先就三個案分別論述如下：
一、 國泰金控交叉行銷策略探討 (一)策略背景：
1、 內部條件
國泰金控主體公司為國泰人壽，為台灣資產、營收最大的人壽保險公司，
下轄 2 萬 4 千名業務人員，金控整體則共擁有 5 百多個分支機構，共 2 萬 8 千餘名業務人員，總客戶數超過 8 百萬，在業務動能上有著不可忽視的力量。
而由資產面來看，國泰人壽佔國泰金控總資產比率的 62%，國泰世華則佔 國泰金控總資產比率的 37%。而國泰人壽對金控的獲利貢獻度達 55%，國泰世 華對金控的獲利貢獻度則有 45%。
金控組織，如圖 4-1:
由以上可見國泰金控內部擁有據點多，業務人力資源豐富，客戶資料庫龐大 的良好內部條件。
但同時國泰人壽也是成立 42 年的本土企業；組織龐大，人員平均年齡較高，
相對而言在面對金控競爭、環境改變時，其人員的調適力道相對較弱。例如在交 叉行銷過程中重視的多證照條件上，國泰人壽同時擁有 2 張證照以上的員工比率 約 28%，共 6,481 人，人數雖不少但比率則相對低於競爭對手。
2、 整體營運策略與競爭分析
國泰金控就其內部條件與考量，其整體的經營策略如下:
• 整合各子公司資源，提供全方位的金融服務，使客戶享受到一站購足的優 質服務。
圖 4.-1 國泰金控組織架構
• 開發符合客戶需求的整合型金融商品，成為客戶投資理財最貼心的夥伴。
• 持續提昇資訊系統，對外滿足客戶即時資訊需求；對內提高決策支援、經 營管理、業務資訊、風險控管與稽核作業的自動化程度。
• 不斷強化員工專業能力與工作滿足程度，以提供客戶最高品質的金融服務。
• 追求整合經營的綜效，藉以降低成本，回饋客戶與股東。
• 累積優質的品牌形象，成為客戶心目中最值得信賴與託付的金控公司。
結合保險、證券、銀行等多樣化的金融機構，國泰金控架構起一個功能完整 的經營平台。
藉由遍佈全省之營業據點與銷售人員，發展共同行銷 (cross-selling) 的策略，
提供客戶一站購足(one-stop shopping) 的服務。
(二)國泰金交叉行銷策略內容及擬訂
就國泰金控的整體策略；其中已清楚指出將著力發展 cross-selling（共同行 銷、即交叉行銷）整合各子公司資源，提供全方位的金融服務，企圖讓客戶能享 有一站購足（one-stop shopping）的服務，也藉此擴展金控業務。
現就其交叉行銷的相關策略內容探討如下：
1、決策主管對交叉行銷的態度與認知
受訪者 C-1 高階主管明白表示“交叉行銷為金控的重要策略是無庸置 疑的”。且不管目前或未來而言，交叉行銷對金控的發展程度皆屬非常重 要的等級。
然而其對籌組金控的三 C 因素，則認為不易區分其三者的重要次序，可 視三者為一整體綜效的概括。
2、國泰金控交叉行銷策略的擬訂過程、方式
國泰已在整個金控系統中，成立一間接型態的“整合行銷委員會”其組 織人員係各子公司負責通路業務之一級或以上主管，再由董事長指派副總級 主管為主席。
此委員會首重溝通各子公司高層的交叉行銷觀念與認知，希望能藉由 定期每月 1 次約 2 小時的互動與討論凝聚共同認知與方向；在做好高層的
“統整”後再向執行管理層推動，再往下傳遞至基層。
此作法在避免一般子公司間的業務合作常流於各行其是的流弊，比如 在其它非金控體系的銀行，亦常有藉由關係企業推展業務的例子；經由集 團高層的命令對其他子公司分配各種產品的銷售額度，最常見的便如信用 卡的推展、強制險…等。
通常這樣的方式，因有大股東（董事階層）的壓力，授命的關係企業 多會勉力達成，但因缺乏基礎的訓練及對該商品的深入了解，以及持續性 的動力，通常只創造了短期性的績效！甚至業務品質也因此堪慮!
所以國泰金控的方式及希望藉由定期溝通及常設委員會的架構提昇交叉 行銷的效果，其主要運作如下圖 4-2：
B. 獎勵誘導方式：其方式與上項獎勵配額式頗相似，最大不同點在於其未 強設各子公司的配額目標，而獎勵的對象與比率也較偏重各子公司內的個 人方面，通常適用的期間也較 A 項長
比如；壽險業務員推展信用卡。
C. 換 P 換 C：
我們在研究對象一節中分析過，國泰金控的主體為國泰人壽，其業務 主力部隊在分佈全省的 2 萬 4 千名人壽業務人員，為善用這份強大的人力 資源，國泰金控在經過整合行銷委員會的研討後，於 92 年開始在國泰人壽 內實施“換 P 換 C 專案”；其主要設計在於人壽業務人員銷售金控內產品 時，可將其績效轉計為人壽計薪考核的 FYP（First Year Premium，首年 度保費）與 FYC（First Year Commission 首年度佣金）。
詳細內容如下表 4-1：
表 4-1 國泰人壽展業之整合行銷商品換算業績 P&C 辦法
商品別
業務津貼/
工作獎金
（元）
FYP（元） 分數
U-Life 現金卡小額信貸（核貸每卡） 260 260 1.5860 國泰債券型基金（淨銷金額每百萬元） 80 160 0.4880 尊榮 203 型房貸 15 30 0.0915 優勢貸 20 40 0.1220 無自用住宅貸款 13 26 0.0793 本公司放款（每萬元）
（依貸放係數不同之
商品） 當月放款總換算業績若超過該職級業績 FYP 責任額 20%時，超 過部份不計入業績 FYP、FYC 或分數，另依超過之業績 FYP*1/6 核發放款超額獎金。
國泰銀行二順位理財型房貸（每件） 300 600 1.830 萬福理財專案（每單位） 260 260 1.586 註：展業分數＝工作獎金×0.0061。
國泰金控此項策略，在試圖架起一常設產品平台，讓其主力業務部隊，從 單一類型（壽險）的產品行銷，跨足到全方位的金融全產品。
就策略眼光來看，此項策略有幾項成功的 Key point：
◎核心焦點明確:鎖定業務重點 P 值、C 值
◎主要對象:激發業務主力(壽險部隊)的潛力
◎簡單可行:方法簡單明瞭，方便執行
◎Model Copy:可複製、推廣的成功模式
4.國泰金控交叉行銷策略的執行
國泰金控在交叉策略的執行上係以其主體公司---國泰人壽的 2 萬 4 千餘位 外勤業務大軍為主力。這在國內外各金控公司是史無前例的作法(僅新光金控有 類似模式)
而該金控策略長李長庚也表示「國壽的教育訓練中，三分之二的課程與銷 售保險無關，而是在教授業務員銷售基金、信貸、信用卡及辦公室出租等。」
但此種以人壽業務員為交叉銷售主體的現象，隨著國泰金控於 2002 年合併 世華銀行並整併為「國泰世華銀行」後，開始有不同的轉變；逐步由原本「國 壽」為核心的架構，轉為以「國壽」及「國泰世華銀行」兩子公司為主的「「「「雙雙雙雙 核心架構核心架構
核心架構核心架構」」」」。
如此的運作方式；在 2004 年，國壽的業務員替國泰世紀產險創造了 50 億 元的保單，及一半以上的國泰世華銀行消金產品，反之國泰世華銀行替國壽產 生了 119 億的保費收入，也為國泰世紀產險創造 5.8 億的業務。
整體而言，國泰金控信用卡與保單銷售，透過集團內部交叉行銷的貢獻度，
由二年前的 40%與 3%，大幅提昇至信用卡 67%，保單銷售 14%。
二、兆豐金控交叉行銷策略探討 (一)策略背景
1. 內部條件狀況
及投資銀行目前居領先地位。其金控組織圖 4-3 如下：
組織架構：
圖 4-3 兆豐金控組織圖
另其特殊點有：
A.金控中唯一雙品牌銀行：兆豐金控在整併的過程中納入了交通銀行（註 14）及 中國國際商銀（註 15），至今仍維持 2 間銀行品牌並存的“雙品牌模式”。並未 如其他金控合併銀行後將之併為單一銀行品牌，如中國信託併萬通全改為中國信 託，富邦併北銀整併為“台北富邦銀行”。
其中除了組織因素，人事考量外，最主要的因素在於此二銀行皆非一般商業 銀行；交通銀行專精於投資銀行面，參與各項政府公部門所欲引導的創業投資案。
而中國國際商銀則擅長外匯操作與聯貸案，二家皆有別於一般商業銀行的屬 性，且有明顯不同的市場區隔，但也同時面臨一個問題----欠缺消費金融的經驗 與條件。
B.官股比例與影響
雖說兆豐金經過官股釋出部份股權，將銀行轉為民營體制，但相關官股仍 佔多數，其所佔比率目前仍高達 40.76%。
也因其二銀行前身是公營行庫且目前仍有大部分官股的原因，其組織型 態、文化、用人制度便較無法像一般民營商業銀行般有著絕對的自主權與較大
彈性，其資歷超過 10 年的員工幾乎都是經公務員資格考試任用而來，然而一般 而言，這類型的員工在行銷的興趣與積極度上會有偏低的情形。
2.整體營運策略
兆豐近幾年在高層經理人的強勢企圖心下，提出其金控願景為：
願景：
◎成為客戶之最佳金融服務夥伴
◎提供國內企業最佳全球化服務的金融集團
◎成為台灣最有影響力的金控
◎成為獲利最穩定的金控 目標：
◎聯貸主辦市場排名維持領先，且市佔率大於 20%
◎企金及投資銀行業務保持領先地位，放款市佔率達到 10%
◎維持境外金融業務優勢
◎發展財富管理業務，提昇消金比重達到 20%
策略：
◎鞏固企金及外匯優勢
◎發展消金及財富管理業務
◎透過共同行銷，發揮集團綜效
◎降低成本提高經營績效
◎加速資訊系統整合
◎統合集團風險管理制度及系統
為發揮成立金控之綜效，該金控共同行銷大致採行下列方向為：
A.每月定期召開共同行銷會議，由金控總經理親自主持，邀集各子公司相關部門，
予以解決。
B.業務相互支援，秉持「肥水不落外人田」原則，將原本由其他金融同業辦理之 業務。例如，証券子公司原有股款交割代理收付業務，係由其他銀行同業辦理，
自 91 年 7 月開始，陸續改由銀行子公司接辦，如此可增加銀行子公司之低利資
自 91 年 7 月開始，陸續改由銀行子公司接辦，如此可增加銀行子公司之低利資