國
立
交
通
大
學
傳播研究所
碩
士
論
文
以資源基礎觀點分析入口網站的新聞策略聯盟
Using the Resource-based View to Examine the
Strategic Alliances of Taiwan's News Portals
研究生：林詩玟
指導教授：黃靜蓉 博士
以資源基礎觀點分析入口網站的新聞策略聯盟
Using the Resource-based View to Examine the
Strategic Alliances of Taiwan's News Portals
研 究 生：林詩玟 Student：Shih-Wen Lin
指導教授：黃靜蓉 Advisor：J. Sonia Huang, Ph.D
國 立 交 通 大 學
傳播研究所
碩 士 論 文
A Thesis
Submitted to Institute of Communication Studies College of Humanities and Social Sciences
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master
in
Institute of Communication Studies August 2012
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
I
以資源基礎觀點分析入口網站的新聞策略聯盟
研究生：林詩玟
指導教授：黃靜蓉 博士
國立交通大學傳播研究所
中文摘要
數位化的資訊讓人們生活習慣產生變化，閱聽眾開始由網路獲取新聞訊息，新聞網 站的造訪率逐漸攀升，而入口網站（如 Yahoo！奇摩）已成為新聞類網站到達率最高、 網路使用者最常點閱的網站。但入口網站自身無產製新聞內容，需與具有編採能力的新 聞網站合作以獲取新聞內容，降低新聞產製成本，因此與新聞網站的結盟關係顯得特別 重要。本研究採用深度訪談法，研究國內有新聞服務功能的六家入口網站，包括 Yahoo！ 奇摩、MSN、PChome Online、Yam、HiNet 與 Sina 台灣，以資源基礎觀點分析入口網 站與新聞網站策略聯盟之動機、目的、類型、夥伴選擇與成敗因素。 本研究發現入口網站與新聞網站策略聯盟與資源配置密不可分，顯示資源基礎觀點 適合用來解釋入口網站與新聞網站之策略聯盟。訪談結果顯示入口網站在聯盟動機上以 獲得互補性資源為主，並透過選擇具有資源互補性與相似性之夥伴來達成目標，又關鍵 人物的認識較易促成聯盟，人際關係往往能取得獨家新聞合作的機會，而在聯盟類型上 偏向單邊契約聯盟，在聯盟成敗方面，信任關係與策略目標是影響聯盟之成敗關鍵。 本研究有幾項具體建議：目前新聞聯盟類型為單邊契約聯盟，但根據文獻建議，雙 方資源類型應採合資聯盟的方式，建議業界未來可考慮採用合資方式，讓聯盟更加穩 固。另外，目前入口網站在付費模式中主要是月份付費，未來亦可採用點閱率付費或預 期流量付費等方式，讓市場表現由雙方共同承擔或分享。 關鍵字：資源基礎觀點、策略聯盟、入口網站新聞（頻道）、新聞網站II
Using the Resource-based View to Examine the Strategic
Alliances of Taiwan's News Portals
Student: Shih-Wen Lin
Advisor:
J. Sonia Huang, Ph.D
Institute Of Communication Studies
National Chiao Tung University
Abstract
Digital information changes media use habits, people have use to get news and
information on the Internet, Online news sites become people’s main news source and news portals (such as Yahoo!) are the most frequently visited news sites. Portals do not produce news content, so they need to purchase content from professional news sites in order to reduce the cost of production. This study, using in-depth interviews, researches six portals including Yahoo!, MSN, PChome Online, Yam, HiNet, and Sina in Taiwan. A resource-based view of strategic alliances is used to examine the Taiwan's news portals.
Results showed that portals built news alliances mainly because they had to seek for complimentary resources; that is, news content, which they do not produce themselves. Besides, portals preferred to cooperate with news sites whose resources were not only
complementary but also compatible. Other factors influencing a success of a new alliance are knowing key person, trust relationship, and similar strategic objectives.
The study also pointed out several managerial implications. Since the type of alliance between portals and professional news sites is unilateral contract-based alliances, which did not confirm previous theoretical proposals, this study suggested an equity joint venture might be ideal for news alliances in Taiwan. In addition, professional news sites can adopt Click Though Rate (CTR) and expected flow to pay techniques as their pricing strategy in order to share risk and reward.
III
誌 謝
好開心兩年研究所畢業了！時間過得好快，才剛熟悉交大如今就要畢業了，我好開 心啊！當我在寫誌謝的時候，流下了喜悅的眼淚。 首先我要感謝我的指導教授黃靜蓉老師，應該說是緣份吧，原本不會是靜蓉老師的 學生，但老師願意收我，我充滿了感恩與感動，我覺得自己很幸運有靜蓉老師的指導， 讓我不管是在碩論題目發想、理論建構、資料蒐集上都受到老師很多幫助，也因為老師 對學生的認真與投入，讓我可以順利兩年畢業。我也喜歡跟靜蓉老師聊天，不管是課業 或生活小事，在和老師聊天的過程中都獲益良多。另外我也要謝謝李秀珠老師和李政忠 老師擔任我的口試委員，能得到兩位老師的指導與建議，是我的榮幸，謝謝兩位老師。 研究所的生活其實很苦悶，報告作業很多，又有畢業論文的壓力，好在有同甘共苦 的同學們陪伴，謝謝純如、凱茹、醒宇、Danny、欣渝、買尬、懿芳、毅璁、宜盈、琬 瑜、筠駿和駿逸，研究所能認識你們真的很開心，我們曾經的班遊和聚餐都是美好的回 憶，也因為有你們，研究所生活增添了許多樂趣。另外要特別感謝純如和凱茹兩年來不 厭其煩的騎車載我，不管晴天雨天都騎車載我，我很感動，也謝謝學妹怡潔、祐安在我 練習口試時給我的建議與鼓勵，謝謝你們的陪伴，我愛你們，永遠不會忘記你們！ 我也要感謝我的家人、阿姨、舅舅，你們永遠都是最支持、最照顧我的人，謝謝你 們在我脾氣不好、不耐煩時對我的包容與體諒，因為有你們的鼓勵，讓我可以考上研究 所並完成學業。 最後，我要特別感謝你，謝謝你讓我有機會考上交大傳播所，謝謝你在考試當天， 很早起辛苦的開車載我到新竹考試，當我緊張時給我鼓勵和加油，讓我考試不緊張，當 我報告很多、很煩時給我打氣、聽我發牢騷和抱怨，謝謝你一路走來對我的支持。雖然， 後來的你沒有陪我到畢業，但我還是很感謝你曾經的陪伴，謝謝你曾經對我的照顧和滿 滿的愛，永遠不會忘記你對我的好，如今研究所畢業了，這份喜悅還是想與你分享，謝IV
謝你也祝福你！
短暫兩年的新竹生活，是那樣充實又令人難忘，此刻心中有那麼多的不捨，畢業了 開始擔心未來，希望未來一切順利，可以朝著我的目標前進。
V
目 錄
第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究目的與問題 ... 4 第二章 文獻探討 ... 7 第一節 策略聯盟研究 ... 7 一、策略聯盟的定義 ... 7 二、策略聯盟研究之相關理論 ... 8 第二節 資源基礎觀點 ... 14 一、資源基礎觀點的發展 ... 14 二、資源與持久競爭優勢之關聯性 ... 15 三、資源的分類 ... 18 第三節 以資源基礎觀點分析策略聯盟 ... 20 一、以資源基礎觀點分析策略聯盟動機 ... 20 二、以資源基礎觀點分析策略聯盟的類型 ... 23 三、以資源基礎觀點分析策略聯盟夥伴選擇 ... 28 四、以資源基礎觀點分析策略聯盟之成敗 ... 32 第四節 網路新聞市場之競爭概況 ... 34 一、媒介間競爭 ... 34 二、媒介內競爭 ... 36 三、入口網站與新聞網站之微妙關係 ... 38 第五節 研究問題 ... 40 第三章 研究方法 ... 42 第一節 本研究架構 ... 42 第二節 深度訪談法 ... 43 第三節 資料蒐集 ... 47 一、研究對象選擇 ... 47 二、操作化定義 ... 53 三、訪談大綱 ... 56 第四章 研究發現與分析 ... 59 第一節 從資源基礎觀點分析入口網站與新聞網站資源運用與策略聯盟動機 ... 59 一、入口網站與新聞網站資源運用 ... 59 二、入口網站與新聞網站策略聯盟主要動機 ... 65 第二節 入口網站與新聞網站策略聯盟之夥伴選擇 ... 69 一、入口網站尋找與自身具有相容性之夥伴 ... 69 二、市場地位、新聞品質、與價格為夥伴選擇之考量因素 ... 72 三、關鍵人物的認識、人際網絡關係促成的聯盟 ... 74VI 第三節 入口網站與新聞網站策略聯盟類型偏好 ... 76 一、入口網站以付費與免費交換形成主要聯盟 ... 76 二、聯盟類型偏向低度合作之單邊契約聯盟 ... 84 第四節 入口網站與新聞網站策略聯盟之關鍵成功、失敗因素 ... 89 一、成功之關鍵因素 ... 89 二、失敗關鍵因素 ... 91 第五節 其他發現 ... 93 一、入口網站與新聞網站關係似敵似友 ... 93 二、點閱率或預期流量收費為可行之商業模式 ... 95 第五章 結論與建議 ... 97 第一節 研究結論 ... 97 一、聯盟動機來自互補性資源 ... 97 二、夥伴相似性扮演重要角色 ... 99 三、關鍵人物易促成雙方聯盟 ... 100 四、聯盟類型為單邊契約聯盟 ... 101 五、信任關係與策略目標影響聯盟之成敗 ... 104 第二節 研究貢獻 ... 105 一、學術貢獻 ... 105 二、實務貢獻 ... 106 第三節 研究限制與建議 ... 107 參考書目 ... 108 附錄 ……… 123
VII
表目錄
表 1 資源型態和企業聯盟結構偏好 ... 27 表 2 訪談對象資料 ... 53 表 3 資源類型操作型定義 ... 54 表 4 訪談大綱 ... 57 表 5 各家入口網站的新聞頻道合作媒體 ... 77 表 6 各家入口網站免費交換模式 ... 83圖目錄
圖 1 資源特性與持久競爭優勢間之關係─資源基礎模式 ... 17 圖 2 研究架構圖 ... 42 圖 3 入口網站與新聞網站策略聯盟模式 ... 961
第一章
緒論
第一節
研究背景與動機
自從網際網路打開人類知識經濟以來，各類傳統媒體無不想利用此一新的媒介拓展 其影響力，以延續其生存的條件。幾乎所有的平面媒體，都在近年來紛紛設立了各自的 內容網站，而第一個全球華文的新聞網站「中時電子報」也於 1995 年成立。以台灣新 聞網站來說，主要分為傳統媒體經營的網站、原生新聞網站以及入口網站等三大類（姚 頌柏，2006），因此網路新聞，隨著傳統媒體、原生新聞網站、入口網站新聞頻道的加 入，數量快速增加，由於新聞網站在台灣的發展歷程並不長，因此其互動服務仍在陸續 發展中，而在面對網路多媒體性以及分眾市場的競爭下，提供多元的服務是目前的趨勢。 其中，入口網站加入網路新聞市場的濫觴就是基於提供多元服務而來。國內六家入 口網站 Yahoo！奇摩、MSN、PChome Online、Yam、HiNet 與 Sina 台灣皆有新聞頻道， 身為搜尋引擎的 Google 亦提供新聞服務給網路使用者，不管是六家入口網站或搜尋引 擎 Google，其新聞頻道之新聞內容皆不是自己產製且無專業的記者與編輯，但其中 Google 的新聞刊載並沒有獲得授權，屢屢發生新聞授權之爭議而告上法院，例如法新社 在美國控告 Google 未經授權，在新聞網站上使用法新社的新聞內容和圖片資料，Google 因此賠償 1750 萬美元，除了法新社控告 Google 外，美聯社也因同樣理由控告 Google 的新聞未經授權。而在台灣中央社也曾要求 Google 不得刊載新聞內容，以免違反著作 權法，而後 Google 開始向法新社和美聯社付費獲取新聞內容，但這兩家媒體只是個開 始，往後的新聞授權之爭議還在發生（大紀元，2005）。有別於 Google 刊登新聞的方 式，國內六家入口網站選擇與新聞網站策略聯盟以取得新聞內容與新聞授權。 網路的普及影響人們閱讀新聞的習慣，台灣尼爾森媒體調查（2009）顯示，網際網 路已躍居台灣第二大媒體，僅次於電視，而目前台灣的網路族群不只是年輕人，壯年、2 銀髮族和企業老闆的比例也明顯增加。根據資策會 2011 年 12 月底止台灣上網人口調 查，在整體網際網路用戶數方面，截至 2011 年 12 月底止，我國有線寬頻網路總體用戶 數已達 526 萬，較 2011 年第 3 季增加 2 萬個用戶，且商用網際網路帳號總數為 2,635 萬，行動網路用戶與光纖用戶數都有成長。而在經常上網人口數為 1,097 萬人，上網普 及率從 2006 年的 43%上升為 2012 年的 48%。 以上可知，台灣經常上網人口 2011 年已突破千萬，上網人口逐漸增加，以網路媒 介傳遞新聞訊息成為可能。人們獲取新聞的管道從傳統的報紙和電視，轉為從電視和網 路獲取新聞資訊，2012 年第一季潤利艾克曼公司媒體大調查發現網路（27.90%）是民 眾獲得新聞資訊的主要來源，次於電視（53.28%），超越報紙（11.01%），而電視媒體與 網路媒體也是民眾最信賴之媒體，也代表了網路新聞媒體的快速發展及潛力（潤利艾克 曼媒體大調查報告，2012）。不僅如此，數位化的資訊讓人們生活習慣產生變化，像是 電視新聞或是報章雜誌也都能在網路上閱讀，閱聽眾也漸漸接受由網路獲取新聞訊息， 新聞網站的造訪率逐漸攀升，創市際市場研究顧問於 2011 年 6 月，進行國內報紙新聞 網站的調查研究，結果顯示瀏覽新聞網站頻率「1 天 3 次（含）以上」佔 25.7%；其次 為「1 天 1 次」佔 40.3%；第三則為「2-3 天 1 次」佔 14.2%，可見每天至少會瀏覽新聞 網站一次者佔 66%，民眾上網瀏覽新聞的頻率非常高，顯示網路無時空限制、互動性強 且本身即類似強大資料庫的媒介，許多網友已體驗到在網路上搜尋與獲得資訊之經驗。 民眾上網瀏覽新聞頻率非常高，這和網路崛起、網路新聞具有的特性有關，由於網 路的特性可以結合平面與立體的媒介內容，因此文字、圖像、與影音內容均可結合在一 起而形成以多媒體為特色的「整合性媒體」（Pavlik, 2001）。這種發展已使得網路有別 於傳統的大眾媒介型態，過去以文字與影音二元對立的媒介區分已被網路媒介所改變， 因此網路已逐漸成為一種具有新創性與獨特性的媒介。網路容量大，可立即傳播新聞， 運用靈活，同時也具備永久性和互動性，導致閱聽人透過網路來看新聞，除了因為電腦 的普及化與網路的方便性之外，網路新聞的即時性、多媒體特性，以及相關新聞資料的 群集效應是傳統報紙遙不可及的（Pavlik, 2001），各家新聞網站除了提供綜合新聞資訊
3 外，也會跟著網站屬性強化特定內容，因此也吸引到不同的網友注目。 比較個別網站的表現，由新聞網站到達率來看，根據創市際 ARO 觀察，2011 年 12 月，新聞類別網域到達率前三名為「Yahoo！奇摩新聞」、「聯合新聞網」及「蘋果日報」， 資料顯示身為入口網站的 Yahoo！奇摩新聞，已成為新聞類網站到達率最高、網路使用 者最常點閱的新聞網站，Yahoo！平均到達率高達 98.41%，使用者人數為 1,302 萬，不 難發現入口網站可能因使用習慣與提供的豐富服務，造訪人數較高（創市際市場研究， 2011），入口網站對於網路使用者而言，其相當重要的服務與功能，除了是接收訊息的 重要媒介，更是網友主動獲得新聞訊息的重要途徑。基於網際網路傳播時間的自由性與 傳播訊息的快捷性，大多數的入口網站在吸引與服務更多網路使用者的目標上，都會提 供最即時的新聞服務。此外，一個綜合性入口網站，其定位的基本條件就是要提供網路 使用者各類型的資訊服務，因此，入口網站以速度為優勢的網路媒體，有必要將隨時產 生的新聞，列入綜合性入口網站的服務項目之一（林佳宜，2007）。 入口網站的新聞頻道為入口網站下的子網域，其新聞內容由各大新聞網站提供，入 口網站基於提供多樣化內容服務的原則，傳遞綜合型新聞服務給閱聽人的同時，卻夾帶 著擁有大量到達率的優勢進入網路新聞市場（李瀅，2009）。而各大入口網站的新聞都 不是由自己產製，而是向各個新聞網站購買或交換其新聞內容，入口網站的合作媒體來 源包括報紙、電視台、廣播電台、中外通訊社，及財經、娛樂、體育等其他網站的結盟， 從各入口網站的新聞聯盟名單可知多數媒體皆與入口網站合作。 基於經濟考量新聞網站多與入口網站合作，由於入口網站具備通路的優勢，匯集各 種網站的新聞，自己雖不生產，但積少成多地把其他新聞來源串連起來，變成自己的內 容；並設計不同的新聞標籤，包括頭條、體育、娛樂、政治等，將新聞放在高流量的首 頁，帶來平面媒體和廣電媒體的整合效益，既方便使用也帶來新的廣告營收來源（蘇蘅， 2010），入口網站無形中成為新聞網站媒介內（intra-media）最大的競爭對手。而新聞 網站要與入口網站合作，最主要是能在入口網站曝光、換廣告版位，甚至獲得入口網站
4 連結自家新聞網站的機會，因此新聞網站多與入口網站合作。 根據2012年5月國內六家入口網站的新聞頻道合作媒體一覽表得知，Yahoo！奇摩新 聞頻道的合作媒體共41家，MSN台灣新聞頻道的合作媒體共24家，PChome Online新聞 頻道的合作媒體共39家，Yam新聞頻道的合作媒體共41家，中華電信HiNet新聞頻道的合 作媒體共27家，Sina台灣新聞頻道的合作媒體共39家，新聞網站基於經濟考量多與入口 網站合作。但從入口網站的新聞頻道合作媒體一覽表得知，某些較具市場競爭力的新聞 網站如聯合新聞網幾度退出與入口網站合作，蘋果日報也只在Yahoo！奇摩短暫出現， 因此入口網站與新聞網站之策略聯盟模式為何以及聯盟成敗因素何在都是本研究探討 的重點。
第二節
研究目的與問題
入口網站與新聞網站關係微妙，新聞網站在資訊市場中與入口網站的新聞商品產生 「媒介內」競爭，然而新聞網站同時也是入口網站新聞內容的提供者，向入口網站收取 新聞授權費用，所以兩者一方面為了增加自己的優勢進行策略聯盟，但一方面又在市場 上競爭，因此本研究欲深入探究入口網站與新聞網站策略聯盟之經營策略。 入口網站的網友到達率高，根據創市際市場研究 2011 年台灣網路使用者的數據報 告，發現台灣網路使用者最常造訪的網站為入口網站，如 Yahoo！奇摩到達率有 98.41%，可見大家習慣以資訊豐富的入口網站為網路使用的起點之一，但入口網站自身 無產製新聞內容，更無專業的記者和編輯，需以新聞網站合作以交換新聞內容降低新聞 產製成本，因此與新聞網站的結盟關係就顯得特別重要，當與愈多不同類型的媒體結 盟，可以增加網站中新聞的豐富度，吸引更多網友點閱，帶來更多廣告效益。本研究對 象為有新聞服務功能的國內六家入口網站，包括 Yahoo！奇摩、MSN、PChome Online、 Yam、HiNet 與 Sina 台灣，入口網站皆沒有專屬的新聞採訪編輯機制，但是透過與其他 新聞網站的策略聯盟，建立新聞服務的平台，讓網路使用者擁有更多、更便利的選擇。5 由於入口網站面臨新聞內容資源的缺乏，紛紛透過策略聯盟來獲得資源，以維持競 爭優勢。而在策略聯盟相關文獻亦提及，獲取互補性資源並整合關鍵資源是企業採用策 略聯盟的動機之一，因此本研究企圖以資源互補觀點分析入口網站與新聞網站的策略聯 盟。本研究採用資源基礎觀點作為入口網站的新聞策略聯盟之分析架構，資源基礎觀點 認為競爭優勢是由公司的異質性資源所產生，並強調競爭優勢的持續性會影響公司的績 效，換言之，每間公司都擁有其獨特的資源，這些資源若能持續運用，可以為組織創造 競爭優勢。本研究深入了解入口網站與新聞網站各自的優勢為何，而資源基礎觀點適合 解釋策略聯盟與資源之關係，如何以策略聯盟做為工具獲得非優勢資源，而聯盟夥伴所 擁有的資源特性、資源類型又會如何影響策略聯盟的決策、形成與成敗。 過去國內外有不少研究也是以資源基礎觀點研究媒體產業，如 Miller 與 Shamise （1996）研究不同種類的資源對好萊塢電影產業所帶來的影響、Chan- Olmsted 與 Kang （2003）以美國寬頻電視的核心能力做分析、Landers 與 Chan- Olmsted（2004）以資源 基礎觀點分析美國無線電視網與網路業者的策略聯盟。國內媒體相關研究曾經將資源基 礎觀點運用在有線電視系統業者、廣播電台、電視台、新聞網站、網路寬頻影音媒體、 ePaper 電子報聯盟等方面（鄭貴月、李秀珠、朱秋萍，2009；李忠諭，2009；連寶如， 2003；楊雅雯，2002；李佳純，2001；黃偉軒，2011），但幾乎沒有研究將資源基礎觀 點運用在影響力強大的入口網站上，因此本研究目的旨在探討入口網站新聞聯盟的競爭 優勢為何，如何運用自身的資源優勢與新聞網站策略聯盟，又雙方聯盟動機、目的、聯 盟類型、夥伴選擇與成敗因素為何。 另外，過去媒體產業策略聯盟研究多為媒介間（inter-media）研究，如電視台與平 面媒體、行動電視和廣播電台等策略聯盟研究（蕭如涵，2008），或廣播電台與電信業 者、電視台和平面媒體等策略聯盟研究（鄭貴月等人，2009）。本研究將著重媒介內 （intra-media）的策略聯盟分析，雖然已有研究探討入口網站與新聞網站的市場關係 （Huang, Yang, & Chyi, 2011），但是該研究從需求端出發，本研究亦企圖補其不足。
6 整體來說，本研究不同已往媒體策略聯盟研究從新聞網站的角度出發，改以國內六 家入口網站為研究對象，由內部資源探討入口網站的新聞策略聯盟，著重以入口網站的 角度去研究此種合作關係與聯盟模式，從產業端深入分析入口網站與其新聞網站合作之 動機、目的、類型、夥伴選擇、成敗因素。本研究希望能深入了解入口網站新聞頻道現 況，透過深度訪談了解入口網站新聞頻道所擁有的資源特性與類型，找出其核心的優勢 資源，以及其缺乏的資源，進而探究入口網站尋求新聞網站策略聯盟的資源配置。在實 務上，本研究期望能藉由此次研究結果，替入口網站及新聞網站找出各自的資源優勢， 以及雙方策略聯盟之類型、夥伴選擇標準與關鍵成功失敗因素，提供實務界參考，促使 雙方策略聯盟更加順利。
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第二章 文獻探討
第一節 策略聯盟研究
一、策略聯盟的定義
基於不同觀點學者對策略聯盟有不同的定義，例如聯盟（alliance、coalition）、合作 （cooperation 、collaboration）、策略網絡（strategic network）、產業合作（industrial cooperation）、策略合夥（strategic partnership）、策略聯盟（strategic alliance）、策略網路 （strategic network）等，均在描述企業間為了策略目標的彼此聯盟連結（Hynes & Mollenkopf, 2008）。 各學者對於策略聯盟之定義與意涵有不同看法，Porter 與 Fuller（1986）認為策略 聯盟為結合企業間正式與長期的聯盟關係，只在企業的某些方面連結，但又不足以構成 合併（merger）。Aker（2008）認為策略聯盟是一種合作形式用以提升兩家或多家公司 的優勢來達到策略性目標，不僅是一種戰術，還包括彼此所需資產與技術之合作，並產 生策略價值，當兩家或多家公司基於共同的商業目標而形成聯盟，為達到共同擁有市 場、共同使用資源等目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共 擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種鬆散的合作模式，包括正式與非正式的合作 關係，這樣的關係比單純上下游或買賣關係更深，但又不像商業併購這樣的絕對（Kueng, Picard, & Towse, 2008）。
策略聯盟發展的研究可分為策略聯盟動機、類型、績效研究、成功要素以及策略聯 盟管理機制研究、夥伴選擇等領域。策略聯盟與合併（merger）和併購（Acquires）並 不相同，合併是指兩家企業同意在相對平等的基礎上整合它們的營運作業，而併購是指 一個企業購買百分之百，或足夠控制其他企業的股權，試圖將該企業納入自己的事業組 合，大多數的合併是兩家公司以友善的方式協議完成，併購則通常有不友善的接管情形
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（Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007）。至於策略聯盟意指兩個以上的組織一起合作開發、 生產或銷售產品與服務（Harrigan, 1988），即是多家廠商整合它們的資源及能力，以創 造競爭優勢的合作策略，因此，當它們合作時，策略聯盟牽涉到某種程度的交易、資源 及能力共享，以共同發展或分配貨物或服務（Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007）。鄭貴月 等人（2009）將策略聯盟定義為「兩家或兩家以上的公司基於共享與互補的合作原則， 共同協商彼此的資源和技術，以達成雙贏或自身利益之策略性目標」。 換言之，策略聯盟是兩間以上的企業，為增加其競爭力所達成的合作協議，亦指企 業有效的利用公司技能與資源所進行的決策與活動，用以達成其策略性的任務與目標， 為了達成這些目標，企業必須考量該公司於產業環境中的機會與威脅（Chan-Olmsted, 2006）。策略聯盟要求共同承擔責任，相互協調，精心謀求各類活動的相互合作，因而 模糊了公司的界限，使得各個公司為了實現聯盟的共同目標而採取一致或協同的行動。 但是有一點是清楚的，聯盟夥伴保持著既合作又競爭的關係，聯盟夥伴雖然在部分領域 中進行合作，但在協議之外的領域以及在公司活動的整體態勢上仍然保持著經營管理的 獨立自主，相互間可能是競爭對手的關係（Kueng, Picard, & Towse, 2008）。
而有些學者以資源共享和互補性的角度定義策略聯盟為：企業間結成盟友，交換互 補性資源，整合共享資源各自達成目標產品的階段性策略目標，最後獲得長期的市場競 爭優勢（吳清松，1990；Barney, 1991）。根據上述學者對策略聯盟的定義，本研究將策 略聯盟定義為「企業間經由不同合作形式，結合彼此資源、技術及核心優勢等，當彼此 聯盟時牽涉到某種程度的交易、資源與能力的共享，以共同發展或分配貨物或服務達到 之共同策略性目標，且簽訂正式合約，以互利互惠為原則提高企業競爭力」。 二、策略聯盟研究之相關理論 回顧過去策略聯盟相關研究，各學者以不同立場來觀察聯盟行為，也對聯盟形成有 不同的解釋，這些策略聯盟理論觀點包括了「交易成本理論」（Transaction Cost Theory）、 「策略行為理論」（Strategic Behavior Theory）、「組織學習理論」（Organizational Learning
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Theory）、「資源依賴理論」（Resource Dependence Theory）和「資源基礎觀點」 （Resource-Based view）等。
a. 交易成本理論（Transaction Cost Theory）
交易成本理論由 Williamson（1975）發展而成，認為市場上通常因缺乏足夠的訊息 或受到客觀條件阻礙，消費者必須尋找資訊或是克服外在障礙確保交易能順利完成，因 而在交易過程中所有與交易相關所產生的成本稱為交易成本，包括事前的擬訂合約草 案、協商議價，事後的監督、違約處理等。交易成本主要探討當市場交易須負擔高成本 及風險時，會使得某些經濟活動的運作捨棄市場交易，而改以企業層級組織的內部化自 行發展。Williamson 指出交易會受到環境因素和人性因素及只有少數交易對象存在的影 響，使得市場交易機制失靈，於是組織可以在適合的狀況下將市場交易內部化。交易成 本理論成立前提是公司有能力以較低成本經營企業活動，企業可使用介於市場交易和內 部交易之間的聯盟合作方式，同時達到降低成本及降低風險的目的。 後續學者也對交易成本理論加以補充，Kogut（1988）指出廠商面臨強大的固定成 本壓力時，會選擇策略聯盟的方式，因此交易成本理論的觀點是當公司在取得資源時， 必須考量生產成本和交易成本達到最低的狀況。吳思華（1996）對交易成本提出看法， 在交易行為發生時，隨同產生的資訊搜尋、接洽、條件談判與交易實施等各方面所產生 的成本都算是交易成本，若交易雙方在合作時能很快訂出交易契約，便能有效減少交易 成本，因此聯盟成因是為了降低交易成本、透過低成本、技術、製造優勢、營運彈性來 增加競爭優勢（Sriram, Krapfel, & Spekman, 1992）。蔡振裕（2007）以交易成本理論分 析一家傳統玩具公司與電子資訊公司的跨產業策略聯盟，發現跨產業合作的雙方，在技 術不確定性上產生潛在交易成本問題，反映出雙方對於創新的技術難度與合作的出資比 例上有歧異，且在監督合作與談判上皆產生相關交易成本，並未達到當初合作為降低成 本之概念。綜合以上學者的看法，在交易成本理論下，企業採取策略聯盟的主因是降低 成本與經營風險。
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b. 策略行為理論（Strategic Behavior Theory）
依策略行為理論的觀點，主張企業選擇策略聯盟合作方式的動機，是為了藉聯盟行 為來創造並維持企業的競爭優勢地位，以謀取利潤最大化的目標，包括降低風險、技術 互補等，換言之，聯盟是一種能影響企業在產業中競爭定位的策略性手段及工具，用以 確保、維持或增進企業競爭優勢所產生之行為（Devlin & Bleackley, 1988）。Baranson （1990）以策略行為理論的觀點指出策略聯盟可整合資源、保持策略彈性、使其優於併 購和直接投資，Contractor 與 Lorange（1988）指出透過合資、授權或其他形式的合作協 議，可達到以下的策略利益：包括降低風險、達到規模經濟、取得互補性的技術與專利、 說服對方合作並藉以阻絕戰爭、克服政府對投資的限制或貿易障礙、做為剛開始國際化 的擴張以及準垂直整合以取得所需資源。楊嘉瑜（2001）以策略行為理論分析台灣資訊 電子產業之策略聯盟，發現台灣資訊電子產業多採用併購方式提高公司財務績效，綜合 上述，在策略行為理論的觀點下，企業採取策略聯盟的主因是維持或提升企業競爭優 勢，以追求長期利潤極大化。
c. 組織學習理論（Organizational Learning Theory）
透過策略聯盟組織間的相互學習，可協助企業本身的技術能力及知識的提昇，Kogut （1988）認為合資是組織間知識與資源的移轉，企業並可透過合作中學習到聯盟夥伴的 重要知識與技能，從而建立起本身真正的核心能力和價值創造方法，所以為了取得組織 知識，單純的移轉模式將無法達成，唯有合資才能學習到組織知識。Badaracco（1991） 認為無形知識（invisible knowhow）是無法透過市場交易或獨資來獲取，而獲得無形知 識最有效的方法是採取知識聯盟，有些企業甚至將「取得稀有技術」視為聯盟的主要利 益，認為廠商和其他夥伴結盟，並不是為了交易成本經濟以創造新價值，反而是為了透 過內部學習增進已擁有的特定資產（Hamel, 1991）。 因此，在組織學習理論下，企業採取策略聯盟的主要因素是透過聯盟夥伴來相互學 習，以維持企業本身的能力，組織學習是強調學習，移轉內隱知識，但經驗學習常常是
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聯盟目的的副產品且成效較難評估；與資源基礎論的無形資源移轉或是透過市場移轉交 易成本過高的交易成本論，並沒有清楚的區隔；因此在獨立解釋策略聯盟的動機時更顯 不足（陳竫詒，2005）。
d. 資源依賴理論（Resource Dependence Theory）
Salancik 與 Pfeffer（1978）提出資源依賴理論其主要概念為「企業在資源有限的情 況下，沒有組織可以完全自給自足，且面臨環境之不確定性以及高度依賴外部環境時， 會傾向與外部環境進行連結，以降低外部環境對企業所造成之影響」。從資源依賴的觀 點，組織存續的關鍵在於其取得並維持資源的能力，其分析的單位是「組織與環境的關 係」，而不是個別交易，因此在資源依賴理論下，廠商必須依賴外部環境的資源，亦即 依賴產業中的廠商（邾亦南，2006）。 Bourantas（1989）認為組織間的互相依賴必須建立在以下三個前提：第一，組織間 的互相依賴，是因為對於彼此有其所相當需求的資源，第二，這項資源是從兩個組織外 很難取得的，第三，其中一組織對於該資源有相當的控制權。換言之，一個組織的生存 和運作與外部環境密切相關，組織常會採取一些策略來控制這些不可或缺的外界資源， 及組織為了降低環境的不確定性與依賴性，會主動採取穩定和管理環境的因應策略。因 此，在資源依賴理論下，企業採行策略聯盟的主因為藉由交換資源方式，以降低外在環 境變化所帶來之不確定因素，以及對於外部資源的過度依賴，進而提升組織的企業競爭 力（林文賢，2005）。城邦出版社本身沒有寫程式的能力，必須依賴其他夥伴負責寫程 式，城邦規畫好規格請其他夥伴寫程式，之後才轉檔於平台上，在寫程式上，城邦出版 社必須依賴夥伴的資源，因此城邦出版社以策略聯盟的方式降低依賴外部資源的不確定 性，（陳秋婷，2011）。 e. 資源基礎觀點（Resource-Based View） 策略聯盟之早期研究根植於產業經濟，而就產業組織的觀點來說，重視公司企業策
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略與外在環境的連結，例如結構─行為─表現模式（SCP），企業的結構影響行為，進而 影響表現。SCP 模式在於檢測外在環境，發展較好的競爭優勢，以選擇更佳的市場環境 （Albarran, Chan-Olmsted, & Wirth, 2006）。
不同於產業組織觀點，資源基礎觀點取徑認為組織特有的能力才是競爭優勢的基 礎，故策略的基本問題不是只有進入何種市場或開發何種產品，而是在於企業如何創造 並累積特有的核心資源及能力，以建立持續性的競爭優勢（Chan- Olmsted, 2006）。策略 管理程序分為外部分析和內部分析，透過外部分析企業可以獲取外部競爭環境中，企業 威脅與競爭的資訊。相較於外部分析，內部分析則協助組織了解自身的優勢與缺點，以 及內部哪些資源能力可以作為競爭優勢的來源（Barney & Hesterly, 2007）。Grant（1991） 從策略的形成與規劃出發，指出過去在策略分析的發展上多半注重策略與外部環境之間 的關係，對於策略與公司的資源與技術方面之內部環境議題卻一直被忽略，然而資源乃 是公司發展策略的重要基礎，也是企業能力及競爭優勢的前提。因此，企業應該從不同 角度先觀察其資源的用途與組合，檢討並評估資源的品質，進行決策執行之前，更需進 一步考量此一決策將可創造那些績效、那些優勢資源及填補那些資源缺口（Das & Teng, 2000）。當企業在某項資源上較為匱乏時，則透過合作方式互補彼此不足之資源實屬可 行，而資源理論亦支持此一論點。於是策略管理學者開始將分析重心轉向企業內部，檢 視公司的資源和公司可以管理資源的能力，去解釋公司企業的產業表現，因此資源基礎 觀點受到重視。 Penrose（1959）在其企業的成長理論一書中提到，企業未獲取利潤，不僅要擁有優 越的資源，更要有效的利用這些資源的獨特能力，可說是資源基礎觀點的先驅 （Wernerfelt, 1984）。資源基礎觀點的貢獻在於透過大量特殊資源及其關係，以定義廠 商競爭地位，資源基礎觀點不只是決定要生產或是透過交易，且要考慮到廠商資源和能 力如何最佳的發展以達到競爭優勢，換言之，將策略的重心以資源與能力為焦點的內部 分析，將更適合做為企業定位與成長的基礎（Grant, 1991; Barney, 1991）。
13 綜合上述學者對策略聯盟理論有不同論點，其中交易成本理論主要是降低成本與經 營風險，追求生產與交易成本總合極小化（Williamson, 1975; Kogut, 1988）。策略行為理 論主要提升企業競爭優勢，以達到利潤增加的目標，追求長期利潤極大化（Devlin & Bleackley, 1988; Baranson, 1990）。組織學習理論透過聯盟夥伴相互學習，以促進各自的 組織成長（Kogut, 1988; Badaracco, 1991）。資源依賴理論主要論點為降低外部環境的不 確定性並減少對外界環境的資源依賴，以提升組織的企業競爭力（Salancik & Pfeffer, 1978）。而資源基礎觀點不以成本觀點解釋企業形成聯盟之動機，也非聚焦在如何透過 聯盟獲取外在之資源依賴間組織之資源。與其他分析策略聯盟之理論觀點相較，資源基 礎觀點則是以獲取互補性資源為公司創造和維持競爭優勢，許多學者從資源基礎觀點分 析策略聯盟，指出策略聯盟是指跨公司經過合作機制，透過夥伴的關係，結合彼此資源， 共同追求策略性的目標，以獲取更大的競爭優勢，因此，在此觀點下，策略聯盟有個很 重要的特性就是擴大資源的效能（Harrison, Hitt, Hoskisson, & Ireland, 2001）。
Das 與 Teng（2000）指出資源基礎觀點為分析高科技環境下策略聯盟較好的理論取 向，其較交易成本理論更適合解釋高科技環境中組織聯盟之動機、形式、結構以及相關 表現，由於科技產業較多母公司挹注，成本利潤難以清楚計算。而資源基礎觀點其策略 聯盟主要的動機在於尋求企業的資源類型，爭取使用雙方公司資源，策略聯盟提供夥伴 彼此合作的機會，而資源類型也會影響策略聯盟的安排與表現。Das 與 Teng 將許多運用 資源基礎觀點探討策略聯盟的研究結果加以整合，檢視企業資源在聯盟關係發展過程中 所扮演的角色，而理論發展過程則涵蓋理論介紹、資源特性與聯盟之形成、夥伴資源類 型與聯盟結構、以及夥伴資源組合與聯盟成效等四大面向，因此本研究採用資源基礎觀 點的策略聯盟做進一步分析。
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第二節 資源基礎觀點
一、資源基礎觀點的發展 「資源」（Resource）包括公司的基本財務、實體、個人及組織的基本屬性，是指 企業生產程序中的各項投入，例如資本設備、個別員工的技能、專利、財務資金、有才 幹的管理者，一般而言，企業的資源被分為物質資源、人力資源與組織資本（Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007）。 企業被視為是由一組市場活動與一組資源組合而成的機構，市場活動運用產業組織 模式的概念，而企業若欲有效發展與利用資源、能力與核心能力，就必需要運用資源基 礎觀點的概念（Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007）。「資源基礎觀點」（Resource-Based View） 之所以受到策略管理學界的重視，主要是因為以下兩項原因：（1）外部環境面的分析 （如：五力分析架構），多以企業所處的大環境出發，包括了運用產業組織經濟學角度 來思考組織在環境中的競爭與威脅，是一種著重外部分析的「產業─組織」傳統（Barney, 1991），在八零年代中經過多位學者研究之後，在解釋公司績效於環境面的關係上已經 獲得相當成就，相反的，對於企業資源與績效間的研究顯得不足（Barney, 1986）。 （2）在資訊科技及全球化帶動下，公司競爭環境的變遷變得更加快速且激烈，因 此公司對於外在環境的動態分析與掌控更加困難，相較之下，公司內部的資源與能力反 而較能為公司管理、掌控，因此更適合作為企業策略方向擬定時的參考依據（Grant, 1991）。因此，由公司內部來探討公司的優勢與劣勢的資源基礎觀點開始受到研究者們 的重視，許多學者開始轉向「資源本位」的觀點，將企業體視為由許多異質資源所組成， 企業策略便在於如何有效地運用、發展與累積這些資源。 事實上，由組織經濟學觀點轉變至資源基礎觀點的過程並非一夕形成，在過去相關 的文獻中，最早明確闡示資源基礎理論之觀念的文章可追溯至Selznick（1957）提出的 組織獨特競爭力（distinctive competencies），Selznick認為各組織間具有不同的組織成15 熟度與組織氣候，因此，各組織都具有其不同的獨特能力，揭示了RBV的基本想法「各 公司所具有的資源都是相異的」。 Penrose（1959）首先以經濟理論探討了公司資源與公司成長間之關係，使得 RBV 不再只是觀念上的爭論，更具備了經濟理論的支持。Penrose 認為「資源」的定義為廠 商透過購買、租賃、或生產提供本身使用的實體事物，以及為了有效操作這些實體事物 所雇用的人力，他從經濟學的角度出發，認為每個組織都有資源上的獨特性，此即為資 源基礎觀點的根基。 Penrose（1959）進一步提出公司是異質性生產資源的集合，並認為公司要獲取利潤， 不僅要擁有優越的資源，更要發揮有效利用這些資源的獨特能力。Wernerfelt（1984） 根據 Penrose 的觀點，提出「資源基礎觀點」（Resource-Based View），Wernerfelt 認為， 每家企業競爭能力之所以不同，是因為它們所擁有的資源異質性（resource heterogeneity），企業需有效利用本身資源，並強化管理效率，才能使企業儲存並累積 其他公司所無法學習之資源獨特優勢，形成持久性競爭優勢。Grant（1991）認為資源基 礎觀點的核心思想在於強調「內部審視」的重要性，而公司內部的「資源」與「能力」 會引導企業策略的方向，並成為企業利潤的來源，因此，企業的資源與能力和策略規劃 之間存在著高度的關連性。 許多學者向「內」探討企業的競爭優勢，Porter（1991）表示資源基礎觀點強調核 心能力或無形資產，是以廠商本身為主的自省觀點，認為企業競爭優勢來自有價值的資 源。 二、資源與持久競爭優勢之關聯性 策略管理程序的終極目標是幫助企業選擇能夠獲取競爭優勢的策略，一般而言，當 企業能夠獲取競爭對手多的經濟利益時，我們就說這家企業擁有競爭優勢（Barney & Hesterly, 2007）。吳思華（1996）綜合學者看法認為對企業具有策略價值的資源具有三
16 個特性，分別是獨特性、專屬性和模糊性。獨特性指該資源能使企業在執行策略時增進 效能與效率的價值，同時市場供應量非常稀少，又無其他替代品。而專屬性指該資源和 企業的設備、人員、組織、文化、或管理制度緊密結合，而模糊性指資源建構的過程及 其與競爭優勢間的因果關係，不易釐清、使得競爭者不僅無法取得，也無從學習。 Barney（1991）進一步指出組織競爭優勢的產生乃是因為組織擁有異質性資源，並 強調組織所追求的競爭優勢並非短期的競爭優勢，而是持續性的競爭優勢。Barney （1991）認為，資源基礎觀點有兩個關鍵假設，一為公司「資源異質性」的假設，即使 在同一種產業或策略群中，各公司所掌握的資源和能力是不盡相同的，而這些相異的資 源會導致各公司彼此間的差異，假設二為「資源不可移動性」，意即資源的固定性，上 述的相異資源可能是長久並持續的，且不易被其他公司模仿。基於此二假設，資源基礎 觀點解釋了何以相同的產業中，有些公司的表現特別出色，表現較佳的公司乃是因為其 異質性資源及資源之不可移動性所產生的超常（abnormal）利潤形成持續性的競爭優勢 （Barney, 1991；Grant, 1991）。 Barney（1991）認為競爭優勢之所以能夠持久，是因為公司所擁有之異質性 （heterogeneity）以及不可移動性（immobility）的資源中，有部分的資源尚具備有價值 性（value）、稀少性（rareness）、不可模仿性（imperfect imitability）以及不可替代 （insubstitutability）等特性，並因為這些特性才成就了競爭優勢的持續。 價值性、稀少性、不可模仿及無法取代的特質，是一種策略性能力，或稱為核心能 力。策略性能力是企業相對競爭對手的競爭優勢來源，企業擁有的能力，如果無法符合 持久競爭優勢四個特性，就不算是核心能力（Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007）。
「價值性」是指公司的資源或能耐是否能使公司回應環境的威脅或機會，價值性資 源能使公司在執行特定策略時，增進效率與效能，能協助企業化解威脅與探索機會。「稀 少性」是指不為眾多其他企業所擁有，是指某資源現在是否由單一公司或少數公司所控 制，若該項資源或能耐係由很多公司所控制，則該項資源就無法成為其中任何一家公司
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的競爭優勢（Barney, 1991；Barney、黃營杉、楊景傅、汪志堅、梁富梅，2003）。 「不可模仿性」為競爭者無法取得的、或者取得該資源會面臨成本劣勢之資源特 性，這些模仿難度主要來自組織的獨特性、模糊性和複雜性。獨特性是指獨特的歷史條 件（unique historical conditions）係指公司能以低成本購得或發展資源，乃是依賴某些獨 特的歷史條件。模糊性指資源持有者與持續性競爭優勢的創造之間的關係無法清楚釐 清，以致其他企業或競爭者無法透過相同的資源及其策略的模仿來取得相同的優勢，即 因果關係模糊。而複雜性源自社會性非常複雜現象，無法系統化的管理與控制，例如組 織人際關係、商譽，或資源與持久競爭優勢間的連結非常清楚與具體，但因非常複雜而 難以複製。最後，「不可替代性」指無法以相似資源執行相同策略或以完全不同的資源 達成策略替代的效果，使競爭者無法完全複製或模仿資源，若具有不可替代性則更能夠 讓競爭者無法透過其他方式來替代該項資源，而發揮該資源之競爭優勢（Barney、黃營 杉、楊景傅等人，2003）。如圖1。 圖 1 資源特性與持久競爭優勢間之關係─資源基礎模式 因此，資源基礎觀點強調內部審視（introspective），是以企業內部為焦點，內部資 源和能力會引導企業策略之方向，且具有競爭優勢的資源基礎是策略與績效的連接點 （Grant, 1991）。該理論提供研究者了解如何透過策略聯盟方式，促使企業達成策略性 目標、創造生產及競爭優勢，另一方面，評估資源的先決條件為是否有價值且持久性， 擁有無法取代與複製的特性，所以近幾年管理領域相關研究特別喜歡引用資源基礎觀點 去探討策略聯盟的形成與合作關係。 公司資源的異質性 公司資源的不可移動 性 價值性 稀少性 不可模仿性 --歷史獨特性 --因果模糊性 --社會複雜性 不可替代性 持久競爭優勢
18 三、資源的分類 Wernerfelt（1984）認為資源是公司裡可被認定為優勢或劣勢的任何事物，包括品牌、 交易合約、機械裝置、資本、公司內部的技能知識、有經驗員工的運用等。公司資源亦 指公司所擁有有助於公司發展和執行策略的資產、能耐、競爭力、組織程序、公司屬性、 資訊及知識等（Barney, 2003；黃營杉等人譯，2003）。 整理過去對於資源的概念，不同學者有不同的分類方式，有學者將公司資源區分為 有形資源（tangible resource）和無形資源（intangible resource）兩種（Hall, 1992），有 形資源是可以看得見與可以計數的資源，包括具有固定產能特徵的實體資產，例如：生 產工具等硬體設備；無形資源通常包括深植於組織的歷史中，是隨著時間演進長期累積 而成的資產，與企業的歷史文化有關，無形資源相對於有形資源，是競爭者難以分析與 仿效的，例如核心知識、管理者與員工間的信賴關係、管理能力、員工的想法、創新能 力、組織名聲和與人互動的方式等都是無形資源（Hall, 1992）。Hitt, Ireland 與 Hoskisson （2003）則把資源視為是公司生產產品過程時的投入，有形資源指的是可以被看見與量 化的資產，包括了財務（financial）、實體（physical）、組織（organizational）與技術（technical） 資源；無形資源則是指基於公司歷史而長時間累積的非實體資產，包括創新（innovation） 資源、聲譽（reputation）及商標、服務、專利等。 因此，有形資源可以分為四種類型，包括財務性資源（指企業借貸資金的能力和企 業產生內部資金的能力）、組織性資源（指企業正式報告結構與正式規劃、控制及協調 的制度）、實體性資源（指企業工廠與設備的精緻化與地點和原料的取得）和技術性資 源（例如科技資產、專利權、商標、著作權與商業機密）（Barney, 1991; Grant, 1991）。 而無形資源可被細分為三種類型，包括人力資源（例如知識、信任、管理性能力和組織 性常規）、創新資源（例如想法、科學性能力和創新能量）、信譽資源（例如顧客心目 中的信譽、品牌）（Hall, 1992; Grant, 1991）。 而有些學者強調公司資源具有不可移動、不可模仿、不可替代等特性，並整理相關
19 文獻將資源分類為財務資本、實體資本、人力資本及組織資本四類（Barney 等人，2003）。 其中財物資本包括公司可以用來發展和執行策略的所有貨幣來源，實體資本包括公司所 使用的實體技術、廠房設備、地理位置及取得資源的管道，人力資本包括公司內「個別」 經理人和工作人員的訓練、經驗、判斷、智慧、關係及洞察力，而組織資本包括公司正 式報告的結構、正式與非正式的計畫、控制及協調制度、公司的文化和聲譽等。 國內學者吳思華（1996）歸納多位學者論點，將資源分為「資產」及「能力」兩部 分，資產為企業所擁有或可控制的要素存量，包括「有形資產」及「無形資產」兩類， 有形資產像是實體資產的機器、廠房和金融資產的現金、有價證卷等；無形資產像是品 牌、商譽、智慧財產權等。而能力則是企業建構與配置資源的能力，包括「個人能力」 與「組織能力」兩部分，個人能力像是專業技術能力、管理能力、人際網路；組織能力 像是業務運行能力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習。 Das 與 Teng（2000）將資源分為「財產基礎」（Property-Based）資源及「知識基 礎」（Knowledge-Based）資源兩種，其中「財產基礎」資源包含無法完全移動的人力 資源、無法完全模仿的專利、契約、複製權、商標或經註冊的設計等；而「知識基礎」 資源包括無法完全移動的組織資源（例如組織文化）、技術性與管理性的資源，非實體 產權難以明確劃分等資源。 Miller與Shamsie（1996）從資源型態、資源特性等構面將資源分類，分為「財產性 基礎資源」（property-based resources）和「知識性基礎資源」（knowledge -based resources） 兩大類。財產性基礎資源是受產權和法律保護，包括實體物資、財物資源、人力資源和 契約、專利商標等具有明確分界，具有明確法律保障其他組織難以獲得之資源，任何人 不能在未經所有者同意下取走資源；而知識性資源基礎是屬於無形的專業能力和技術， 知識性資源的特點是競爭者無法輕易的模仿或複製，具有抽象特質、非實體、產權難以 明確劃分等資源，例如隱性的技術訣竅、技能以及不受專利保護的技術和管理系統、企 業組織文化，都屬於這個範疇。
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另外，Miller 與 Shamsie（1996）再細分為「獨特性」（discrete）和「系統性」（systemic）， 獨特性代表資源是獨立於組織存在，其價值和組織並無相關；系統性指整個組織系統和 網路，由於其是組織中的一份子，故才能享有系統性資源帶來的價值。因此，Miller 與 Shamsie 將公司資源分為四類：「獨特性財產基礎資源（專利、獨家合約）」、「獨特性知 識基礎資源（員工或管理者的知識及經驗）」、「系統性財產基礎資源（實體設備、系統 互補能力）」及「系統性知識基礎資源（跨部門合作的整合技能）」。 Chan-Olmsted（2006）針對美國無線電視市場做分析時，運用了資源基礎觀點的架 構。其中，Chan-Olmsted 引 Miller 與 Shamsie（1996）等人對資源的分類方式，將資源 分為「財產性基礎資源」和「知識性基礎資源」，同時亦使用「獨特性」和「系統性」 的分類方法，區分無線電視的資源。例如迪士尼在全球所擁有的眾多電影、卡通動畫等 數量屬獨特性財產基礎資源；Viacom 實際的電視台數量則為系統性財產基礎資源；媒 體公司內管理階層的個人經驗是獨特性知識基礎資源；管理的方式與機制則是系統性知 識基礎資源。而本研究採用 Miller 與 Shamsie 所劃分出之獨特性財產基礎資源、獨特性 知識基礎資源、系統性財產基礎資源、系統性知識基礎資源。
第三節 以資源基礎觀點分析策略聯盟
一、以資源基礎觀點分析策略聯盟動機 回顧過去策略聯盟相關文獻，企業可能基於許多動機而進行與其他組織的聯盟。這 些動機包括技術發展與技術互補、擴大市場及開發規模經濟、降低風險與分擔成本、獲 取夥伴互補性資源與能力等（Barney, 2003）。以下為企業策略聯盟之可能動機： a. 技術發展與技術互補：企業不可能擁有所有可以與競爭對手對抗的技術與能力，如果 企業可以透過策略聯盟的方式，將彼此的特殊資源與技術和夥伴分享，則可獲得夥伴所 提供的技術，或是結合雙方的技術以滿足市場的需要（Elmuti & Kathawala, 2001）。策略 聯盟可以產生技術綜效與專業領域之交換，藉由聯盟夥伴獲取新技術的相關資訊，且相21 較於單一廠商，策略聯盟可以加速引進更多的新技術（林文賢，2005）。策略聯盟之技 術發展與技術互補動機，如同組織學習理論提到透過聯盟夥伴相互學習，以促進各自的 組織成長和技術發展，如資源依賴理論之聯盟動機為降低外部環境的不確定性並減少對 外界環境的資源依賴。 b. 擴大市場及開發規模經濟：在競爭激烈的環境下，企業必須保有競爭優勢，以獲得一 席之地，而小公司在缺乏資源的情況下，無法在市場上握有力量，所以對於許多小公司 而言，唯一讓他們能保有競爭優勢，並且能存活在現今技術進步、持續改變的企業環境 中的最佳方法，即是與其他公司成立策略聯盟（Elmuti & Kathawala, 2001），從策略聯盟 的夥伴中獲取各方面利益，進而加強本身的競爭優勢。企業經由策略聯盟可克服貿易及 投資障礙、減少人力投資、加速企業提升市場的佔有率（Aaker, 1992）。此時若企業擴 大規模發展時，亦可降低平均成本，達成規模經濟與生產合理化，透過策略聯盟之企業 比單一企業更能產生規模經濟效益主導市場（Lewis, 1990）。如策略行為理論策略聯盟 之動機為達利潤增加的目標。 c. 降低風險與分擔成本：企業經由策略聯盟及合作，單一廠商無須承擔所有風險，可減 少投資不確定性對企業之影響，更可降低資本投資及進入新市場之風險（Porter & Fuller, 1986）Takac 與 Singh（1992）認為不論聯盟類型為何，吸引聯盟成員之動機均以降低風 險為主，換言之當需求的不確定性高時，容易促使廠商進行結盟以分散風險。如交易成 本理論之減少交易成本之概念。
d. 獲取互補性資源並整合關鍵資源：公司為了將資源投入在高報酬的產出上，會有成立 策略聯盟的動機，將自己不擅長的部份外包給聯盟夥伴（Elmuti & Kathawala, 2001）。企 業在資源有限的情形下，很少企業可以完全自給自足，需與其他企業進行合作以取得相 關資源，經由策略聯盟可使企業間之資源進行互補交流，例如產品、技術、資訊、管理、 行銷等（Porter & Fuller, 1986）。企業經由策略聯盟，聯盟成員間除可獲得自身所需之技 術與能力外，更有機會取得關鍵性資源以及全方位服務（Lewis, 1990）。此動機如資源
22 基礎觀點為獲取互補性資源並整合關鍵資源。 由上述可知，不同理論觀點或角度，聚焦於策略聯盟之不同動機，理論和動機作結 合而由資源基礎觀點出發，不同的公司具有專屬性的資源對於策略聯盟會有不同的影 響，如果某一公司的核心競爭力是建立在某種獨特的資源上，每一位夥伴都會貢獻出彼 此相關的重要資源，所以策略聯盟就可以被視為不同公司建立其核心競爭力的方式之 一，而資源的互補性，或稱為夥伴之間的適配性（fit），就成為聯盟成功的關鍵因素（Das & Teng, 1998）。企業組織進行策略聯盟的主要原因乃為向外獲得其他組織的「互補性資 源」（Das & Teng, 2000）。資源基礎觀點提供策略思考的方向，資源成為組織重要的分 析單位，也是競爭優勢關鍵，企業必須不斷累積與建構本身的核心資源，以區隔競爭者， 而這些獨特資源之持有、建立或取得，都不是由企業內部自行供給，必須透過合作或聯 盟從外部獲得（Chan-Olmsted, 2006）。
資源基礎觀點認為企業間進行策略聯盟之重要動機是基於資源的互補性，而資源互 補性也是聯盟成功與否的關鍵因素（Das & Teng, 2000），每一個公司都有其專屬的資 源，甚至擁有稀少、不可模仿、缺乏替代性的有價值資源，然而不是每一家公司所擁有 的資源都是有價值的資源，所以許多公司希望藉由策略聯盟方式來提升績效並創造價 值，透過與其他公司資源與能力的結合，企業可以發起一項無法獨力完成的工作（Chung, Singh, & Lee, 2000）。
由資源基礎觀點出發，以了解入口網站本身擁有何種資源優勢與資源需求，以及如 何透過策略聯盟獲得資源以產生差異化，以及在此之中資源的特性如何形塑競爭優勢。 如 Barney（2003）指出，由資源基礎觀點分析策略聯盟，若該聯盟在市場上越稀少、複 雜性越高，則因為其越難模仿之特性而擁有較高的競爭優勢。Das 與 Teng（2000）也以 資源基礎觀點分析策略聯盟議題，認為具有價值、稀少、難以模仿、替代等特性，的確 能讓組織能夠吸引更多的聯盟夥伴。 Das 與 Teng（2000）認為，策略聯盟指的是跨公司合作的機制，目的在於追求共同
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的策略性目標，透過資源整合，產生獨特價值，使得競爭對手無法模仿與取代，主要的 動機在於尋求企業的資源類型，爭取使用雙方公司資源，策略聯盟提供夥伴彼此合作的 機會，此一合作機制可以建立企業的競爭性地位，以及獲取可持續性的競爭優勢。 Harrsion, Hitt, Hoskisson 與 Ireland（2001）也認為，當企業現有的能力或資源不能達成 目標，併購和策略聯盟都是增加互補性資源的好方法。 Chan-Olmsted（2006）認為透過策略聯盟，企業間可以降低成本而得到更重要的成 品和生產元素，提高競爭力，進而達成規模經濟；或者藉由更有效率的合作來發展、生 產高科技產品，以及獲取稀少資源等。李厚勤（2002）指出策略聯盟由兩家或兩家以上 成員組成，動機在於資源互補、降低成本、規模經濟、分攤風險、組織學習等改變競爭 性地位，提昇競爭優勢或是維持競爭性平衡等目標。鄭貴月等人（2009）綜合某些學者 的觀點，將組織建立策略聯盟的動機歸納為降低組織風險、分攤成本、產生規模經濟、 擴大市場規模、知識流動以及接近互補性資源，其研究亦可發現聯盟對象的資源在整體 策略聯盟關係中確實扮演重要的角色。 綜合上述學者以資源基礎觀點分析策略聯盟主要動機為獲得互補、非核心資源，整 合雙方資源以達綜效，並與夥伴企業建立良好關係以獲取資源。由此可知，企業應該從 不同角度先觀察其資源之用途及組合，檢討及評估資源的品質，進行決策執行之前，更 需進一步考量此一決策將可創造哪些績效、哪些優勢資源及填補哪些資源缺口，並透過 策略聯盟互補彼此不足的資源。因此本研究希望透過資源基礎觀點，具體地了解入口網 站與專業新聞網站面臨何種資源的不足、是否以策略聯盟來尋求資源互補，以及這些策 略聯盟動機如何受到組織本身或夥伴所擁有的資源特徵而改變等議題。 二、以資源基礎觀點分析策略聯盟的類型 不同策略聯盟動機會導致各種不同的聯盟類型，而各種策略聯盟類型則因切入角度 不同與觀點不同而有所差異，其所擁有的本質與功能亦不相同，以下將介紹主要的策略 聯盟類型。
24 Porter 與 Fuller（1986）依據活動動機，以「價值活動」為分類，區分為技術發展 聯盟、作業及後勤聯盟和行銷銷售及服務聯盟，以「地理位置」為分類，區分為單一國 家聯盟或多國聯盟，以「合作方向」為分類，區分為 X 聯盟（聯盟內企業分別執行不同 的價值和價值鏈活動）和 Y 聯盟（在企業所擁有相同或相似的價值鏈活動內聯盟）。而 有學者將策略聯盟類型以「傳統合資、股權之有無」做分類（Killing, 1978; Harrigan, 1986），其分別為合資經營、股權式策略聯盟和非股權式策略聯盟（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。合資經營（joint venture）是由兩個或更多的公司創造一個法律 上獨立的公司，去分享其資源與能力，而發展競爭優勢的一種策略聯盟。合資在建立長 期關係及傳達隱性知識方面是有效率的，因為無法成文化的知識是靠經驗學習得來的， 就如同合資中，夥伴公司的人在一起工作時一樣。大體上當公司必須整合資源及能力 時，合資是最佳的策略聯盟（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。股權式策略聯 盟（equity strategic alliance）是由兩個或更多廠商利用整合部分的資源及能力去創造競 爭優勢而成立的擁有不同比例股權公司而形成的聯盟，換言之，藉由一方投資另一方的 股權投資來強化合作契約，有時此種股權投資是雙向性的，例如許多國外直接投資於日 本及在中國大陸的美國公司皆是透過股權式策略聯盟（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。非股權式策略聯盟（nonequity strategic alliance）則是由兩個或更多公司利 用發展出的契約關係，以分享彼此特有的資源及能力，創造競爭優勢。在這種策略聯盟 中，公司不必建立一個分離及獨立的公司。因為如此，非股權式策略聯盟是較不正式的， 較合資及股權式策略聯盟需要較少夥伴約定，較不正式的關係與較少的約定，使非股權 式策略聯盟不適合複雜的工作（Barney & Hesterly, 2007; Hitt, et al., 2007）。而非股權式 策略聯盟以契約協議的方式從事合作，彼此並未成立新的事業體，也沒有購買對方的股 份，是基於買賣資訊與資源、產品與服務的目標而成立（Killing, 1978）。
而國內學者司徒達賢（1995）研究指出，目前的國內策略聯盟模式可分為三大類， 分別為垂直式聯盟、水平式聯盟與不對稱聯盟。垂直式聯盟是一種類似垂直整合的聯盟 方式，個別企業分別從事自己所專長的價值活動，並透過與其他企業結盟，避免市場因
25 素的不確定性，降低個別企業營運風險與成本。垂直式的聯盟藉由連結不同的價值活 動，使得彼此間達到互補互利的經營效果，進而提供較完整的產業鏈價值功能，透過這 種垂直式的聯盟，可使企業從合作的聯盟夥伴取得互補的資源，並能夠方便取得技術、 資本與通路等。例如由同一家企業負責該零件得開發與生產，分給各聯盟廠商，解決缺 乏該零件之困擾，並降低個別開發及生產成本。水平式聯盟是整合類似的價值活動，以 擴大營運規模來降低固定成本投資之比例，發揮規模經濟之優點。水平式聯盟有利於降 低固定成本之投資，集中不同企業的資源，在有效的應用和整合下，能夠減低產業之中 價值功能的重複與浪費，例如某自行車零件廠，當其所接訂單超過其正常產能時，即將 多餘訂單轉包給小廠商，取得生產的規模經濟或減少產能的閒置（司徒達賢，1995）。 不對稱聯盟又稱戰鬥品牌聯盟，即某一品牌形象高、價位高的廠商，為打擊其他競爭者， 避免潛在競爭者進入，又不願意破壞自有的品牌形象時，能夠與其他廠商聯盟，由另一 廠商攻入低價位市場，有效地阻擋其他業者的進入。例如某家產銷高價位滑鼠之廠商， 本身定位在高價位市場，當某一產品生命週期進入中期以後，即交由另一家策略聯盟廠 商大量生產，本身再推出創新之產品，如此一來，可以充分利用產品之各個生命週期階 段所產生利益，一方面也可以維持本身在世界上的品牌形象（司徒達賢，1995）。 除了上述的聯盟類型外，若企業以互補的方式分享其部分的資源與能力以建立競爭 優勢的事業層級聯盟時，就稱為互補性的策略聯盟（complementary strategic alliance）， 可分為垂直式互補性策略聯盟和水平式互補性策略聯盟（Nueno & Oosterveld, 1988；Hitt, et al, 2007）。垂直式互補性策略聯盟是企業由不同階層的價值鏈中，分享它們的資源以 創造優勢，換言之，價值鏈上不同階段的企業，同意彼此使用技術能力以創造獲利，通 常為供應商和購買廠商的關係。另一個是水平式互補性策略聯盟，是指企業從同業階層 的價值鏈中分享其資源及能力以創造競爭優勢，通常企業用這種形式的聯盟來著眼於長 期的產品競爭優勢，在創新過程中通常為比較早期的階段。這兩種產業內的策略聯盟， 夥伴彼此的信任程度會有所不同，垂直式互補性策略聯盟的夥伴個別可以發揮競爭優 勢，因此合作遠大於競爭，而水平式互補性策略聯盟夥伴是互相競爭者，因此會出現一
26 種既競爭又合作的關係。例如鄧詩韻、陳炳宏、黃協宏（2006）研究網際網路服務供應 商運用策略聯盟，發現臺灣ISP產業與ICP、ASP產業策略聯盟類型均以垂直式（上、下 游）合作關係為多，臺灣ISP產業提供最低層之基礎建設，ICP、ASP產業於骨幹網路、 access服務品質穩定且健全之情形下，更加豐富網際網路之多元性。 而以資源基礎觀點分析聯盟類型，主要是關注聯盟過程中夥伴雙方提供了何種資 源，以何種類型進行聯盟，又資源性質如何影響聯盟類型之偏好等議題。策略聯盟進行 時，隨著聯盟關係中夥伴雙方所貢獻的資源不同，企業組織也傾向形成不同的聯盟結 構。如同前述資源基礎觀點之過去文獻回顧，對於資源之分類隨著研究之不同有多種分 類，而整理過去對於類似議題的討論，主要可以分類為具有明確擁有權界線之「財產資 源」（Property-Based）與無明確範圍之「知識資源」（Knowledge-Based）兩類（Miller & Shamsie, 1996）。Das 與 Teng（2000）依「資源特性」類型分類，認為由於不同資源類 型具有不同的資源特性，企業的策略聯盟型態偏好類型會受到企業本身資源型態及聯盟 對象資源型態的影響，可分為四種類型：
a. 單方面合作聯盟／單邊契約聯盟（unilateral contract-based alliances）：
這類型的聯盟有明確訂立的財產所有權移轉契約，例如以現金交換技術授權，而授 權、配銷協議、研發契約等是主要單邊契約基礎聯盟的形式，而其關鍵特色是，一個個 別的公司獨立於他人之外實現義務，這樣的契約偏向於完整明確而且專屬，夥伴會被期 待依照契約良好的執行。企業之間只有相當低程度的整合，雙方不需太多合作，當聯盟 雙方貢獻的資源是財產基礎資源時會偏好這類型的聯盟。
b. 雙向合作聯盟／雙邊契約聯盟（bilateral contract-based alliances）：
這類型的聯盟需要聯盟夥伴共同投入資源，然後一起執行一段時間。例如夥伴維持 生產的財產權，共同研發、共同行銷與推廣、共同生產等等。和單方面合作聯盟相較， 雙向合作聯盟通常較不完整也更開放式的，當聯盟雙方貢獻的資源是屬於知識基礎資源
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時會偏好這類型的聯盟。
c. 少數股權聯盟（minority equity alliances）：
企業間彼此共同營運，但並沒有成立新的公司，只是由投資合夥人加入董事會進行 層級監督的工作。當企業本身擁有知識基礎資源而夥伴企業可貢獻的資源是財產基礎資 源時會偏好這類型的聯盟。
d. 合資（equity joint venture）：
企業共同成立新的公司且各自擁有一部分股權，當企業本身擁有財產資源而夥伴企 業可貢獻的資源是知識基礎資源時會偏好這類型的聯盟，如表1。 表 1 資源型態和企業聯盟結構偏好 企業（firm A） 夥伴企業（partner firm B） 財產基礎資源 （property-based resource） 知識基礎資源 （knowledge-based resources） 財產基礎資源 （property-based resource） 單邊契約聯盟 合資 知識基礎資源 （knowledge-based resources） 少數股權投資 雙邊契約聯盟 當組織本身提供財產資源而當夥伴提供知識基礎的資源時，由於夥伴之資源較為抽 象、不穩固，因此，本身組織偏好以「股權聯盟」（Equity Alliance）之方式進行聯盟以 降低聯盟風險；而當雙方皆提供知識基礎為主之資源時，則偏好透過以雙邊合約為基礎 之「非涉及股權」（Non-Equity）方式進行聯盟關係（Das & Teng, 2000）。換言之，相異 資源型態夥伴偏好股權聯盟，相同資源型態夥伴偏好契約聯盟。
