時程規劃，清楚地定義工作的範疇，方能使所有與專案有關的單位或 人員都能明瞭完成專案所需作的工作以及專案的進程。如圖 3.3 所示。

圖 3.3 工作分解結構圖

(2)建立組織分解(Organizational Breakdown Structure；OBS)

描述負責每個專案活動的具體組織單元，是專案組織結構圖的一種 特定形式，律定組織權責，用以顯示何種工作項目應由何 種組織單位 負責。如下圖 3.4 所示

圖 3.4 組織分解圖

(3)建立責任指派矩陣（Responsibility Assignment Matrix）

責任指派矩陣是把 WBS 中的工作指派給 OBS 中的單位執行，管理績 效評估出現預警時，即可循責任指派矩陣精確地找到出問題的管制帳戶 及其負責人，以最短的時間，找到正確的人，來針對問題處理。如下圖 3.5 所示。

圖 3.5 責任指派矩陣圖

(4)指派管制帳戶經理（Control Account Manager）

管理管制帳戶責任指派矩陣中之 WBS 與 OBS 交會處稱為管制帳戶，

它是實獲值管理系統計算成本及評量績效的最低層級單位，管制帳戶經 理須負責管制帳戶內工作之排程及資源配賦、執行、檢核、計算實獲值 管理績效指標及回報

(5)細分、排程工作及配賦資源。

管制帳戶經理根據專案主時程及其個人的工作經驗，將所負責產品 之細項工作列出。管制帳戶經理將執行細項工作所需資源（人力、物力、

機力）配賦至工作分項及規劃分項。

(6)撰寫工作分解結構字典。

管制帳戶經理須撰寫工作分解結構字典，以說明其管制帳戶之詳細 內涵。工作分解結構字典必須包括所有的工作細項及其工作範疇定義、

起止時間、配賦資源、實獲值核算法則、允收條件等。

3.3 實獲值管理的參數

1. 計畫值 BCWS 即 PV ( Planned Value) ：

預定要做的預算值；依原計畫到某一特定日為止該計畫或作業應 完成的預算；既定的時間點前計畫完成活動或 WBS 組件工作的預算費 用。

2. 實獲值 BCWP 即 EV (Earned Value)：

已獲得價值；依原計畫到某特定日為止該計畫或作業實際的價 值；在既定的時段內計畫活動或 WBS 組件的實際完工工作的預算費 用。

3. 實際成本 ACWP 即 AC ( Actual Cost)：

已花費的成本；指到某特定日期為止執行該計畫或作業實際支 出費用；在既定的時段內完成計畫活動或 WBS 組件的工作發生的總 費用。

4. 完工總預算 BAC( Budget at completion)：

可動支預算上限；未來可動支的金額；為進行某個專案或某個 WBS 組成部分或某個計畫活動的工作所核定的全部預算之和。

5. 預估完工尚需成本 ETC( Estimate to complete)：

尚未完成計畫經費預估；某特定日至當時預估未完成所需成 本；為完成計畫活動、WBS 組成部分或專案本身的所剩餘工作預計需 要的費用。

6. 預估完工成本 EAC( Estimate at completion)：

某特定日至已發生的實際成本加上當時預估完工尚需成本；指 當規定的工作範圍將要完成時，計畫活動、WBS 組成部分或專案本身 的預計總成本。

7.成本變異 CV (Cost Variance)：

實獲值與實際成本的差異；某特定畫或作業之實獲值與實際成 本的差異；在既定的時段內計畫活動或 WBS 組件的實獲值與實際成 本的差異。

8.時程變異 SV (Schedule Variance)：

實獲值與計畫值的差異; 某特定日計畫或作業之實際進度與預 定進度異；在既定的時段內計畫活動或 WBS 組件的實獲值與計畫值 的差異。

9.成本績效指標 CPI (Cost performance index):

績效成本比; 完成績效與所支出的成本比；在既定時段內，完 成的實獲值與實際花費的比值。

10.時程績效指標 SPI (Schedule performance index)：

績效進度比；已完成與應完成的時程比。在既定時段內，完成 的實獲值與所花的預計值的比值。

11.完成百分比 VAC (Variance at completion)：

總預算與預測費用之差一個整合範疇、時程、成本的專案進度 評估及預估用工具，讓我們了解目前狀況相對於基線(Baseline)的 差異，主要基本是三條線(三個數值)如下圖 3.6 所示：

圖 3.6 實獲值管理圖 (周祥東 民 92)

3.4

績效指標建立

合約商內部會計系統通常以一個月為週期(但有些高風險專案則縮短 為每週)，根據結算週期撰寫實獲值管理報告，並將其與原計畫進度、預 算相比較分析，對問題原因提出說明，再進一步談的是實獲值管理績效 指標及計算變異。管制帳戶經理閱讀實獲值管理報告後，針對有問題的 管 制 帳 戶 ， 隨 即 釐 清 變 異 產 生 的 原 因 並 提 出 因 應 對 策後，

找出必要的調整措施，修改原計劃，且下決策變更績效評量基準，編制 出最優的新施工進度計畫，供專案決策者參考，績效的指數如下表 3.1。

表 3.1 績效的指數 時程差異

SV = EV-PV 此數值若為正，表示超前，數值若為負表示落後。

成本差異 CV = EV-AC

此數值若為正，表示花費小於預算。

此數值若為負， 表示花費超支。

時程績效指數 SPI = EV/PV

SPI>1 表示進度績效好，進度提前。

SPI<1 表示進度績效差，進度落後。

成本績效指數 CPI = EV/AC

CPI>1 表示成本績效好，省成本。

CPI<1 表示成本績效差，成本增加。

3.5 小結

本研究將察訪工地實際進度管控情形，整理歸納不同的進度管理方 式，並將營建工程專案其不同的進度管理方式，依實獲值管理系統計算 其產生的績效評比。好的管理方式理當有好的績效產生，而完整的觀念 釐清及實務上的可行手法. 可讓所有主管不必再浪費時間摸索成效不 彰的原因及解決的方法.本研究將依實際訪談結果做統計分類、比較，

提出建議以供營建事業負責人選擇管理人員、推動作業時可以參考依 循。為使研究主題在工程施工15％後隨時切入實獲值管理系統清楚計算

提出建議以供營建事業負責人選擇管理人員、推動作業時可以參考依 循。為使研究主題在工程施工15％後隨時切入實獲值管理系統清楚計算