金控公司交叉行銷策略之研究─以國泰、台新、兆豐為例
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(2) 中文摘要 台灣於 2002.1.1 加入 WTO 後，金融服務業更面臨全球的開放競爭。政府或業 界亦體認到此一產業變化與調整的迫切性，遂於 2000 年通過銀行合併法，企圖透 過合併減少銀行家數，擴大個別銀行的經濟規模。又於 2001 年通過金融六法，准 許設立金融控股公司，允許金融業務跨業經營，試圖藉此增加銀行的競爭力！ 但金控成立是否能有效回應整體的挑戰？是否就能發揮綜效（synergy） 達到所謂的三 C 效果 ---- Cross selling（交叉行銷） ，Cost saving（成本效 益） ，Capital deployment（資本配置）效果？如何才能達到？有何關鍵因素與做 法？應是十分值得探討的問題。 而在三 C 效果中，交叉行銷攸關金控短、中、長期業務發展，且直接影響的 是經營命脈－－客戶的存續來往與貢獻度，也是金控能否發揮綜效的關鍵工具！ 因此本文研究重點在探討金控公司之交叉行銷策略及其策略擬定過程與成 效，並分析其個案公司間之交叉行銷策略優、弱勢。最後歸納整理金控交叉行銷 的策略思考要點及模式，以提供實務界參考！ 目前金控家數以台灣的市場來說，仍屬過度競爭，不論是市場或者主管機關 皆預期會有另一波合併風潮。因此本文的研究對象特別就金控公司特性選取三家 各具代表性的金控----國泰、台新、兆豐為研究對象。並挑選該企業負責交叉行 銷決策之主管進行深度訪談取得初級資料，另搜集相關次級資料，進行彙整、分 析及比較。 本文並以”金控可資運用客戶”及金控中之”業務人力資源”二因子，架構 出”交叉行銷業務動能象限分析”，以作為分析金控現有交叉行銷能量的分析模 式並可做為日後調整策略的策略定位參考點。 另以”產品跨距”及”客戶跨距”分類出六大類”交叉行銷類型”，進一步 將個案金控目前涉及的交叉行銷範疇釐清，提出歸納及建議方針。 分析歸納結果簡述如下: 一.個案公司交叉行銷策略有部份策略面向相似，另有部份則採行相異的策略。 二.高階決策主管在態度與認知上，皆肯定交叉行銷為金控重要整體方針且大多 積極參與推動。 三.交叉行銷策略擬訂方式與內容多偏向專案性，而非全面性及長期性的思考與 佈局，且有權責不一、執行單位各行其是的現象。 四. 交叉行銷策略的運作機制與運作文化尚未完整建立。 五.消費者意識與習慣；客戶有擔心資料被逕用的疑慮，而其接受交叉行銷的消 費習慣亦未建立。 六.在風險控管方面:交叉行銷讓金控的營業面向多元擴張且深度延伸，營運的 複雜度與風險相對增加，但目前金控缺乏對風控的重新檢討。 七.業務動能象限分析:以金控總客戶數的多寡為縱軸，另以金控交叉業務人力 資源多寡為橫軸。得出一交叉行銷的”業務動能象限分析”，依此分析各金 控的交叉行銷的競爭區位。 i.
(3) 八.整合 know-how 尚待發揮:若以(子公司)客戶跨距為縱軸，產品跨距為橫軸， 可區分出一”交叉行銷類型分析”，分析各金控交叉行銷狀態，目前多尚 未進入”創新共享型交叉行銷”。 本研究也歸納出七項建議，提供實務界以為參考。. 【關鍵詞彙】 交叉行銷(Cross selling)、金融控股公司(Financial Holding Company)、 金控行銷策略(FHC Marketing Strategy). ii.
(4) Abstract In Taiwan’s production structure, after joining the WTO in 2002, it has to face the global competition. Both the government and the professionals realized the urgency in facing the change of the financial structure. Deployments were made to enhance the competitiveness of banks such as passing a law of amalgamation of banks (2000), six regulations were launched out related to financial matter（2001）, permission is given to establish financial holding companies and so on. Whether the establishment of financial holding mechanism can respond efficiently to the overall challenges? Can it exercise the effect of synergy and achieve the so called 3 C effects e.g. Cross selling、 Cost saving and Capital deployment ? It is a question worth our wide to investigate. In the 3 C effects, crossing selling relates to the short term, middle- term and long term business of financial holding. It directly affects the customers’ willingness of saving and contribution. This is a key factor for financial holding to consider. This thesis mainly aims to investigate the cross selling strategy, it policy making process and effectiveness. In analyzing companies Cathay Holdings、 Taishin Holdings and Mega Holdings have been chosen as our case studies. It is because they have good records in profit making. Also they represent 3 different types of financial holdings when the main companies and their subsidiaries have their own characteristics. Based on three selected companies,we selected the senior managers which are in charge of the decision making for cross selling,to have the broad interview.By collected the primary data,then go to do the comparison & analysis with the second data. In our studies we try to employ “customers which financial holding can be mobilize” and “human resource in the service’ as the two variables to analyze the phenomena of the cross selling in the model of “Cross Selling Cross Section analysis”. Also in the context of “distant customers” and “distant products” , we find out six crossing selling patterns. By doing this we further investigate the cross selling and offer our suggestions.. iii.
(5) In our analysis we discover the targeted companies has differences and similarities in cross selling strategies. Their senior managements all agree that cross selling is an important strategy in financial holding, and they actively involve into that enterprise. In term of policy making in cross selling, there is lack of long term policy but emphasize on individual cases. There is absence of structural mechanism and cultural in cross selling, and the customers have not established their confidence in financial holdings. The review in risk management is lacking. The consumers’ habits on cross selling haven’t established yet. The financial holding companies haven’t developed a strategy to integrate the know-how which subsidiary companies execute cross selling. In this research findings there are some suggestions in seven areas offered to the concerned parties for their considerations. Key words: Cross Selling, Financial holding company, FHC Marketing Strategy.. iv.
(6) 誌. 謝. 詞. 在中山數年的求學時光裡，大多是披星戴月的日子；在許多清夜下與良師益 友交流著知識的火花與思想的激盪。在許多個冬夜踏出教室返家時，雖有西灣凜 冷的海風拂面，胸中卻依然留有剛剛暢論中西、往來古今，比肩英豪人物的豪情！ 在回家的車內，腦中經常仍依課堂中思辨的路徑奔馳不已……. 學期即將終了，學問之路卻不會有止境。但每個段落都標示一段難忘的旅程； 且是”成之於人者多”，所以的確要感謝許多人無私的協助；其中有諄諄教誨的 老師們，更特別要感謝黃俊英教授的親切指導與要點提醒，李清潭教授的提問教 導與協助，兩位指導教授的費心擴展了我學習的視野與思考！. 我也要謝謝我的母親與妻子英代；因為她們這幾年倍加辛苦的付出與盡心盡 力的照顧家庭，讓我得以專心投入在中山的學習與平日的事業工作上。. 至此論文初成，謹以此獻給我的母親與妻子英代，還有在天上的父親！. 聰 翰 94 年初冬于高雄. v.
(7) 目. 錄. 國立中山大學研究生學位論文審定書 博碩士論文授權書 中文摘要........................................................…..............................................….... i 中文摘要 Abstract.......................................…............................................................……...iii 誌謝詞.......................................................................................................….......….v 誌謝詞 目錄.....................................................................................................................….vi 目錄 表目錄..................................................................................................…………..vii 表目錄 圖目錄.................................................................................................…......…….viii 圖目錄 緒論................................................................................................….........1 第一章 緒論 第一節 研究背景..........................................................................….....………..1 第二節 研究動機與目的.............................................................…..........……..4 第三節 研究範圍與流程……………………………………….………………7 第二章 產業分析、 產業分析、金控交叉行銷定義與法律規範 金控交叉行銷定義與法律規範...…........……..................…9 律規範 第一節 金控公司現況分析.........................................................………………9 第二節 金控交叉行銷的定義及其法律規範….…………………….………..20 第三節 金控公司交叉行銷的論述與發展…………………………..………..24 第三章 研究方法……………………………………………………..…………..33 研究方法 第一節 研究對象...........................................................................…………….33 第二節 研究設計.....................................................................……..………….35 第三節 資料來源.......................................………………………….…………37 第四節 研究限制..............................……………………………….………….41 金控交叉行銷策略探討...............................……....………….…………43 第四章 金控交叉行銷策略探討 第一節 三家金控公司交叉行銷策略分析........................................…………43 第二節 三家金控公司交叉行銷策略之比較..............................................…..62 第五章 結論與建議...................................................................................….........70 結論與建議 第一節 結論........................................................................................................70 第二節 建議........................................................................................................72 第三節 後續研究建議 ………………………………………………………..75 附註………………………………………………………………………………..76 附註 參考文獻 ................................................................................................................82 附件一..................................................................................................................…85 附件一 附件二................................................................................................................…109 附件二 附件三...............................................................................................................….112 附件三. vi.
(8) 表目錄 表 2-1 表 2-2 表 2-3. 十四家金控 2003 年資產、營收、信評、子公司、分支機構數總表 9 美國金融控股法主要內容 13 花旗集團大事記 15. 表 2-4 表 3-1 表 3-2 表 3-3. 各類金融產品整合之可能性(陳柏蒼) 個案公司性質分類 問卷設計 訪談對象表. 28 34 38 40. 表 4-1 表 4-2 表 4-3. 國泰人壽展業之整合行銷商品換算業績 P & C 辦法 交叉行銷類型 個案公司交叉行銷類型. 48 65 66. vii.
(9) 圖目錄 圖 1-1 圖 1-2 圖 1-3. 銀行機構總行與分支機構成長圖 產險、壽險公司家數成長圖 金融機構總營收比較. 圖 1-4 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3. 研究流程圖 花旗金融控股公司組織 HSBC 金融控股公司組織 瑞穗金融控股公司組織. 8 14 17 18. 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6. 交叉銷售的步驟流程(邱光輝) 擴展後的交叉銷售的步驟流程 金控整合與共同行銷(謝劍平). 20 21 24. 圖 2-7 圖 2-8 圖 2-9. Transformation from Old to New (謝劍平) 價值創造模式（Value Generation Model or VGM）(謝劍平). 25 25. 圖 2-10 圖 3-1 圖 4-1 圖 4-2. 一般交叉行銷常見作法 研究構想 國泰金控組織圖 國泰金控整合行銷委員會運作. 30 36 44 47. 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6. 兆豐金控組織圖 兆豐金控事業群 台新金控組織圖 台新金控功能群. 50 54 56 60. 圖 4-7 圖 4-8. 業務動能象限分析 個案金控之業務動能象限分佈. 62 63. 圖 4-9 圖 5-1. 各業務動能象限可採行策略 交叉行銷策略穿透. 64 72. 圖 5-2. 交叉行銷雙向回應系統. 73. 企業 CRM 的策略地位矩陣 (邱光輝 ). viii. 1 2 4. 27.
(10) 第一章 緒論 第一節 研究背景 台灣產業結構在 1990 年服務業產值首度超越製造業，總產值服務業佔 4,951,103 百萬元（註 1） ，自此開始服務業比重日增，迄今已佔總 GDP 69.35%， 達新台幣 11,057,163 百萬元。 而服務業中的金融保險業更是其中的重點；原因有三： 1.金融保險業扮演經濟體系中的「金融中介者」 ，能創造貨幣的乘數效果，有 利整體經濟調節及穩定。 2.金融保險業扮演百業資金主要來源及流通的金流樞紐。 3.在經建會 16 項服務業分類中，所佔比值高達 28.5﹪。 也因金融保險業居如此關鍵性地位，行政院也特別在 2004.3.31 通過「金融 服務業發展綱領及行動方案」列為 12 項重點服務業中。雖說金融保險業如此重要 及受到重視，但也面臨巨大的生態變化與未來衝擊；就目前國內而言，其生態變 動有：台灣自 1990 年，開放新銀行設立，銀行總機構家數由 24 家(註 2) 遽增至 82 家，分支機構由 1990 年 1,382 個據點增至 2005 年的 3,287 個據點（註 3） 。. 3287. 1382. 82. 24 圖 1-1. 分支 成長率 138% 機構 家數 金融 機構 成長率 242% 總行 數. 銀行機構總行與分支機構成長圖 1990年 2005年. 資料來源：中央銀行. （見圖 1-1） ，但同時期國內產業及整體經濟並未同時大幅成長，造成銀行超量化 (Overbanking) 情形嚴重，各金融機構營業產品同質化亦高，為爭取市佔率及營 業額，陷於惡性競爭！ 1.
(11) 而另一金融重心 --- 保險業；自 1987 年美國闖關成功得設立台灣分公司， 到 1992 年台灣開放設立保險公司，壽險公司亦從 16 家到現在的 29 家，產險亦由 23 家到現在的 26 家，但同時期的壽險新契約保費成長卻是 -18 ﹪（註 4） （圖 1-2） 。. 29 26. 23. 壽險公司 成長率 81% 家數. 16. 產險公司 成長率 13% 家數 1990年. 2005年. 圖 1-2 產險、壽險公司家數成長圖. 資料來源：財團法人保險事業發展中心. 顯然主要金融機構(銀行、保險)家數大幅成長，但面臨的卻是更嚴苛的市場 環境與更多的競爭對手！ 且就未來及國際方面而言，自由化、國際化的浪潮已不可免，在台灣於 2002.1.1 加入 WTO 後更面臨全球的開放競爭。跨國的金融集團挾其龐大資源與先 進 Know-how 進入台灣市場時，勢必造成更大衝擊，壓迫本土金融機構的生存與成 長空間。所以不管政府或業界皆體認到此一產業變化與調整的迫切性，遂於 2000 年通過銀行合併法，企圖透過合併減少銀行家數，擴大個別銀行的經濟規模，試 圖藉此增加銀行的競爭力！。 後又於 2001 年通過金融六法，准許設立金融控股公司，允許銀行保險、 證券、投顧等……跨業經營，希望能發揮經營綜效，也使台灣正式走入“金融改. 2.
(12) 革元年”及 “金控元年” 的時代！. 3.
(13) 第二節 研究動機與目的 一、研究動機 金控的開放設立肇因於大環境的變動，但金控組成是否就能有效回應整 體的挑戰？是否就能發揮綜效（synergy） ，達到所謂的三 C 效果 ---. Cross. selling（交叉行銷） 、Cost saving（成本效益） 、Capital deployment（資本 配置）效果？如何才能達到？有何關鍵因素與做法？應是十分值得探討的問 題。 當然我們不排除不走金控路線而取“綜合銀行”或“利基型銀行”，或者 透過異業結盟的另一種金融機構發展型態，亦有其可能的後續發展空間。 然因金控路線已成為國內金融業者的最優先選項及影響力最大者 （圖 1-3） ，其 14 家金控營收總和即佔所有金融機構總營收的 50%，所以本文乃以 金控型態之公司為探討之對象。. 一般銀行 111123 47%. 總營收(百萬 金融機構 元) 金控公司. 115658.4. 一般銀行. 111123. 其他. 7489. 其他 7489 3%. ‧其他包含票劵金融公司、信合社及投信公司 ‧一般銀行及其他之總營收，皆已扣除金控公司之 子公司營收部份。 ‧資料來源：中央銀行、金管會銀行局. 金控公司 一般銀行 其他. 金控公司 115658.4 50%. 貳、研究目的. 圖 1-3 金融機構總營收比較 而在三 C 效果中，交叉行銷攸關金控短、中、長期業務發展，且直接影響 的是經營命脈－－客戶的存續來往與貢獻度，也是金控能否發揮範疇經濟的關 鍵工具！ 因此本文研究重點在探討金控公司之交叉行銷策略及其策略擬定過程與 成效。並嘗試分析其個案公司間之交叉行銷策略優弱勢。最後歸納整理金控交 4.
(14) 叉行銷的策略思考要點及模式，以提供實務界參考，俾有助於強化金融業之體 質與建立持續性之競爭優勢！. 5.
(15) 二、研究目的 基於以上的研究動機，本文以金控公司為對象依性質選取具代表性之個案 公司，加以研究，主要目的在： (一)了解三家金控公司行銷決策主管對交叉行銷的態度與認知 (二)了解三家金控公司對交叉行銷的策略目標、內容 (三)了解三家金控公司對交叉行銷策略擬訂過程、方式 (四)了解三家金控公司對交叉行銷策略執行方式 (五) 分析三家金控公司間對交叉行銷的策略優、弱勢 (六) 歸納三家金控公司間對交叉行銷策略思考要點 希望藉由以上研究目的的達成，能為交叉行銷策略的擬定與運作，提供一 兼具理論與實務運作的參考方式。. 6.
(16) 第三節 研究範圍與流程 一、研究範圍 (一)產業範圍 如前章所述金控模式已成國內金融業者最優先的選項，也是大規模業者最多 的選項，所以本研究的範圍，便聚焦於金控公司的交叉行銷策略。 至於非金控之金融業法人，如單一銀行、保險、證券、投信…等，雖有些亦 有透過策略聯盟，異業結盟等方式進行部份的交叉行銷，但多屬短期、專案性質， 甚至是嚐試性的型態，故暫不包含於本文的研究範圍內。. (二)時間範圍 本文以金控交叉行銷策略為研究主體，故時間範疇主要集中在金控成立之 2001 年至今，有關其中之狀況分析與策略內容及影響，並嚐試歸納日後金控交叉行銷 策略考量要點。. 7.
(17) 二、 研究流程 根據本文研究目的、範圍，建立研究流程如下圖 1-4： 研究流程 研究動機目的. 理論回顧. 產業初探. 初步研究架構 決定研究方法 選取個案. 修 正 再 驗 證. 深度訪談問卷設計. 個案訪談. ←. 次級資料. 資料分析與歸納. 修正後之研究架構. 研究結論與建議. 圖 1-4. 研究流程圖. 並以此流程方式逐步進行研究、分析，最後歸納出結論與建議。. 8.
(18) 第二章 產業分析與金控交叉行銷定義與法律規範 產業分析與金控交叉行銷定義與法律規範 本章將先對台灣所有金控公司作一整體分析，並提出美、英、日三先進國家 金控的發展為佐證。 在第二節另就金控交叉行銷的定義與法律規範提出界定與分析，在第三節則 分析有關金控交叉行銷的論述與目前發展現況。. 第一節 金控公司現況分析 一、國內金控現況 本文在第一章第一節中已概略描述了金融產業的現況，現在針對 金控公司方面作一整體分析： 國內至 2005 年共成立 14 家金控，總資產 6,647,204,203 千元， 總營收 1，156，584 百萬元，有關其各家 2003 年資產營收、信評、子公司、 分支機構家數等，如表 2-1。. 表 2-1 十四家金控 2003 年資產、營收、信評、子公司、分支機構數總表. 金控 公司. 資產 (千元). 營收 (百萬). 中國 信託. 137,608,958. 6311.1. 華南. 87,070,826. 5396.7. 中華信用評 等 長期 短期. twA twAA-. 1. twA+ twA2. 9. 子公司. 萬通商業銀行 中國信託商業銀行 中信保險經紀人 中信銀綜合證券 中信票券金融股份有限公司 中信創投股份有限公司 中國信託資產管理股份有限公司 華南銀行 華南產險 華南永昌證券 華南永昌投信 華南票券金融公司 華南金創業投資股份有限公司. 分支 機構 家數. 221. 184.
(19) 富邦. 183,266,196. 1331.7. 中華開發 260,376,829. 1454.3. 國泰. 2,652,078,424 52574.7. twA twAA. twA+. 1. twA2. TwA TwA A. A+. 建華. 56,185,530. 2658.1. twA. 玉山. 44,449,845. 1562.9. twA+ twA-. twA2. 2. 10. 華南金管理顧問股份有限公司 富邦產物保險股份有限公司 富邦綜合證券股份有限公司 台北富邦銀行股份有限公司 富邦人壽保險股份有限公司 富邦投資信託股份有限公司 富邦直效行銷顧問股份有限公司 富邦金控創業投資股份有限公司 富邦商業銀行(香港)有限公司 富邦資產管理股份有限公司 富邦創業投資管理顧問股份有限公司 中華開發工業銀行 大華證券 國泰世華商業銀行 國泰商業銀行 國泰世紀產物保險公司 國泰人壽保險公司 國泰綜合證券股份有限公司 國泰創業投資股份有限公司 怡泰創業投資股份有限公司 怡泰二創業投資股份有限公司 怡泰管理顧問股份有限公司 建華商業銀行股份有限公司 建華人壽保險代理人股份有限公司 建華財產保險代理人股份有限公司 建華證券股份有限公司 建華證券投資信託股份有限公司 安信信用卡股份有限公司 建華創業投資股份有限公司 建華客服科技股份有限公司 建華管理顧問股份有限公司 建華行銷顧問股份有限公司 玉山銀行 玉山保險經紀人股份有限公司 玉山證券 玉山證券投資信託股份有限公司 玉山票券. 265. 40. 147. 101. 104.
(20) 復華. 48,042,397. 1522.4. 台新. 864,755,028. 4433.3. 新光. 562,387,670. 21115. 兆豐. 214,404,091. 8259.2. 第一. 1,478,701,729. 6763.1. twA-. twBB +. twA. twA A-. twA-. twA A-. twA twAA. twA+. 1. twA1. 11. 玉山創業投資股份有限公司 復華商業銀行 復華綜合證券股份有限公司 復華證券金融股份有限公司 金復華證券投資顧問股份有限公司 金復華投資證券信託股份有限公司 復華期貨股份有限公司 復華創業投資股份有限公司 復華資產管理股份有限公司 復華財務管理股份有限公司 台新國際商業銀行 台證綜合證券 台新票券 台欣創業投資股份有限公司 台新資產管理股份有限公司 台新行銷顧問股份有限公司 台灣新光商業銀行 新壽保險經紀人股份有限公司 新光人壽 新壽綜合證券股份有限公司 新昕證券投資信託股份有限公司 交通銀行 中國國際商銀 中國產險股份有限公司 倍利國際證券 兆豐國際證券投資信託股份有限公 中興票券 兆豐資產管理股份有限公司 第一銀行 第一財產保險代理人股份有限公司 明台產物保險股份有限公司 一銀證券股份有限公司 建弘證券投資信託股份有限公司 第一創業投資股份有限公司 第一金融資產管理股份有限公司 第一金融管理顧問股份有限公司. 191. 171. 52. 163. 228.
(21) 日盛. 32,937,313. 1402.3. 國票. 24,939,367. 873.6. twBB twBB B+. B. twA- twA. 日盛國際商業銀行 日盛國際產物保險代理人股份有限 日盛證券 國票綜合證券 國際票券 國票創業投資股份有限公司. 52. 49. 資料來源：各金控公司年 2003 年財務報表 行政院銀行局金融監督管理委員會 中央銀行. 二、國外金控現況 國外數個先進國家金控成立歷史較早，也擁有較多的實務操作經驗，雖說 國情、消費者屬性、文化與我國不盡相同、但其發展歷程、演變因素、交叉行 銷策略 … 等，仍足以提供借鏡，以做參考。茲先提出美、英、日三國概況如 下： (一)美國 美國在 1933 年經濟大恐慌中，因銀行兼營證券業務，導致上萬家銀行倒 閉，因此為設立防火牆，通過了“Glass-StegalL”法，禁止銀行兼營證券。但 隨著間接金融的發展，自 80 年代起銀行逐步透過證券子公司兼營證券業務。 同時，美國金融監理當局為因應世界潮流，自 80 年級開始提出廢除 “Glass-StegalL”法，一直到 1999 年 11 月終於通過“Gramm-Leach-Bliley Act”-即金融控股公司法。 其重要改變如下表 2-2：. 12.
(22) 表 2-2 美國金融控股法主要內容. . 2000 年 3 月起准許新設金融控股公司(FHC)以設 立子公司方式兼營金融相關業務。. 異業別兼 營. . 銀行控股公司未轉型為金融控股公司者，仍可維 持原狀繼續經營. . 禁止金融控股公司兼營一般事業。. . 金融本業(Financial in nature)，除明確規範 銀行、證劵、保險業務外，亦可由 FRB 與財政部 協商訂定之. 金融相關 業務範圍. . 「附屬業務」(incidental to such financail activities)，由 FRB 與財政部協議定之. . 相 關 業 務 部 (Complemeniary to financial activitied)由 FRB 認定之. 改制 FHG. . 該控股公司下所有收受存款金融子公司自有資 本比率在 10%以上，且經營狀況良好，最近 CRA. 條件 評等在 3 以上(共分為 5 等級) 監理體制. 個人金融. . FHC 由 PRB 監理. . 銀行、證券、保險功能性監理明確化. . FHC 傘下客戶個人資料與第三人共有時，客戶有 「選擇退出」(opt-out)權。. 資料保護 外商銀行 . 金融機構應將客戶隱私權保護政策加以揭露。 外商銀行改制為 FHC 時，與國內銀行條件相同。. 的適用. 資料來源：金融控股大未來 2003 李儀坤 13.
(23) 茲舉花旗集團（Citigroup）為例: 花旗銀行（citicorp）於 1812 年於紐約州註冊成立，1968 年採行單一銀行控 股，多角化經營，成為國際行銀行。1970 年 CEO-Walter Wriston 決定擴展消費金 融，80~90 年代花旗陷於第三債務國不良債權的困擾，將營運中心轉至二大重點： 1.消費金融 2.國際金融：外匯、衍生性商品…等。 並於 1998 年購併旅行家集團（Travelers Group） ，使得兩家的銀行、證券和保 險業務相互結合，成為歷史上最大宗公司合併案，其組織圖如下圖 2-1。 Travelers Insurance Co Citicorp Information Resources 32. 花旗 金融 控股 有限 公司. 儲貸銀行 44 Citibank, FSB(California)儲貸銀行 122 Citibank, FSB(Illinois). Citibank (New York State)34. 國內分行 243 海外分行 285 海外子公司 1930 *Citibank Overseas 海外關係企業 Investment Corporaion Citibank, (Maryland)20 *為旗艦子公司 *Citibank N. A.. Citibank, (Arizona)63 Citicorp Mortgage, Inc.58 Citicorp Securities Markets8 Diners Club/Carte Blanchc10 Quouon Systems 65. 圖 2-1 花旗金融控股公司組織圖. 資料來源：花旗銀行網站. 14.
(24) 表 2-3花 旗 集 團 大 事 紀. 其主要發展紀事如下表 2-3: al家 te大 r銀 Wr行 is改 to制 n為 就 任 總 經 理 11996687CW首 單 一 銀 行 控 股 公 司 FirstNationalCity 行 多 角 化 經 營 。 11997740由 WoarlFptN.eCr(F更 WNrC名 is)為 t， on進 任 董 事 長 Citicorp. 資料來源：金融控股大未來，203，李儀坤. 年度. 大事紀. 1812. 於紐約州註冊，行名 City Bank of New York. 1865. 依聯邦銀行法改制為 National City Bank of Noew York. 1819~1910 資產規模全美之冠，獲政府指定為代理國庫銀行 1909~1919 在 Frank Vanderlip 積極經營下，拓展授信業務、資金管理、證 券承銷新業務，並廣設海外分支機構從事國際業務，朝向全球化 銀行發展 1912~1933 在 Charles Michell 經營下，朝向金融百貨化營運，1929 年金融 大恐慌受挫。 1955. 與 First National Bank of New York(為批發銀行)合併，更名 為 First National City Bank(FNCB). 1959~1970 在 George4 Moore 經營下，大力拓展計畫型融資，租賃、 Factoring、商業不動產、CD、發卡、年金管理業務，並從塑經理 人自主、重視創造研究的企業文化。. 15.
(25) 而花旗與旅行家合併的最大目的，在於互補效益及擴大利基；花旗為一通路 遍及全球，分行點眾多的消金與國際金融銀行，有著強大的銷售部隊和銷售力， 但缺少保險投資銀行資產管理等區塊，正好旅行家集團可補足此塊，同時也調整 了旅行家在海外市場和商業銀行方面的不足。 在交叉行銷方面 Citigroup 已展現了成果: 比如為一些投資銀行的重要客戶提供了 100%擔保，集團投資銀行的基金也開 始通過花旗的分銷渠道擴大了銷量。在合併後的數月裡，通過花旗分銷渠道銷售 的旅行家公司年金，就足以確保集團實現 7.5 億美元的年收入。 在旅行家公司看來，通過花旗原有分銷渠道分銷年金和保險，可以最大限度 地降低增量成本，這無疑大大有助於提高公司盈利能力。目前旅行家公司每月大 約可以賣掉 5000 份保險，照此趨勢發展下去，預計到 2002 年可以增加 2 億美元 的利潤，相當於現在整個收入的 6%。 另外在花旗銀行開設帳戶的客戶中，平均每人購買基金、保險等 3.6 種商品， 證券部門所羅門美邦公司的個人客戶平均也購買三種商品。1998 年後，對個人銷 售的投資商品年成長率約兩成，房貸則達八成，原因也是對現有客戶成功地銷售 其他部門的商品。. (二)英國 英國傳統上為不成文法國家，金融方面，採各項金融分業經營，係由各業的 業者自律，1979 年後，鑑於銀行的特殊性，實有較明確規範的必要始訂銀行法。 80 年代因金融產業變化，傳統分業制度，無法匹敵及面對環境需求，1986 年 首相柴契爾夫人推動“金融改革”訂定“金融服務法”（Financial Services ACT） ，廢除不得兼營的分業制度，自此英國進入金控時代。 茲以英國匯豐控股（HSBC Holdings）為例，圖 2-2：. 16.
(26) (. ＨＳ ＢＣ Ｈｏ ｌｄ ｉｎ ｇ. 保險部門) Carling Ford (香港) Gilbs Insurance (香港) Midland Life (英國). 為旗艦子公司. *. 證券、投資管理部門. *. 商業部門) 香港匯豐 group 香港匯豐銀行 恆生銀行 加拿大匯豐子公司 澳州惠豐銀行等 Midland 銀行(英國)group Mdland 銀行等 其他地區銀行 group 美國 Midland 銀行 英國 UBAF 銀行 沙烏地阿拉伯銀行 埃及 British 銀行 其他. 投資銀行) 投資銀行總行 ‧HSBC Samual 證券公司 ‧HSBC James Carpel HSBC 亞洲投資銀行 (HSBC. 資產管理公司 HSBC 私人銀行 HSBC. (. 圖 2-2 HSBC 金融控股公司組織. 資料來源：HSBC 網站. (三) 日本 在二次大戰前，日本產業、金融係由六大財閥（三井、三菱、住有、安田、 古河、日產）所主控，將銀行納入其下間接掌控相關行業。而 1945 年日本戰敗， 盟軍訂立了「獨占禁止法」財閥因此解體。 70 年代日本經濟迅速成長，銀行、證券、保險分業經營，長短期資金各自分 17.
(27) 離的體系也更形明確。但 90 年代起泡沫經濟發生，銀行經營不能也不應太依賴中 大型企業放款，也開始注重客戶各種財務的需求滿足。因此日本政府於 1992 年 3 月通過「金融制度改革法」(註 5)，准許銀行、證券、信託銀行以設立子公司方式 互相介入營運，但此種方式難免有疊床架屋的流弊，又缺整體統合策略，運作的 中心。所以在 1996 年 11 月日本橋本內閣宣佈推動金融改革，並於 1997 年 12 月 通過「金融控股公司法」(註 6)，准許純粹金融控股公司設立 而日本規模最大的瑞穗金控即是此例，其結構組織如圖 2-3：. 圖 2-3 瑞穗金控公司組織. 資料來源:瑞穗金控英文網站 三、 國內金控問題點與機會 (一)如表 2-1 所列，在台灣目前金控單就銀行的分行據點已有 1,368 家，而目 18.
(28) 前國內所有 82 家銀行(含非金控體系)的分支機構共有 3,269 個分支據 點，隨著經濟成長的遲緩，金融業的競爭性訂價、不斷升高的不良債權， 加上以模仿為主的服務策略，導致股東報酬降低，足見台灣”over banking“ 的情況嚴重。 而國內外學者或業界人士亦有多人提出：“國內金控家數以 3 至 5 家 為宜”（註 7） ，甚至政府亦有意鼓勵各金控啟動合併，如第一與台新，台 灣銀行、土地銀行與中信局…等。 (二)金控的組成，主要著眼於「可讓金融機構擴大版圖，有利金融集團內公司 共享客源，並允許更佳的資本利用率及稅賦整合等，也可滿足客戶對金融 產品一次購足的希冀」 （註 8） ，簡言之即是交叉行銷（cross selling） ， 成本效益（cost saving） ，資本運用配置（capital deployment）三 C 效 用的整合運用。 雖然如此，但組成金控不意味之三 C 效益自然就會產生，日本瑞穗 金控甚至在資訊整合後產生失誤，致使系統錯亂，導致 17 億日圓的損失 （註 9） 。 (三) 金控各子公司握有客戶基本資料、帳戶往來、信用記錄…..等龐大的 資料集，如未有妥善規範、管理及限制，極可能讓客戶個人資料不當流 出或使用，使客戶隱私權受損，甚至受到巨大實質損害。 (四)金控及挾其龐大財力與各項財務 Know -how，再加上遍佈各地的分支據 點及銷售人員，手上又握有客戶相關資料，如果一昧偏重業務營收極容 易形成“過度行銷”及“資訊不對稱”的狀態，可能造成客戶的疑慮與 錯誤的購買決策！相對可能在日後衍生消費糾紛，影響客戶再購買意 願，甚至負面影響金控公司整體形象。 (五)而另如同前段所述；美國花旗銀行藉由與旅行家集團的合併，並於合併 後利用交叉行銷方式，快速創造出可觀績效。以此觀之，國內金控組合 成立時間雖短，然而之前所累積的客戶資源多尚未有效及全面推動交叉 行銷，其交叉行銷業務潛力仍有大量發展空間! 19.
(29) 第二節 金控交叉行銷的定義及其法律規範 有鑑於上述的金控的各項機會點，金控為求得綜效的發揮，勢必更注重交叉 行銷的掌握。也因交叉行銷牽動金控業務發展及客戶權益，茲先就交叉行銷的定 義及法律規範論述如下： 一、交叉行銷的定義 邱光輝；產品的預測屬性顧客關係管理的應用 （註 10） 該文中先界定了交叉行銷是「企業將已購買甲產品的顧客資料做為基礎， 將此類顧客資料分析找出該群顧客的特定屬性，再依此屬性在現有顧客中，找 出具有此種屬性，但尚未購買本產品的顧客，進行主動行銷」”。 其定義交叉銷售的流程，如下圖 2-4：. 擁有甲產品的顧客. 非甲產品的顧客. 資料. 分析. 找出擁有甲產品的 顧客特徵而尚未購 買者. 擁有甲產品 之顧客特徵. 甲產品的潛在顧客. 圖 2-4 交叉銷售的步驟流程. 資料來源：邱光輝，2001，「企業管理學報」， 53 期：99~129. 20.
(30) 此定義可說是從行銷的角度出發，考慮單一產品的交叉行銷，但我們認為此 模式可擴充為多類產品的交叉銷售；即推估假設“擁有甲產品的顧客特徵”（透 過資料收集、分析）有極大比率會對乙產品有購買興趣及購買行為，因此同時對 此類特徵者行銷乙產品，其擴展後圖形，如圖 2-5:. 擁有甲產品的顧客. 有極大比率 會對乙產品 有購買興趣 及購買行為. 非甲產品的顧客. 分析. 找出擁有甲產品的顧 客特徵而尚未購買者. 擁有甲產品 之顧客特徵. 甲產品的潛在顧客. 有極大比率 會對乙產品 有購買興趣 及購買行為. 圖 2-5 擴展後的交叉銷售的步驟流程. 二、金控交叉行銷定義 本文因聚焦於金控公司的交叉行銷，所以採用中華民國銀行商業同業公會全 國聯合會所訂“金融控股公司及其子公司自律規範”中第二條用詞定義，其中明 確界定了交叉行銷（cross. selling，即共同行銷）的定義：. 「共同行銷指同一金融控股公司之各子公司間，為共同業務推廣行為、共同 使用客戶資料、共用營業設備、場所及人員或提供跨業之綜合性金融商品或服務。」. 21.
(31) 其中指出了交叉行銷包含了金控個子公司間共同的推展行為，共用設備、 場所、人員或提供綜合性金融商品或服務，皆屬於其範疇。 也由此定義即可窺知交叉行銷可運用的範圍廣泛調整金控全方位產品行銷組 合的潛力甚大！. 三、金控交叉行銷的法律規範 另有鑑於上述的金控問題點與機會，立法者自然也必須對金控的龐大資 源與力量，必須給予合理、合法的規範以維護整體市場均衡發展。 關於交叉行銷的法律規範面可分為以下二點論述： (一)產生法源 金控交叉行銷(共同行銷)的法律依據係來自於金融控股公司法（附 件一） ；金控法共六章 69 條條文，在第三章業務及財務第 43 條條文“ 金融控股公司與其子公司及各子公司間業務或交易行為、共同業務推廣 行為、資訊交互運用或共用營業設備或營業場所之方式，不得有損害其 客戶權益之行為。 前項業務或交易行為、共同業務推廣行為、資訊交互運用或共用 營業設備或營業場所之方式，應由各相關同業公會共同訂定自律規範， 報經主管機關核定後實施。” 以上條文即清楚提出交叉行銷所涵蓋範圍，並賦予相關同業公會訂 定交叉行銷方式、規範的法源依據。. (二)金融控股公司及其子公司自律規範（附件二） 自律規範係由”中華民國銀行商業同業公會全國聯合會”根據金控 法授權所訂定，共十九條條文，除開宗明義界定共同行銷（交叉行銷） 之定義外，其他有關交叉行銷內容重點分析如下： 1.該法案法源及主要精神 -- 第一條 2.有關交叉行銷定義及界定客戶資料 -- 第二條 3.客戶資料運用及保密 -- 第五、六、七、八條 22.
(32) 4.不得強制搭售 -- 第十二條 5.共用營業場所，應明確區分不同之業務項目 -- 第十四、十五條 6.從業人員從事其他子公司之業務執行或商品銷售時，應具備該業 務所需之特定資格條件或證照 -- 第十七條 7.共用營業場所或設備，或進行共同業務推廣行為，應就費用之分 攤及法律責任之歸屬訂立契約，其契約內容不得損害客戶或契約 任一方之重大利益 -- 第十八條. 綜合以上兩法規，即構築起對金融控股公司交叉行銷的相關法律規 範。. 23.
(33) 第三節 金控公司交叉行銷的論述與發展 雖說“交叉行銷”(cross selling，或稱為共同行銷)這名詞之前已在行銷界 傳播，甚至在近期隨著金控議題的發酵而更常被提出。但學術界目前對其範圍、 運作模式等並未有整體且共通性的看法。 且因金控法案初設，金控公司成立時間亦短，專門探討的學術性文件亦不多 見，且似未形成明確、普遍性的理論模式（model） ，現有的少數論文、文獻係多 屬研討及個案心得性質的論述，但其描述交叉行銷的發展仍有參考價值；茲論述 如下： 一、謝劍平；價值創造模式（Value Generation Moder，VGM）. (註 11). 提出金控公司主要在達成綜效發揮，此目標的達成在於整體經營管理策 略；先由基礎的「成本節省」奠基，再提昇到「資本配置運用」 ，再加上「交叉 行銷」 ，以達成金控的整體綜效發揮，圖 2-6：. 圖 2-6 Value Generation Moder, VGM. 資料來源：謝劍平，2005，金控整合與共同行銷. 而要達成金控的整體綜效發揮需要將過去以”營運重心”的模式轉為”統整. 24.
(34) 與資本運用”的新模式，如圖 2-7：. 圖 2-7 Transformation from Old to New. 資料來源：謝劍平，2005，金控整合與共同行銷. 最終因為三 C 效果的堆疊及交互作用，可達成金控的價值創造模式（Value Generation Model or VGM） ，發揮金控綜效。如圖 2-8:. 圖 2-8 價值創造模式（ ） 價值創造模式（Value Generation Model or VGM）. 資料來源：謝劍平，2005 年，金控整合與共同行銷. 25.
(35) 二、邱光輝；產品的預測屬性顧客關係管理的應用 （同註 10） 其係以產品可預測度和顧客資料可用度兩個構面來定位企業導入顧客關 係的策略地位，再就每個地位探討企業的作法。期能為國內企業找出如何利用 其本身優勢( 產品屬性與顧客資料收集程度)快速的導入顧客關係管 理，及為想 導入顧客關係管理的企業找出其定位以及可行作法。 依據前述架構，將架構中的每個構面的描述方式說明如下： (一)產 品 屬 性 根據學者Kolter 對產品的分類依耐久性與有形性分為非耐久品、耐久品及 服務等類。而本研究對產品屬性的分類主要是依據顧客對產品需求的週期 預測來分為兩類，現分述如下： 1.可預測 本類產品的特性是產品本身需求週期是很明顯的，使用期限有一定 限制(非耐久品) ，例如：意外保險( 因其受時間的影響，其契約有1年、2年等 不同時 間，當期限過了，則必須再重保險) 、家庭日用品(一個家庭其所消 耗的日常用品是可以容易推估出來的，有其一定之消費習慣)。 2.不易預 測 不可預測性的產品特性通常為產品本身需求週期是不明確的，或是產品 本身使用期限較長而難以預測 ( 耐久品)，例 如：房 子、工 具、(通常再次 購買房子或是工具等，其因素是很複雜而難以預測)。 (二)資 料 的 可 用 度 擁有顧客資料是導入顧客關係管理的基本要求。然顧客資料從搜集、 儲存與累積、整理與瞭解到展現與應用的整個資料處理是件龐雜的工作。 如何快 速、完整的獲得顧客的資料，成為導入顧客關係管理的關鍵。本研 究以企業是否已完成資料的收集為判斷企業導入顧客關係管理的策略地位 的依據。 (三)企 業 導 入 顧 客 關 係 管 理 策 略 地 位 顧客關係管理的目的是能對顧客的購買需求作預測，並能在顧客最適時 間主動將產品（服務）提供給顧客。而就產品屬性構面來說，如果產品的屬 性是 可以預測的，那麼企業就能輕易的預測顧客的需求週期，進而找出目 標顧客來作行銷活動。而資訊科技的運用，在預測上則扮演了如何收集顧 客資料，進而分析來達成預測顧客行為，如果企業在導入顧客關係管理的初 期，企業本身就有收集顧客資料，那麼企業只需經由分析及應用就可預測 顧客的行為，進而快速的導入CRM。 經過以上兩構面的分析與整理，對將要導入顧客關係管理的企業分為四 個策略定位：優勢地位、潛在地位、機會地位、弱勢地位。 企業在確認出自身所處的位置後，即可進一步發展適合的策略方式， 以建立優勢地位。配合其產品需求的可預測性及完整的顧客資料之優勢，針 26.
(36) 對顧客作主動銷售以及交叉銷售，達成維持舊顧客、並獲取新顧客的目的。 如圖2-9：. 潛在地位. 優勢地位. 可 產 預 1.區隔顧客群 測 2.建立收集顧客資料的管道. 1. 主動銷售 2. 交叉地位. 3.資料庫的建置 品 屬 不 1.確定是否導入 CRM 可 2.收集顧客資料的選擇 性 預 3.建置顧客資料 測 弱勢地位. 1.運用資料採礦的技術 2.運用服務與行銷的結合策 略 3.找出顧客需求行為 機會地位 有資料庫. 無資料庫 顧客資料搜集 圖2-9. 企業CRM的策略地位矩陣. 資料來源：邱光輝，2001，「企業管理學報」53 期 1. 2. 3.. 其研究歸納出幾點結論。 本研究以產品的預測性和顧客資料可用性，區隔成四個策略地位。供企業 在 導入顧客關係管理時，能很清礎的了解本身所處的位置。 本研究就策略地位矩陣的四個地位，提供文獻上所述的可行策略，讓企業 了 解如何由弱勢、機會、潛在等地位轉進成為優勢地位。 本研究是以深入訪談的方式，描述個案導入前的策略地位，並詳述個案導 入 顧客關係管理時，在產品的預測性和顧客資料可用性上的執行策略。供 欲 導入顧客關係管理的企業有所依循 。 明顯可見，其主要在促使及提供企業往第四現象“優勢地位”轉進的方法， 使其能在進入優勢地位後，順利運用交叉銷售的行銷方式提昇其競爭能力！. 27.
(37) 三、陳柏蒼；產品整合平面矩陣與交叉行銷的矩陣管理模式（註 12） 建華金控體系中之建華銀行陳總經理柏蒼在其“台灣金控體制下的產品整合 與交叉行銷”論文中提出產品整合平面矩陣（matrix）交叉之可能性。 如表 2-4 ：. 表 2-4 各類金融產品整合之可能性 各式產 證劵發 有價證. 旅行平 壽險. 意外險 醫療險. 失能險 安險. 房貸. ˇ. 車貸. 險. 行. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 消費貸款 存款孳息. ˇ. ˇ. 信用卡 信託. ˇ ˇ. ˇ ˇ. 劵投資. ˇ. ˇ. ˇ. 並舉建華 MMA 為實例: 「MMA 投資管理帳戶」 ，是華信銀行(建華銀行前身)於 200 年 1 月首先在台推 出的整合型產品。其目標客戶經常從事投資行為，而帳戶過多，無法有效管理的 人們。其概念在於整合儲蓄存、理財型房貸、基金投資、購票投資及信用卡等帳 戶於一體，提供客戶一個兼具投資理財及經常收支管理的帳戶。除此之外，該項 產品尚可透過各涉及單位(銀行及證劵)資訊系統的整合與規劃，自動將帳戶內各 項資產做最有效的配置。例如，當客戶購買股票而存款餘額不及交割所需時，系 統會比較客戶各項資金來源之成本，並優先動用成本較底者(如儲蓄存款)之款 項；如有不足再動用次低者，以此類推。該項產品之功能仍在持續檢討與提升中， 以應客戶新的理財需求。 MMA 從 2001 年 1 月首次推出之後，開戶數即在一個月內達到 14,317 戶；隨 後並急速成長，至 2002 年七月底增至 146,305 戶，平均每月大約新開 8,606 戶。. 28.
(38) 其各項功能之中，最受客戶青睞的即是證劵交割與一般存款戶及理財型房貸戶的 連動，能為投資證劵的客戶免除交割款項撥付的煩惱。推出之當時，與銀行配合 的金華信證劵同步祭出電子下單手續費超低折扣的強力促銷方案，使得其電子下 單業務的市佔率由引介該項產品前的 1.02%急速攀升至 2004 年 4 月的 9.53%。此 後更穩坐業界前四名。由此足見整合產品之威力。 綜合其論述；認為產品整合與交叉行銷的成功條件，有七大重點： 1、妥善的組織策略 2、徹底的體制統合 3、健全的資訊平台 4、理想的法政搭配 5、合理的管理制度 6、彈性的績效指標 7、適切的利益分享 而陳柏蒼認為交叉行銷可能的實施風險有 (一)、客戶訊息濫用 (二)、違反金融法規 (三)、產品出現瑕疵，客戶權益受損 (四)、以不合格人員從事業務行為 (五)、利益分配不均，組織出現矛盾. 四、金融業界交叉行銷的發展 金融業在金控未設立時，即有類似的想法與作法；譬如提出整合行銷或全 方位產品服務的概念。其運作多是藉由關係企業推展彼此業務，最常見的便是 信用卡的協助推展；通常的做法有如下的方式， 圖 2-10：. 29.
(39) 集團經營高階層. 提案. 關. 關. 關. 係 企 業 A. 係 企 業 B. 係 企 業 C. 業 務 或. 配 額. 配 額. 企 劃 部. 專案性 ＆ 短期性 跨公司獎勵專案 業績 圖 2-10. 一般交叉行銷常見作法. *本研究整理. 圖例說明:---- :獎勵專案 :業 績. 即集團中的 A 公司針對該公司某項商品，規劃行銷提案；欲藉集團中的 B、C 關係企業協助銷售。此類企劃案通常會提報集團高層；如總管理處、企劃室等。 通過後即交辦 B、C 等子公司，並常要求達成一定配額。 通常這樣的方式，因有大股東（董事階層）的壓力，授命的關係企業多會勉 力達成，但因缺乏基礎的訓練及對該商品的深入了解，以及持續性的動力，通常 只創造了短期性的績效！甚至業務品質也因此堪慮! 而且其與真正的交叉行銷運作仍有頗大差距；比如其是以推銷為導向，並未 30.
(40) 就客戶特性、需求作一分析再予以結合適當產品行銷。而其人員、場所、客戶資 料皆尚未能予以流通互用，當然這些也大部份是因法令尚未許可的因素所致。. 所以當金控法實施後，業界交叉行銷的方式也開始有了以下轉變: (一)行銷管道互通化 以往各金融子公司銀行、壽險、產險、證券、投顧的行銷通路通常各 自運作。金控一成立後彼此運用各子公司銷售人員與通路的情形開始出 現，即有”行銷管道互通化”的現象。比如；產險人員兼賣壽險、壽險人 員推展信用卡、房貸等。. (二) 產品搭售 之前各子公司各自銷售的產品也開始建立搭配銷售的橋樑；透過兩 種(或兩種以上)不同產品的重新包裝、調整，以此塑造商品的差異化與 賣點或藉以降低行銷成本。諸如；房貸+保險、壽險搭配產險及綜合性帳 戶(MMA)。 (三)客戶資料共用 各金控公司為善用客戶資源大多開始採用各種客戶資料倉儲，資料 採礦以及客戶關係管理(CRM)等資訊系統；並多沿用金控公司成立前各子 公司貴賓理財的客戶基礎，以位居金字塔頂端的客戶為優先跨售對象。 但整體而言此 CRM 資訊系統並未達全面實施與推展的狀態。 (四)IT 重新整合、建置 交叉行銷前段的資料分析需要依賴有效的 IT 系統，然而各金控子 公司之前的電腦系統往往不全相容、互通。因此想進行交叉銷售便必須 先解決此一問題。所以像富邦與北銀、國泰與世華銀都經過此一 IT 重新 整合、建置的過程。 (五)營運場所整合 隨著交叉行銷的啟動，為讓客戶方便交易且達成提高接觸客戶的頻 31.
(41) 率及其他綜效的發揮，各金控開始建立共用型的營運場所；如建華、華 南、富邦、中信等更已陸續就旗下銀行，證劵等既有分支據點中業務量 較大者，在營業廳設置他業專櫃，從事跨售業務。除有銀行、證劵、保 險等本業櫃檯及他業櫃檯之外，多另設立貴賓理財中心。. 32.
(42) 第三章 研究方法 本章先就研究對象的選取做一說明，及解釋本研究設計、資料訪談來源及問卷 問題設計，最後並提出研究限制。. 第一節 研究對象 自 2001 金控元年至今雖已有 14 家金控設立，但國內外專家，甚至業者本身 紛紛提出警示：國內金控市場胃納量以 3 至 5 家為宜（同註 9） 。同時自 2004 年來 不只銀行間有合併案，金控之間亦不斷的有合併或收購（merger &. acquisition）. 的議題進行；如台新金與新光金、國泰金與玉山金、新光金與誠泰銀…(註 13)等， 所以另一波金控的合併可說方興未艾！ 有鑑於此本研究對象係以下列四項性質由 14 家金控中挑選各具代表性之 3 家 金控公司為研究、比較個案。 挑選性質項目如下： 一.A 級金控 ：總資產及營業額(以 2003 年底計算)屬前段排名者 二.主體公司 ：成立之初，是何類型的子公司為主要主體 三.主體公司型態：是屬 1990 年前設立的舊銀行？或是 1990 年後設立的 新銀行？還是本土壽險公司？亦或其他類型公司？ 四.股權分佈特性:是家族為主（家族持股佔相對多數）或是官股主導？ 亦或有外資佔相當比例？ 依以上性質，挑選不同性質之個案公司，如下表 3-1；. 33.
(43) 表 3-1 金控. 個案公司性質分類. 國泰. 台新. 兆豐. 資產排名. 資產排名: 1. 資產排名: 3. 資產排名: 6. 營收排名. 營收排名: 1. 營收排名: 7. 營收排名: 3. 主體公司. 壽險. 銀行. 銀行. 主體公司型態. 本土舊有（1992 年 新銀行(1990 年後 舊有（1990 年前設. 性質. 股權分佈特性. 前設立）壽險公司 設立). 立）銀行. 家族 16.30%. 官股 40.76%. 家族 25.60% 外資 26.16%. 另外因國內金控成立時間尚短，所以另佐以文獻及其他次級資料，探討國外 金控交叉行銷現況，以供參酌、比較。 所以本研究將就交叉行銷的定義、法規先行論述，再依個案實例進行分析、 比較並試著提出金控交叉行銷的策略思考要點。. 34.
(44) 第二節 研究設計 本研究由金融產業、金控現況分析開始，整理、歸納金控業之市場業態與“交 叉行銷”的重要性，並佐以相關之文獻探討，綜合本研究所設定之目的與對象， 設計出研究構想，如下圖 3-1：. 本研究首先欲了解各金控決策主管對三 C 效果(Cross selling、Cost saving、 Capital deployment)認為的優先順序與認知，而其金控內部交叉行銷策略決策機 構的位階、形態與決策過程為何? 接下來該組織所認知的交叉行銷策略環境、交叉行銷策略內容及其交叉行銷 策略執行方式為何?並探討三個案金控依其本身運作方式後的交叉行銷成果分析? 是否因其金控主體不同而產生不同的交叉行銷策略走向?其交叉行銷策略及成果 是否影響金控綜效與競爭優勢! 最後歸納金控進行交叉行銷的策略要點。. 35.
(45) 策略環 境分析. 金控. 交叉行銷策略 策略內. 三 C 優先順序. 位階 容 形態. 策略執 行. 金控整體策略. 交叉行銷成果. 金控綜效 &競爭優勢. 市 場 競 爭 環 境. 圖 3-1. 研究構想. 36.
(46) 第三節 資料來源 根據研究設計之架構，考量各類資料收集之信度與效度，擬以三類方向 為資料來源： 一、金控高階決策者深度訪談 本研究主要目的在探討金控交叉行銷策略；其策略研議過程及有決 定權者，必屬金控高層主管或其有關整合行銷委員會主委或成員。 故本研究首先以上述金控主管為主要訪談對象，透過面對面深度訪談（問 卷如附件三）佐以電話與電子郵件，取得相關初級資料，以供分析、歸 納。 二、次級資料運用 為求本研究之客觀與周延性，另採用大量次級資料佐證分析，並以 此補強或比較深度訪談之初級資料。其項目有：各金控年報、法說會， 各項學術性研討專文、專書，財經專刊，報紙，政府相關機關網站公佈 資訊、出版品及各金控網站等。 三、各金控地區決策主管 各種策略要能產生良好成效，除了決策的正確外，各層級的執行與 狀況回饋也是策略修正的重要環節之一。 因此本研究另訪談三金控公司南部地區（指涵蓋雲、嘉、南、高、 屏區域）區域相關主管（理財、跨售業務主管）以進一步了解交叉行銷 其執行面與中階主管有關看法。 四、問題設計與訪談對象 基於第一章所提的研究目的，特設計深度訪談問卷；以進行相關資 料訪談與收集，茲分類如下表，表 3-2. 37. :.
(47) 表 3-2. 問 卷 設 計. 目的. 問題. 一、了解三家金控公司行銷決策主管 一、您認為交叉行銷是否應是金控的 重要策略 ?. 對交叉行銷的態度與認知. 二、您認為籌組金控的重要因素是 A 節約成本 B 資本運用配置 C 交叉行銷 D 其他_______ 請由最重要依次排序_________ 三、您認為目前交叉行銷對金控發展 的重要程度? 四、您認為未來交叉行銷對金控發展 的重要程度? 二十、可否談談您自己對目前金控交 叉行銷 的看法，與對未來發展 的評估? 二、了解三家金控公司對交叉行銷的 五、貴公司（金控）目前有否做交叉 行銷？目標及計劃為何？ 策略目標、內容 十九、貴公司後續有何 ” 交叉行 銷” 的相關計劃?. 三、了解三家金控公司對交叉行銷策 六、貴公司（金控）的交叉行銷策略 如何形成 ?可否描述其運作的體 略擬訂過程、方式 系、模式? 重點？ 七、是否金控有共同規劃和設計產 品，如何做?. 四、了解三家金控公司對交叉行銷策 八、客戶資料庫有否共通?如何共用? 九、是否子公司間會支援、共用訓練 略執行方式 資源，如何執行?效用如何? 十、業務人員是否銷售金控產品? 那 幾項？ 原公司與其他子公司的產品銷售 比率?佔利潤比率？總體績效如 38.
(48) 何? 十一、貴金控是否有結合子公司間 know–how，創新產品？ 十二、貴金控是否有共同或搭配銷售 場所？如何合作，成效如何？ 十三、貴金控有否做整合性促銷? 有 那些實例? 十四、後端服務是否有整合? 如何整 合？ 十五、有否做 ”再銷售”? 如何做? 是否有運用交叉行銷? 成功率 及績效如何?. 五、 分析三家金控公司間對交叉行銷 十六、貴金控各項產品對客戶的跨售 比率? 的策略優、弱勢 十七、貴金控銷售人員的多項證照（同 一人有兩類以上證照）比率？ 十八、貴金控平均接觸客戶的頻率（含 主動、被動，DM、電訪、及人員 接觸）? 二十一、您認為貴金控的（競爭）定 位為何? 與競爭者的差異何在？ 二十二、您認為貴 金控的交叉行銷的 策略優勢、弱勢為何?有何機會點 與威脅？ 六、歸納三家金控公司間對交叉行銷 二十三、您認為交叉行銷策略應有那 些要點？ 策略思考要點. 其中為訪談中與訪談對象談論、探詢的流暢性，同一目的相關問題並不 一定接續出現。而其中可以第 19 題可與第 5、7、8 題相互比照，第 20 題可 再次檢測前項第 1、2、3、4 題的相對正確性。. 39.
(49) 並依本節分析、過濾並取得同意訪談對象，如下表 3-3 ： 表 3-3. 訪 談 對 象 表. 人名代號. 職位. 面談時間. 電訪次數. 人壽. C-1. 一級主管. 93.10. 2. 銀行. C-2. 分行經理. 94.01. 3. 銀行/票券. T-1. 顧問/一級主管. 94.03. 1. 財管. T-2. 襄理. 93.10. 3. 金控. M-1. 一級主管. 93.10. 2. 銀行. M-2. 襄理. 93.12. 2. 公司代號 C 金控. T 金控. M 金控. 然因金控交叉行銷策略事關金控整體及長期發展，各訪談對象雖同意接 受訪談且配合度頗高，但多不願顯露姓名與真正職務，故以代號表示之。. 40.
(50) 第四節 研究限制 一般研究受限於時間及其他資源的限制與成本考量，加上其中可能誤差，難 免在研究上產生諸多限制，本研究在研究設計的過程中，雖儘量試圖減少並降低 此一影響，但仍不免有其限制性，茲分述如下：. 一、採重點個案研究方式，未普查所有金控公司 如本文在“研究對象”一節中所述，因金控市場仍處於汰弱留強的 競爭階段，日後勢必有一番整合。所以本研究係由資產規模及營業額較 佳之金控公司中篩選，考量在主體公司、性質、股權分佈，各有代表性 的三家金控為研究個案研究對象，加以分析比較。 但也因此未普遍訪查 14 家金控公司，故在某些情境前提每家公司不 盡相同的情況下，研究結論與建議，亦不能貿然推論完全一體適用所有 金控公司。. 二、以銀行及保險子公公司為交叉銷售平台之主體 據目前中外經驗，及相關文獻探討，金控公司的交叉行銷，皆大部 分以銀行為運作主體；主因為客戶對其信賴度高，且銀行居金流調度， 出入之必經樞紐，與客戶接觸頻率也較高。 另外則是保險公司，因其與客戶較屬長期往來，如壽險保單多為 6 年、10 年甚至終身，產險中的火險、車險都可能延續數年之久，產品架 構上先天上更容易與客戶維持一較長時間的互動。 因此本文亦就實務狀況，依個案金控公司的主體子公司銀行或保險 業務為交叉行銷平台的運作探討主體。 如此雖最能貼近現況，且研究結果也較能有助現況的改善或調整。 但相對亦未能詳盡探討除銀行，保險子公司外，其他類形子公司對交叉. 41.
(51) 行銷策略的主動性與策略關鍵地位。 但因三個案金控(甚至是大部份的金控)其銀行與保險業務比重普遍 佔金控總營收絕大部份的比值。且銀行與保險公司的營業特性與組織屬 性亦為業務推動之引擎。故本文焦點集中於以銀行與保險子公司為交叉 銷售主體應屬適當。. 三、次級資料檢驗個案公司交叉行銷成果，未直接抽樣取得客戶端之初級資 料 本研究目的偏重交叉行銷策略的形成、制訂及其個案間之比較、 分析與其全面性成果，原本客戶對該公司的形象看法、認同度等，非 本研究所探討範圍。 所以對策略執行面的結果，亦採用全面性統計的次級資料，如跨 售比率、交叉行銷營收等。而不採逐一抽樣訪問個別客戶。 惟不否認若能加上大量客戶端之普查，將能擴大研究範圍，增大 其完整性。. 42.
(52) 第四章 金控交叉行銷策略探討. 本章就第三章論述之研究對象、資料來源、訪談內容…等，於第一節先彙整 並分析各個案金控的交叉行銷策略，再於第二節進行個案間交叉行銷策略與執行 方式的比較。. 第一節 三家金控公司交叉行銷策略分析 先就三個案分別論述如下： 一、. 國泰金控交叉行銷策略探討. (一)策略背景： 1、 內部條件 國泰金控主體公司為國泰人壽，為台灣資產、營收最大的人壽保險公司， 下轄 2 萬 4 千名業務人員，金控整體則共擁有 5 百多個分支機構，共 2 萬 8 千餘名業務人員，總客戶數超過 8 百萬，在業務動能上有著不可忽視的力量。 而由資產面來看，國泰人壽佔國泰金控總資產比率的 62%，國泰世華則佔 國泰金控總資產比率的 37%。而國泰人壽對金控的獲利貢獻度達 55%，國泰世 華對金控的獲利貢獻度則有 45%。 金控組織，如圖 4-1:. 43.
(53) 圖 4.-1 國泰金控組織架構 由以上可見國泰金控內部擁有據點多，業務人力資源豐富，客戶資料庫龐大 的良好內部條件。 但同時國泰人壽也是成立 42 年的本土企業；組織龐大，人員平均年齡較高， 相對而言在面對金控競爭、環境改變時，其人員的調適力道相對較弱。例如在交 叉行銷過程中重視的多證照條件上，國泰人壽同時擁有 2 張證照以上的員工比率 約 28%，共 6,481 人，人數雖不少但比率則相對低於競爭對手。. 2、 整體營運策略與競爭分析 國泰金控就其內部條件與考量，其整體的經營策略如下: •. 整合各子公司資源，提供全方位的金融服務，使客戶享受到一站購足的優 質服務。 44.
(54) •. 開發符合客戶需求的整合型金融商品，成為客戶投資理財最貼心的夥伴。. •. 持續提昇資訊系統，對外滿足客戶即時資訊需求；對內提高決策支援、經 營管理、業務資訊、風險控管與稽核作業的自動化程度。. •. 不斷強化員工專業能力與工作滿足程度，以提供客戶最高品質的金融服務。. •. 追求整合經營的綜效，藉以降低成本，回饋客戶與股東。. •. 累積優質的品牌形象，成為客戶心目中最值得信賴與託付的金控公司。 結合保險、證券、銀行等多樣化的金融機構，國泰金控架構起一個功能完整. 的經營平台。 藉由遍佈全省之營業據點與銷售人員，發展共同行銷 (cross-selling) 的策略， 提供客戶一站購足(one-stop shopping) 的服務。. (二)國泰金交叉行銷策略內容及擬訂 就國泰金控的整體策略；其中已清楚指出將著力發展 cross-selling（共同行 銷、即交叉行銷）整合各子公司資源，提供全方位的金融服務，企圖讓客戶能享 有一站購足（one-stop shopping）的服務，也藉此擴展金控業務。 現就其交叉行銷的相關策略內容探討如下： 1、決策主管對交叉行銷的態度與認知 受訪者 C-1 高階主管明白表示“交叉行銷為金控的重要策略是無庸置 疑的”。且不管目前或未來而言，交叉行銷對金控的發展程度皆屬非常重 要的等級。 然而其對籌組金控的三 C 因素，則認為不易區分其三者的重要次序，可 視三者為一整體綜效的概括。 2、國泰金控交叉行銷策略的擬訂過程、方式 國泰已在整個金控系統中，成立一間接型態的“整合行銷委員會”其組 織人員係各子公司負責通路業務之一級或以上主管，再由董事長指派副總級 主管為主席。. 45.
(55) 此委員會首重溝通各子公司高層的交叉行銷觀念與認知，希望能藉由 定期每月 1 次約 2 小時的互動與討論凝聚共同認知與方向；在做好高層的 “統整”後再向執行管理層推動，再往下傳遞至基層。 此作法在避免一般子公司間的業務合作常流於各行其是的流弊，比如 在其它非金控體系的銀行，亦常有藉由關係企業推展業務的例子；經由集 團高層的命令對其他子公司分配各種產品的銷售額度，最常見的便如信用 卡的推展、強制險…等。 通常這樣的方式，因有大股東（董事階層）的壓力，授命的關係企業 多會勉力達成，但因缺乏基礎的訓練及對該商品的深入了解，以及持續性 的動力，通常只創造了短期性的績效！甚至業務品質也因此堪慮!. 所以國泰金控的方式及希望藉由定期溝通及常設委員會的架構提昇交叉 行銷的效果，其主要運作如下圖 4-2：. 46.
(56) 整合行銷委員會 成員：各子公司高階主管 功能：統整各高階主管觀念&認知. 子 公 司. 子 公 司. 子 公 司. A 執 行 層. B 執 行 層. C 執 行 層. 基 層. 基 層. 基 層. 圖 4-2 國泰金控整合行銷委員會運作. 3.國泰金控目前的交叉行銷策略 A.. 獎勵配額式：這是最早採用的方式，係由各子公司針對其欲推動的產品， 規劃出提案；包含協調對金控體系內其它各子公司的達成額度目標及分潤 獎勵辦法。 再由各子公司鎖定本身原有客戶但尚未購買此產品者加以行銷；比如 壽險業務員推展產物保險。 註：此處分潤係指子公司行銷該產品所能分配獲得的利潤，獎勵係指 個人行銷者所能得到的獎金…等回饋。. 47.
(57) B. 獎勵誘導方式：其方式與上項獎勵配額式頗相似，最大不同點在於其未 強設各子公司的配額目標，而獎勵的對象與比率也較偏重各子公司內的個 人方面，通常適用的期間也較 A 項長 比如；壽險業務員推展信用卡。 C.. 換 P 換 C： 我們在研究對象一節中分析過，國泰金控的主體為國泰人壽，其業務 主力部隊在分佈全省的 2 萬 4 千名人壽業務人員，為善用這份強大的人力 資源，國泰金控在經過整合行銷委員會的研討後，於 92 年開始在國泰人壽 內實施“換 P 換 C 專案”；其主要設計在於人壽業務人員銷售金控內產品 時，可將其績效轉計為人壽計薪考核的 FYP（First Year Premium，首年 度保費）與 FYC（First Year Commission 首年度佣金） 。. 詳細內容如下表 4-1： 表 4-1. 國泰人壽展業之整合行銷商品換算業績 P&C 辦法 業務津貼/ 工作獎金 （元）. FYP（元）. 分數. 260 80. 260 160. 1.5860 0.4880. 尊榮 203 型房貸. 15. 30. 0.0915. 優勢貸 本公司放款（每萬元） （依貸放係數不同之 無自用住宅貸款. 20. 40. 0.1220. 13. 26. 0.0793. 商品別. 核貸每卡） 國泰債券型基金（淨銷金額每百萬元） U-Life 現金卡小額信貸（. 商品）. 當月放款總換算業績若超過該職級業績 FYP 責任額 20%時，超 過部份不計入業績 FYP、FYC 或分數，另依超過之業績 FYP*1/6 核發放款超額獎金。. 國泰銀行二順位理財型房貸（每件）. 300. 600. 1.830. 萬福理財專案（每單位）. 260. 260. 1.586. 註：展業分數＝工作獎金×0.0061。 國泰金控此項策略，在試圖架起一常設產品平台，讓其主力業務部隊，從 單一類型（壽險）的產品行銷，跨足到全方位的金融全產品。 48.
(58) 就策略眼光來看，此項策略有幾項成功的 Key point： ◎核心焦點明確:鎖定業務重點 P 值、C 值 ◎主要對象:激發業務主力(壽險部隊)的潛力 ◎簡單可行:方法簡單明瞭，方便執行 ◎Model Copy:可複製、推廣的成功模式. 4.國泰金控交叉行銷策略的執行 國泰金控在交叉策略的執行上係以其主體公司---國泰人壽的 2 萬 4 千餘位 外勤業務大軍為主力。這在國內外各金控公司是史無前例的作法(僅新光金控有 類似模式) 而該金控策略長李長庚也表示「國壽的教育訓練中，三分之二的課程與銷 售保險無關，而是在教授業務員銷售基金、信貸、信用卡及辦公室出租等。」 但此種以人壽業務員為交叉銷售主體的現象，隨著國泰金控於 2002 年合併 世華銀行並整併為「國泰世華銀行」後，開始有不同的轉變；逐步由原本「國 壽」為核心的架構，轉為以「國壽」及「國泰世華銀行」兩子公司為主的「 「雙 核心架構」 。 核心架構」 如此的運作方式；在 2004 年，國壽的業務員替國泰世紀產險創造了 50 億 元的保單，及一半以上的國泰世華銀行消金產品，反之國泰世華銀行替國壽產 生了 119 億的保費收入，也為國泰世紀產險創造 5.8 億的業務。 整體而言，國泰金控信用卡與保單銷售，透過集團內部交叉行銷的貢獻度， 由二年前的 40%與 3%，大幅提昇至信用卡 67%，保單銷售 14%。. 二、兆豐金控交叉行銷策略探討 (一)策略背景 1. 內部條件狀況 兆豐金控目前市值居業界第三大，其銀行方面的資產居業界第一大，在企業金融 49.
(59) 及投資銀行目前居領先地位。其金控組織圖 4-3 如下：. 組織架構：. 圖 4-3. 兆豐金控組織圖. 另其特殊點有： A.金控中唯一雙品牌銀行：兆豐金控在整併的過程中納入了交通銀行（註 14）及 中國國際商銀（註 15） ，至今仍維持 2 間銀行品牌並存的“雙品牌模式”。並未 如其他金控合併銀行後將之併為單一銀行品牌，如中國信託併萬通全改為中國信 託，富邦併北銀整併為“台北富邦銀行”。 其中除了組織因素，人事考量外，最主要的因素在於此二銀行皆非一般商業 銀行；交通銀行專精於投資銀行面，參與各項政府公部門所欲引導的創業投資案。 而中國國際商銀則擅長外匯操作與聯貸案，二家皆有別於一般商業銀行的屬 性，且有明顯不同的市場區隔，但也同時面臨一個問題----欠缺消費金融的經驗 與條件。 B.官股比例與影響 雖說兆豐金經過官股釋出部份股權，將銀行轉為民營體制，但相關官股仍 佔多數，其所佔比率目前仍高達 40.76%。 也因其二銀行前身是公營行庫且目前仍有大部分官股的原因，其組織型 態、文化、用人制度便較無法像一般民營商業銀行般有著絕對的自主權與較大. 50.
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