以資源基礎觀點分析策略聯盟

一、以資源基礎觀點分析策略聯盟動機

回顧過去策略聯盟相關文獻，企業可能基於許多動機而進行與其他組織的聯盟。這 些動機包括技術發展與技術互補、擴大市場及開發規模經濟、降低風險與分擔成本、獲 取夥伴互補性資源與能力等（Barney, 2003）。以下為企業策略聯盟之可能動機：

a. 技術發展與技術互補：企業不可能擁有所有可以與競爭對手對抗的技術與能力，如果 企業可以透過策略聯盟的方式，將彼此的特殊資源與技術和夥伴分享，則可獲得夥伴所 提供的技術，或是結合雙方的技術以滿足市場的需要（Elmuti & Kathawala, 2001）。策略 聯盟可以產生技術綜效與專業領域之交換，藉由聯盟夥伴獲取新技術的相關資訊，且相

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較於單一廠商，策略聯盟可以加速引進更多的新技術（林文賢，2005）。策略聯盟之技 術發展與技術互補動機，如同組織學習理論提到透過聯盟夥伴相互學習，以促進各自的 組織成長和技術發展，如資源依賴理論之聯盟動機為降低外部環境的不確定性並減少對 外界環境的資源依賴。

b. 擴大市場及開發規模經濟：在競爭激烈的環境下，企業必須保有競爭優勢，以獲得一 席之地，而小公司在缺乏資源的情況下，無法在市場上握有力量，所以對於許多小公司 而言，唯一讓他們能保有競爭優勢，並且能存活在現今技術進步、持續改變的企業環境 中的最佳方法，即是與其他公司成立策略聯盟（Elmuti & Kathawala, 2001），從策略聯盟 的夥伴中獲取各方面利益，進而加強本身的競爭優勢。企業經由策略聯盟可克服貿易及 投資障礙、減少人力投資、加速企業提升市場的佔有率（Aaker, 1992）。此時若企業擴 大規模發展時，亦可降低平均成本，達成規模經濟與生產合理化，透過策略聯盟之企業 比單一企業更能產生規模經濟效益主導市場（Lewis, 1990）。如策略行為理論策略聯盟 之動機為達利潤增加的目標。

c. 降低風險與分擔成本：企業經由策略聯盟及合作，單一廠商無須承擔所有風險，可減 少投資不確定性對企業之影響，更可降低資本投資及進入新市場之風險（Porter & Fuller, 1986）Takac 與 Singh（1992）認為不論聯盟類型為何，吸引聯盟成員之動機均以降低風 險為主，換言之當需求的不確定性高時，容易促使廠商進行結盟以分散風險。如交易成 本理論之減少交易成本之概念。

d. 獲取互補性資源並整合關鍵資源：公司為了將資源投入在高報酬的產出上，會有成立 策略聯盟的動機，將自己不擅長的部份外包給聯盟夥伴（Elmuti & Kathawala, 2001）。企 業在資源有限的情形下，很少企業可以完全自給自足，需與其他企業進行合作以取得相 關資源，經由策略聯盟可使企業間之資源進行互補交流，例如產品、技術、資訊、管理、

行銷等（Porter & Fuller, 1986）。企業經由策略聯盟，聯盟成員間除可獲得自身所需之技 術與能力外，更有機會取得關鍵性資源以及全方位服務（Lewis, 1990）。此動機如資源

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基礎觀點為獲取互補性資源並整合關鍵資源。

由上述可知，不同理論觀點或角度，聚焦於策略聯盟之不同動機，理論和動機作結 合而由資源基礎觀點出發，不同的公司具有專屬性的資源對於策略聯盟會有不同的影 響，如果某一公司的核心競爭力是建立在某種獨特的資源上，每一位夥伴都會貢獻出彼 此相關的重要資源，所以策略聯盟就可以被視為不同公司建立其核心競爭力的方式之 一，而資源的互補性，或稱為夥伴之間的適配性（fit），就成為聯盟成功的關鍵因素（Das

& Teng, 1998）。企業組織進行策略聯盟的主要原因乃為向外獲得其他組織的「互補性資 源」（Das & Teng, 2000）。資源基礎觀點提供策略思考的方向，資源成為組織重要的分 析單位，也是競爭優勢關鍵，企業必須不斷累積與建構本身的核心資源，以區隔競爭者，

而這些獨特資源之持有、建立或取得，都不是由企業內部自行供給，必須透過合作或聯 盟從外部獲得（Chan-Olmsted, 2006）。

資源基礎觀點認為企業間進行策略聯盟之重要動機是基於資源的互補性，而資源互 補性也是聯盟成功與否的關鍵因素（Das & Teng, 2000），每一個公司都有其專屬的資 源，甚至擁有稀少、不可模仿、缺乏替代性的有價值資源，然而不是每一家公司所擁有 的資源都是有價值的資源，所以許多公司希望藉由策略聯盟方式來提升績效並創造價 值，透過與其他公司資源與能力的結合，企業可以發起一項無法獨力完成的工作（Chung, Singh, & Lee, 2000）。

由資源基礎觀點出發，以了解入口網站本身擁有何種資源優勢與資源需求，以及如 何透過策略聯盟獲得資源以產生差異化，以及在此之中資源的特性如何形塑競爭優勢。

如 Barney（2003）指出，由資源基礎觀點分析策略聯盟，若該聯盟在市場上越稀少、複 雜性越高，則因為其越難模仿之特性而擁有較高的競爭優勢。Das 與 Teng（2000）也以 資源基礎觀點分析策略聯盟議題，認為具有價值、稀少、難以模仿、替代等特性，的確 能讓組織能夠吸引更多的聯盟夥伴。

Das 與 Teng（2000）認為，策略聯盟指的是跨公司合作的機制，目的在於追求共同

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的策略性目標，透過資源整合，產生獨特價值，使得競爭對手無法模仿與取代，主要的 動機在於尋求企業的資源類型，爭取使用雙方公司資源，策略聯盟提供夥伴彼此合作的 機會，此一合作機制可以建立企業的競爭性地位，以及獲取可持續性的競爭優勢。

Harrsion, Hitt, Hoskisson 與 Ireland（2001）也認為，當企業現有的能力或資源不能達成 目標，併購和策略聯盟都是增加互補性資源的好方法。

Chan-Olmsted（2006）認為透過策略聯盟，企業間可以降低成本而得到更重要的成 品和生產元素，提高競爭力，進而達成規模經濟；或者藉由更有效率的合作來發展、生 產高科技產品，以及獲取稀少資源等。李厚勤（2002）指出策略聯盟由兩家或兩家以上 成員組成，動機在於資源互補、降低成本、規模經濟、分攤風險、組織學習等改變競爭 性地位，提昇競爭優勢或是維持競爭性平衡等目標。鄭貴月等人（2009）綜合某些學者 的觀點，將組織建立策略聯盟的動機歸納為降低組織風險、分攤成本、產生規模經濟、

擴大市場規模、知識流動以及接近互補性資源，其研究亦可發現聯盟對象的資源在整體 策略聯盟關係中確實扮演重要的角色。

綜合上述學者以資源基礎觀點分析策略聯盟主要動機為獲得互補、非核心資源，整 合雙方資源以達綜效，並與夥伴企業建立良好關係以獲取資源。由此可知，企業應該從 不同角度先觀察其資源之用途及組合，檢討及評估資源的品質，進行決策執行之前，更 需進一步考量此一決策將可創造哪些績效、哪些優勢資源及填補哪些資源缺口，並透過 策略聯盟互補彼此不足的資源。因此本研究希望透過資源基礎觀點，具體地了解入口網 站與專業新聞網站面臨何種資源的不足、是否以策略聯盟來尋求資源互補，以及這些策 略聯盟動機如何受到組織本身或夥伴所擁有的資源特徵而改變等議題。

二、以資源基礎觀點分析策略聯盟的類型

不同策略聯盟動機會導致各種不同的聯盟類型，而各種策略聯盟類型則因切入角度 不同與觀點不同而有所差異，其所擁有的本質與功能亦不相同，以下將介紹主要的策略 聯盟類型。

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Porter 與 Fuller（1986）依據活動動機，以「價值活動」為分類，區分為技術發展 聯盟、作業及後勤聯盟和行銷銷售及服務聯盟，以「地理位置」為分類，區分為單一國 家聯盟或多國聯盟，以「合作方向」為分類，區分為 X 聯盟（聯盟內企業分別執行不同 的價值和價值鏈活動）和 Y 聯盟（在企業所擁有相同或相似的價值鏈活動內聯盟）。而 有學者將策略聯盟類型以「傳統合資、股權之有無」做分類（Killing, 1978; Harrigan, 1986），其分別為合資經營、股權式策略聯盟和非股權式策略聯盟（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。合資經營（joint venture）是由兩個或更多的公司創造一個法律 上獨立的公司，去分享其資源與能力，而發展競爭優勢的一種策略聯盟。合資在建立長 期關係及傳達隱性知識方面是有效率的，因為無法成文化的知識是靠經驗學習得來的，

就如同合資中，夥伴公司的人在一起工作時一樣。大體上當公司必須整合資源及能力 時，合資是最佳的策略聯盟（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。股權式策略聯 盟（equity strategic alliance）是由兩個或更多廠商利用整合部分的資源及能力去創造競 爭優勢而成立的擁有不同比例股權公司而形成的聯盟，換言之，藉由一方投資另一方的 股權投資來強化合作契約，有時此種股權投資是雙向性的，例如許多國外直接投資於日 本及在中國大陸的美國公司皆是透過股權式策略聯盟（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。非股權式策略聯盟（nonequity strategic alliance）則是由兩個或更多公司利 用發展出的契約關係，以分享彼此特有的資源及能力，創造競爭優勢。在這種策略聯盟 中，公司不必建立一個分離及獨立的公司。因為如此，非股權式策略聯盟是較不正式的，

較合資及股權式策略聯盟需要較少夥伴約定，較不正式的關係與較少的約定，使非股權 式策略聯盟不適合複雜的工作（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。而非股權式

較合資及股權式策略聯盟需要較少夥伴約定，較不正式的關係與較少的約定，使非股權 式策略聯盟不適合複雜的工作（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。而非股權式