僕人領導作為調節變項

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第四節 僕人領導

僕人領導（servant leadership，亦常被翻譯為服務領導/僕性領導）被提出至 今已接近五十年，其定義與量表依舊都還在不停的發展與改變當中，並且有著 各式各樣的版本與取向，以下將會對其做一個概要性的回顧，並以「僕人領 導」統稱之。

最早，僕人領導是由 Greenleaf（1970）所提出的概念，其認為僕人領導者 應該以服務他人為優先，並且是發自內心的想成為領導與願意服務他人，並在 服務的過程中改變其追隨者，使其成長、更健康、與更具有智慧（林思伶，

2004; Sendjaya & Sarros, 2002; Green, Rodriguez, Wheeler, & Baggerly-Hinojosa, 2016） 。其靈感來源為是來自其自身擔任管理顧問的經驗，以及詩人赫曼．赫 塞的著作─《東方之旅》。在東方之旅的故事中，有一群長途跋涉往東方從事神 秘之旅的旅人，而在團隊中有一位名為里奧（Leo）的僕從，負責打理該群人的 所有雜事，並在旅途中以歌聲鼓舞旅人們。因為里奧的協助與鼓勵，事情進展 很順利，直到有一天里奧突然的失蹤了，團隊因此開始分崩離析，進而導致旅 人們紛紛放棄這趟旅行，此時人們才意識到里奧在團隊中所代表的意義是多麼 重大。

一開始僕人領導並不是以一個領導理論的樣貌被提出，在 Greenleaf 的著作 中，其更像是一種面對生活應具備的態度與精神，因此並沒有非常具體的操作 定義，更遑論量表等學術研究上所需要的元素（Green et al., 2016; Laub, 1999）。直到近二十年，才有學者以比較系統性的方式將其加入學術的討論之 中，例如最早是由 Spears 與 Wagner-Marsh（1998）提出僕人領導的十項特質

（引用自林思伶，2004），其內容包括：傾聽（僕人領導者必須要去傾聽與了解 追隨者的想法）、同理心（能夠感受其感受）、治癒（在必要時給予協助、關 心、解決困擾）、覺察（領導者亦要能夠自我覺察，使外在行為都能夠發自內 心）、說服（領導者還需要能夠使用智慧與楷模來說服與影響追隨者，而不是透

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過權威的壓迫）、概念化（領導者還需要有能夠了解問題、並將使命與目標分享 給追隨者的能力）、遠見（能夠預見未來發展與預見決策的後續影響）、服侍與 管理（與追隨者的關係是基於對彼此的信任而合作的，就像管家在服侍主人，

一方給予服務、另一方以參與和努力作為回報）、對發展的承諾（保障並爭取其 成長與發展的機會）、建設社群（透過成員之間的凝聚，一同肩負起責任或任 務，建立起具有效能的組織或團隊）。

而 Laub（1999）則是利用德爾菲法（Delphi Method），在請專家學者列出 其所認為的僕人領導者特質後，整理並建立出 SOLA 量表（servant

organizational leadership assessment），其亦為第一個真正發展出僕人領導量表的 學者，而其所得到的 6 個僕人領導特質包括：珍視他人（例如信任他人、將他 人的需求放在第一順位等）、發展他人（例如給予學習的機會與作為楷模，並鼓 勵其學習）、建立社群（例如增進人際間關係、共同合作、重視團隊中每個人的 差異性）、展現真誠（例如樂意被了解與了解他人）、提供領導（例如提供未來 方向與目標、並身先士卒）、分享領導（例如分享權力與地位）。

在其後，還有許多學者紛紛對僕人領導提出了自己的定義並建構量表，例 如：Ehrhart（2004）、Barbuto Jr 與 Wheeler（2006）、Sendjaya、Sarros 及 Santora（2008）、Van Dierendonck 與 Nuijten（2011）等等。根據 Parris 與 Peachey（2013）的回顧研究，光是其蒐集到的 27 篇有同儕審查的實證研究 中，就有 14 種不同的測量方式，在其文獻中也承認：僕人領導的定義確實還尚 未有一個大家共同認可的解答。因此如何選取定義與測量方式即成為一個重要 的議題。而為了與 Gotsis 與 Grimani（2016）的理論性架構一致，本研究採用 Van Dierendonck（2011）所提的六個僕人領導者的關鍵行為作為僕人領導的基 礎定義，並在下節回顧之。

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第四節 僕人領導作為調節變項

在過往關於團隊年齡多元性之研究中，有研究針對工作特徵進行探究，希 望找出在什麼情境之下，正向效果能夠被激發出來：例如 Wegge 等人（2008）

發現團隊年齡多元性對於團隊績效的正向效果在高任務複雜度的時候才會顯現 出來，而低複雜度時才無。而 Jehn 與 Bezrukova（2004）的研究也得到相似的 結果，發現只有在複雜且非例行的工作上（例如需要做決策的任務），團隊年齡 多元性的效果才能發揮出來。但同時，在 Ely（2004）的文章中，其發現團隊 年齡多元性對績效的直接效果為負向之外，還發現了只有當成員之間需要高度 團隊合作時，效果才會呈現負向，反之則無顯著效果。其認為是因為高度的合 作與互動可能會使團隊成員有所顧慮，而不敢提出衝突的想法，進而導致此結 果。根據以上兩個研究可以發現：即使有著高任務複雜性等足以發揮的「空 間」，若是沒有使成員願意主動做出討論和整合，其效果依然有可能不佳。

反之，Kearney、Gebert 及 Voelpel（2009）使用團隊層次的認知需求傾向

（need of cognition，成員是否傾向於參與和享受腦力激盪的感覺）來當作調節 變項，結果發現當成員樂意於做類似腦力激盪的活動時，團隊年齡多元性對績 效是有正向效果的。在 Kearney 與 Gebert（2009）的另外一篇文章中，使用轉 型領導（transformational leadership）作為調節變項，並根據 Van Knippenberg 等人（2004）的整合性架構，認為透過轉型領導能夠透過提升成員對於團隊的 認同感，進而減低社會分類的現象，最後使負向效果消失，其結果也應證假 設：當轉型領導程度高時，團隊年齡多元性對績效的直接效果為不顯著，反之 則為負向。根據以上兩者可以發現，成員本身之偏好、或是領導者的影響力皆 為能夠影響成員做出討論整合的動力之一，因此也支持：即便已有不少調節變 項，僕人領導依然有其研究的必要性。

在 2016 年，Gotsis 和 Grimani 以理論框架的方式探討了僕人領導能夠培 養融入文化（inclusive climate）的可能性，而本研究將以此為基礎，作為調節

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效果的主要論點。

在談融入文化或是融入感（inclusion）之前，必須先了解最佳區分性理論

（Optimal Distinctiveness Theory; Brewer, 1991） ：該理論指的是人們同時存在 著兩種需求：一種歸屬需求（need of belongingness）和一種獨特需求（need of uniqueness）。歸屬需求被定義為：人們會有與他人建立連結的需求。個體會透 過社會認定來定義自己，認定自己屬於某特定團體，並尋求該團體的接納，建 立連結、避免孤立感（isolation）的產生。但是，當個體與團隊成員太過於相似 以至於產生可取代性的時候，個體又會開始比較、尋找自己與其他人不一樣的 地方，以滿足獨特感的需求。因此，在一般的情境下，兩種需求將會共同作 用、互相拉鋸，並在拉鋸中達成一個平衡。

而融入感（the feelings of inclusion）指的便是能夠同時滿足此兩種需求的 感受，使個體在特定團體中能夠感受到歸屬感的同時，其個人的獨特性也受到 重視。而在一個團隊中，成員間能接受彼此的獨特性，組織亦感謝每位成員的 貢獻，並能使成員感受到歸屬感，即為融入文化的定義（Shore et al., 2011）。而 在成員有此種感受的情境之下，相關的後果變項有：與團隊成員間關係變好、

高的工作滿意度、組織公民行為、組織承諾、樂於分享資訊、參與決策等等

（Shore et al., 2011）。

而回應到多元性的議題，本研究認為此種感受，便是使團隊成員得夠發揮 各自的獨特性，帶來多元的訊息，並為團隊創造價值的關鍵所在。透過此類認 知歷程，成員會意識到：不一樣是理所當然、且被接受與鼓勵嘗試的。而進而 提升其分享資訊的意願，調節了多元性到任務相關訊息精緻化以及團隊績效之 間的關係。

如何培養此類氣候一直是關鍵的問題點，Gotsis 與 Grimani（2016）認為：

僕人領導者的各種特質與行為，正好可以滿足上述兩種需求，能夠培養出融入 的文化，使成員感受到融入感。

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在其文獻中，以 Van Dierendonck（2011）的六項關鍵行為作為僕人領 導的基礎定義，並依此來討論為什麼僕人領導能夠培養出融入文化，以下為該 六項關鍵行為：

1.賦權與發展他人（empowering and developing people）：僕人領導者會樂於 培育主動、自信的追隨者，使其相信自己是有能力的，並在過程中協助其了解 每個人的能力、專長等等。賦權的行為還包含鼓勵其自主做決定、訊息分享、

並指導其做一些創新與改革的任務。

2.謙遜（humility）：僕人領導者積極尋求其他人的貢獻，而且不居功，並 大方承認能夠從他人的專長中受益，並在任務成功後退居幕後。也顯示了僕人 領導者將他人放在首位的內涵。

3.真誠（authenticity）：指的是外在的表達與內在感受思想一致。僕人領導 者的真誠可以體現在幾個層面：說到做到、在組織內的能見度、誠實、以及脆 弱。在擁有一個專業腳色之外，同時也作為一個「人」而存在著。

4.人際間的接納（interpersonal acceptance）：能夠感受他人的感受，並考慮 到每個人的不一樣之處，以及面對他人的錯誤時能夠寬容、不懷恨在心。對於 僕人領導者來說，創造一種信任氛圍是很重要的，人們會被接受，可以自由犯 錯，並且深知他們不會被拒絕。

5.提供方向（providing direction）：確保追隨者知道組織是如何期許他的，

怎麼樣才是對他自己和組織雙贏的。此外，每個方向都應該是根據追隨者個人 的需求和能力量身打造的。

6.服侍與管理（stewardship）：願意為了更大的組織共同利益去服務，而且 僕人領導者不只應該成為看管者，還應該成為榜樣。透過樹立榜樣激勵其他人 一起為了組織共同付出，建立起成員對於組織的忠誠以及激勵團隊合作。

6.服侍與管理（stewardship）：願意為了更大的組織共同利益去服務，而且 僕人領導者不只應該成為看管者，還應該成為榜樣。透過樹立榜樣激勵其他人 一起為了組織共同付出，建立起成員對於組織的忠誠以及激勵團隊合作。