案例績效分析

4.3.1 進度管理參與層級與績效分析

本研究將高階主管定義在負責人，經理級、協理級、處長級等，身 為企業領航者的高階經理人其任務是提升組織的經營績效，即強化開源 機能、提升節流績效、拓展利潤空間、為公司利潤負責的專業經理人，

高階必須實現以最低成本、最短時間創造最大企業價值的經營理念。對 企業而言，「人力資源」是組織中最重要的資產，負責人除外，公司的高 階主管到底是怎麼選出來的？ 不外是實務經驗多、領導能力強、願景視 野大、人生歷練豐富、良好的人際互動、情緒智力高，對組織與環境的 敏感度高等等，而這些人才正是工程進度績效的關鍵因素。

高階經營者的工作會集中在關鍵重點上。高階經營團隊的建立也是 非常重要的，不論是業主、營造廠、包商各方高階經營者都較能認清任 務及重點工作，有包容力有凝聚力足以影響工地所有的人員實現進度管 控，而 同一工程多個高階參與績效更甚於單一。

身為高階主管乃是其累積了豐富的工作經驗及專業的管理才能，所 以一般常態經驗豐、負責任、少離職才有機會爬上高階，在公司的職位 對薪酬影響相當大，位高權重薪水當然高，而高階主管對公司的環境與 目標較為熟悉，也較能夠掌握公司的運作，其忠誠度高、向心力強。過 去的文獻顯示公司績效若不佳將導致總經理薪酬降低，董事會亦可能因 而撤換或解聘其職，所以績效指標常是董事會評估員工適不適任之依 據，高競爭產業中的公司， 績效與裁員間的關係更佳增強。

許多論文也提出經營管理績效降低時，高階主管異動的可能性增 加，換言之，影響高階主管異動的其中一個重要因素就是公司在高階主 管異動之前績效是不佳的，更換高階主管為是了改善公司的績效。

分析表如下表 4.5 所示。

表4.5 工程進度管理參與層級與績效分析表

4.3.2 進度管理方式與績效

歐、美等先進國家Project Management早已行之多年，在台灣稱之 為專案管理而大陸則名為項目管理，它是一種計畫管理方法；是把各種 系統、資源和人員有效地整合在一起，採用規範化的管理流程，在預定 的時間、資金和品質目標範圍內完成項目。為因應時代潮流專案管理師 證照盛行，營建業也逐漸導入專案管理，以提高工程品質及降低作業風 險，專案經理人無不希望藉由各種可能的管理手法、技術使得專案能夠 目標，如電腦網圖、工程報表、工務會議、、、其成果對於工程是否可 以如期完工、專案是否會超出預算等具有相當大的影響力。在營建相關 的研究領域當中發展的許多管理方法與技術，皆著重在時程規劃與控制 此項重要而基本的技術上，並持續受到各界所重視。

依行政院勞工委員會營造工程管理技術士技能檢定規範對進度管理 者要求能看懂作業工期、排序、作業估算及工程進度桿狀圖、網狀圖，

台灣現行工程進度管理方法大多用網圖，本研究分為手繪或電腦製作如 CPM/PERT/P3/ Microsoft Project，其不外乎依據專案中之各作業 建立 符合專案執行順序和邏輯之專案網圖，找出關鍵相依資源，若有資源競 爭之問題發生時，錯開相依資源作業時間，另從人性觀點省思以資源有 限與消除不良工作行為為基礎。人工手繪效率上遠遠比不上電腦，前者 費時費力；後者能隨時輸入、即時修正、及時回饋、 適時改善，有助專 案之執行績效。

行政院勞工委員會同時規範營造工程管理技術士在進度管理上要能 編寫各類工程報表，並督導各類工程人員填記，以便有效控制進度情形。

近年工程會在e-Taiwan計畫整體架構下，研訂推動「公共工程資訊系統」

計畫，統籌推動 公 共 工 程 及 採 購 業 務 電 子 化 之 實 施 ， 目 前 已 制 訂 完 成 包 括 公 共 工 程 及 採 購 業 務 電 子 化 相 關 之 資 料 交 換 標 準 ， 希 望 達 成 跨 機 關 資 料 交 換 及 系 統 互 通 之 目 的 ， 促 進 建 構 安 全 完 善 的 電 子 化 資 訊 基 礎 環 境 ， 降 低 廠 商 電 子 化 作 業 成 本 ， 增 進 工 作 效 率 ， 促 進 營 產 業 電 子 化 應 用 。

工程資訊系統標準內容涵蓋工程基本資料、每日施工進度資料、出 工統計、機具出動統計、材料使用統計、工地重要事項紀要、工地異常 事項紀要、材料取樣試驗情形、勞工安全查核、各級長官及監工人員對 承包商指示事項、契約完成數量作業進度、附件及表單簽核人等項目，

使標準應用相關角色，包括營建廠商、監造單位及工程主辦機關間之資 訊傳遞有共通的標準，進而作有效之管制。

工程資訊最簡單、重要的就是報表系統，針對不同的報表相對的 就有關於此報表的報告會議，所以報表系統分兩個部分即報表和會 議，根據編製期限的不同，一般來說所有的工程專案都必須製作雙週進 度表、月進度表、年進度表、綜合進度表等幾種報表。

定期的會議溝通可以增進團隊的交流，定期參加會議的人員相互 之間能掌握工作進展情況，通過會議溝通與會人員往往能從中獲取整 個工程價值導向的資訊，但應明確會議重點，注意會議的頻率及工程 界吃喝的會後應酬文化，避免召開不必要的會議。

透過定期與不定期的會議，整合公司各部門資源，發揮各項組織功 能，宣導企業願景，針對國內外產業環境分析、、、，定期的書面報告、

定期召開會議加強會議功能來保持良好互動關係，追求最佳化之績效，

協調是營建工程成功的關鍵因子之一，亦是各產業成功之鑰，例如西南 航空被譽為航空史上最成功企業，而之所以在業界出類拔萃，並不是以 非常技術經營創高績效，而是以人員之間踏實堅固的關係做為組織超越 景氣、不畏競爭的韌性源頭。麻省理工學院史隆管理學院教授寇錢 (Thomas A. Kochan)認同吉泰爾在長期密集的研究後，發現西南航空成 功的關鍵是不論境況好壞，盡全力維持堅固的員工關係，西南航空經營 訣竅是能夠在經理人、員工、工會、及供應商之間建立且維持高績效關 係，這些關係的特色是目標一致、知識分享、互信互重。

任何工地必須依實際需要決定召開會議、依工程時間長短不同制訂 其所需之報表。重要的是要透過不同角色與資料交換來整合且應用，所 創造出來的價值，往往才是推展e化成功的關鍵。然為達資訊系統互通及 資料共享目的，就需要訂出共同遵循的標準來整合並管理生命週期中各 種工程資訊，使工程之資訊得以交換與共享。

工程進度管理使用方法或工具與績效分析表如下表4.6:

表4.6 工程進度管理使用方法或工具與績效分析表

案名 方法或工具 SPI CPI 案名 方法或工具 SPI CPI

4.2.3 進度考核追蹤方式與績效

計劃管理之兩大重點為時程管制與預算控管。工程工作項目之開 始時間至完工時間以時程管制項目為最主要。至於預算控管依照工作 計畫內容執行，就預定時間內完成預定之工作項目，最後於所訂之某 一進度或某一項目工作計畫終了時，檢查各項工作是否按照計畫進度 實施。從預算控管可追蹤計畫執行之情況，評量計畫執行之績效，以 確保計畫目標的達成。傳統的營建管理，依靠的是個人記憶中的工程 實務經驗，傳統工程師做到哪裡，想到哪裡!管到哪裡!就像打游擊戰 一般，碰到再說!這一類本實驗將之歸為順其自然。

捷運報導對該局之企劃、管制、追蹤及考核，強調有完善周全的 計畫來推動執行及管控，方能有效掌控工程進度，確保工程品質，以 達成預定績效及目標。計畫作業之擬定係於計畫開始，先綜覽全局之 工作項目，依據工作內容架構進行規劃，各項工作可依工作量或金額 設定權重。其中，時程規劃係將各工作項目依其間之關係建立預定起 迄時間，擬定各月工作進度，作為逐月檢核及採取行動之依據；亦即 將各單位之工作當量轉換為進度百分比，同時依工程進度設立檢核之 工作里程碑。除了藉由平日各項報告呈現各項工作成果外，為強化走 動管理，現場查證事項如下：

1. 進度：(1)查核計畫進度與實際執行成果是否與報表內容相符？

(2)進度計算有無問題？

(3)重要里程碑是否已完成？

(4)下階段應如何推動？

(5)有無預期遭遇之困難？

2.經費：(1)查核計畫預算為多少？

(2)本年度預定執行多少？

(3)目前執行率多少？

(4)執行不佳的原因為何？

報表填寫、製作必須符合實際狀況。避免造假或隨意濫填。造 假的結果不僅使得後續的分析、檢討所得到的資訊變得毫無義意，

更糟的是：即使事後查覺錯誤，也因事過境遷，不易更正。

報表必須專人定時檢討、分析，並且將分析所得的結果、資料、

資訊等送交有關單位處理；不得任此報表日積月累，形同廢棄物品，

待統計分析察覺問題時，不是已失機先就是失去時效，甚至已無任

及施工人員之進場時間、數量，由工程人員每日早巡視工地，並核對施 工現場各工做項目是否符合進度要求，針對異常之完成量立即通知施工 廠商改善，以期管控各工項完工時程。

至於工程進度報表的格式、內容、製作時間、作業流程等均有一 定規格，工地不得自由發揮。雙週進度是基本而實際的工程管理工具之 一。報表的格式、內容，必須謹慎設計、填寫、分析、檢討，報表內容

至於工程進度報表的格式、內容、製作時間、作業流程等均有一 定規格，工地不得自由發揮。雙週進度是基本而實際的工程管理工具之 一。報表的格式、內容，必須謹慎設計、填寫、分析、檢討，報表內容