第三節第三節 金控公司交叉行銷的論述與發展金控公司交叉行銷的論述與發展金控公司交叉行銷的論述與發展金控公司交叉行銷的論述與發展
雖說“交叉行銷”(cross selling，或稱為共同行銷)這名詞之前已在行銷界 傳播，甚至在近期隨著金控議題的發酵而更常被提出。但學術界目前對其範圍、
運作模式等並未有整體且共通性的看法。
且因金控法案初設，金控公司成立時間亦短，專門探討的學術性文件亦不多 見，且似未形成明確、普遍性的理論模式（model），現有的少數論文、文獻係多 屬研討及個案心得性質的論述，但其描述交叉行銷的發展仍有參考價值；茲論述 如下：
一、謝劍平；價值創造模式（Value Generation Moder，VGM） (註 11) 提出金控公司主要在達成綜效發揮，此目標的達成在於整體經營管理策 略；先由基礎的「成本節省」奠基，再提昇到「資本配置運用」，再加上「交叉 行銷」，以達成金控的整體綜效發揮，圖 2-6：
而要達成金控的整體綜效發揮需要將過去以”營運重心”的模式轉為”統整
圖 2-6 Value Generation Moder, VGM
資料來源：謝劍平，2005，金控整合與共同行銷
圖 2-8 價值創造模式價值創造模式價值創造模式價值創造模式（（（Value Generation Model or VGM）（ ）））
資料來源：謝劍平，2005 年，金控整合與共同行銷
與資本運用”的新模式，如圖 2-7：
最終因為三 C 效果的堆疊及交互作用，可達成金控的價值創造模式（Value Generation Model or VGM），發揮金控綜效。如圖 2-8:
圖 2-7 Transformation from Old to New
資料來源：謝劍平，2005，金控整合與共同行銷
二、邱光輝；產品的預測屬性顧客關係管理的應用 （同註 10）
對顧客作主動銷售以及交叉銷售，達成維持舊顧客、並獲取新顧客的目的。
三、陳柏蒼；產品整合平面矩陣與交叉行銷的矩陣管理模式（註 12）
建華金控體系中之建華銀行陳總經理柏蒼在其“台灣金控體制下的產品整合 與交叉行銷”論文中提出產品整合平面矩陣（matrix）交叉之可能性。
如表 2-4 ：
表 2-4 各類金融產品整合之可能性
壽險 意外險 醫療險
旅行平 安險
失能險
各式產 險
證劵發 行
有價證 劵投資
房貸 ˇ ˇ ˇ ˇ
車貸 ˇ ˇ ˇ
消費貸款 ˇ ˇ
存款孳息 ˇ ˇ ˇ
信用卡 ˇ ˇ ˇ
信託 ˇ ˇ
並舉建華 MMA 為實例:
「MMA 投資管理帳戶」，是華信銀行(建華銀行前身)於 200 年 1 月首先在台推 出的整合型產品。其目標客戶經常從事投資行為，而帳戶過多，無法有效管理的 人們。其概念在於整合儲蓄存、理財型房貸、基金投資、購票投資及信用卡等帳 戶於一體，提供客戶一個兼具投資理財及經常收支管理的帳戶。除此之外，該項 產品尚可透過各涉及單位(銀行及證劵)資訊系統的整合與規劃，自動將帳戶內各 項資產做最有效的配置。例如，當客戶購買股票而存款餘額不及交割所需時，系 統會比較客戶各項資金來源之成本，並優先動用成本較底者(如儲蓄存款)之款 項；如有不足再動用次低者，以此類推。該項產品之功能仍在持續檢討與提升中，
以應客戶新的理財需求。
MMA 從 2001 年 1 月首次推出之後，開戶數即在一個月內達到 14,317 戶；隨 後並急速成長，至 2002 年七月底增至 146,305 戶，平均每月大約新開 8,606 戶。
其各項功能之中，最受客戶青睞的即是證劵交割與一般存款戶及理財型房貸戶的 連動，能為投資證劵的客戶免除交割款項撥付的煩惱。推出之當時，與銀行配合 的金華信證劵同步祭出電子下單手續費超低折扣的強力促銷方案，使得其電子下 單業務的市佔率由引介該項產品前的 1.02%急速攀升至 2004 年 4 月的 9.53%。此 後更穩坐業界前四名。由此足見整合產品之威力。
綜合其論述；認為產品整合與交叉行銷的成功條件，有七大重點：
1、妥善的組織策略 2、徹底的體制統合 3、健全的資訊平台 4、理想的法政搭配 5、合理的管理制度 6、彈性的績效指標 7、適切的利益分享
而陳柏蒼認為交叉行銷可能的實施風險有 (一)、客戶訊息濫用
(二)、違反金融法規
(三)、產品出現瑕疵，客戶權益受損 (四)、以不合格人員從事業務行為 (五)、利益分配不均，組織出現矛盾
四、金融業界交叉行銷的發展
金融業在金控未設立時，即有類似的想法與作法；譬如提出整合行銷或全 方位產品服務的概念。其運作多是藉由關係企業推展彼此業務，最常見的便是 信用卡的協助推展；通常的做法有如下的方式， 圖 2-10：
集團經營高階層
就客戶特性、需求作一分析再予以結合適當產品行銷。而其人員、場所、客戶資 料皆尚未能予以流通互用，當然這些也大部份是因法令尚未許可的因素所致。
所以當金控法實施後，業界交叉行銷的方式也開始有了以下轉變:
(一)行銷管道互通化
以往各金融子公司銀行、壽險、產險、證券、投顧的行銷通路通常各 自運作。金控一成立後彼此運用各子公司銷售人員與通路的情形開始出 現，即有”行銷管道互通化”的現象。比如；產險人員兼賣壽險、壽險人 員推展信用卡、房貸等。
(二) 產品搭售
之前各子公司各自銷售的產品也開始建立搭配銷售的橋樑；透過兩 種(或兩種以上)不同產品的重新包裝、調整，以此塑造商品的差異化與 賣點或藉以降低行銷成本。諸如；房貸+保險、壽險搭配產險及綜合性帳 戶(MMA)。
(三)客戶資料共用
各金控公司為善用客戶資源大多開始採用各種客戶資料倉儲，資料 採礦以及客戶關係管理(CRM)等資訊系統；並多沿用金控公司成立前各子 公司貴賓理財的客戶基礎，以位居金字塔頂端的客戶為優先跨售對象。
但整體而言此 CRM 資訊系統並未達全面實施與推展的狀態。
(四)IT 重新整合、建置
交叉行銷前段的資料分析需要依賴有效的 IT 系統，然而各金控子 公司之前的電腦系統往往不全相容、互通。因此想進行交叉銷售便必須 先解決此一問題。所以像富邦與北銀、國泰與世華銀都經過此一 IT 重新 整合、建置的過程。
(五)營運場所整合
率及其他綜效的發揮，各金控開始建立共用型的營運場所；如建華、華 南、富邦、中信等更已陸續就旗下銀行，證劵等既有分支據點中業務量 較大者，在營業廳設置他業專櫃，從事跨售業務。除有銀行、證劵、保 險等本業櫃檯及他業櫃檯之外，多另設立貴賓理財中心。