團隊年齡與年資多元性對團隊績效及創意之影響：僕人領導的調節效果 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學心理學研究所碩士學位論文. 團隊年齡與年資多元性對團隊績效及創意之影響：. 治. 政僕人領導的調節效果大. 立. ‧ 國. 學. The Effects of Age and Tenure Diversity on Team Performance and Creativity: The Moderating Effects of Servant Leadership. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：林姿葶博士研究生：簡嘉炫. 中華民國一百零八年三月. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(2) 謝辭在政大已經待了三年，在經歷過許多的風雨與酸甜苦辣之後，最終也走到了完成論文與畢業這一步。這份論文的完成有許許多多需要感謝的人，首先當然是我的指導教授─林姿葶老師。每次在老師的研究室開會，會有一半的時間是花在討論論文上，另外一半時間則是在討論各種人生觀念。經過三年的淬鍊，不論是論文或人生都從老師身上得到了許多的想法與啟發，也謝謝老師的鼓勵與支持，總是支持我去做一些奇怪的事：支持我休學跑去外面上職訓課、支持我把論文結果完整地. 政治大感謝在政大遇到的各位師長，不論是工商組的建志老師、裕隆老師，或是立. 呈現等等。謝謝老師的善解人意與溫暖，我會永遠記得。. ‧ 國. 學. 認知組的力行老師、琇婷老師，或是擔任口委的瓊億老師，以及在工商心理人遇到的老師與學長姐們、以及在實習期間遇到的 Vincent 和 Ray。謝謝您們，從. ‧. 您們的身上我也學到許多寶貴的知識與經驗。. sit. y. Nat. 感謝所有在研究所遇到的同學、學長姊弟妹們，很高興能夠和你們一起辦. n. al. er. io. 活動、煮火鍋、或是在研究室打屁聊天、打戰鬥陀螺等，很幸運遇到你們。. i Un. v. 感謝我的女朋友羊羊，謝謝妳的不離不棄，也謝謝妳在我難過失意的時候. Ch. engchi. 會陪我聊天、散步，在閒暇之餘會一起膩在圖書館看電影。就算身在遠方，還是會每天視訊聊天幫我加油打氣。也謝謝妳總是和我一起在路上唱歌、跳舞，做盡各種奇怪的事情，這段時間能夠有妳真好。謝謝我的父母與家人，讓我在念碩士的期間不必因為經濟而煩惱，也在需要的時候給予我幫助和支持。最後，感謝那個不放棄的自己，感謝你堅持下去，在最困難的時候還是努力勇往直前，你真的很棒。未來也要加油！簡嘉炫民國一百零八年三月 ii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(3) 摘要基於少子化與高齡化的現況，研究者認為隨著人口結構改變團隊內部擁有高度年齡與年資多元性的情況會逐漸增加，其效果應受到關注。在過往研究中團隊年齡多元性對於績效的效果多為負向；反之，年資多元性通常被認為帶來正向效果，因此學者們也致力於找到一個解答得以改善年齡多元性之負向效果，並發揮年資多元性之正向效果。本研究使用僕人領導作為調節變項，期望在高僕人領導風格之下，團隊成員能夠尊重彼此之間的差異性，並願意透過討論、整合來自不同面向的資訊，受惠於差異性所帶來的成果，因此假設任務相關訊息. 政治大節其中介效果，為一調節式中介模式。研究採用問卷法，從台灣的正職工作團立的精緻化能夠中介團隊年齡多元性至團隊績效之間的效果，而僕人領導能夠調. ‧ 國. 學. 隊中收集 44 組團隊資料，並以 SPSS 作為分析工具，檢驗調節式中介之效果。分析結果後發現團隊年齡多元性對於整體團隊績效有正向直接效果，但其效果. ‧. 並非透過任務相關訊息精緻化所中介；而團隊年齡多元性對於創意、團隊年資. sit. y. Nat. 多元性對於團隊績效及創意皆無效果，僕人領導對於任務相關訊息精緻化之調. n. al. er. io. 節式中介效果也未達統計顯著。在額外分析中，發現僕人領導能夠透過任務相. i Un. v. 關訊息精緻化影響創意的發生。最後根據研究結果作討論，並將結果提供給未. Ch. 來研究及實務工作者參考之方向。. engchi. 關鍵字：團隊年齡多元性、團隊年資多元性、僕人領導、任務相關訊息精緻化、團隊績效、創意. iii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(4) 目次第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節研究背景和動機 .......................................................................................... 1 第二節研究目的 ...................................................................................................... 4 第二章文獻回顧.......................................................................................................... 5 第一節人口變項多元性與團隊年齡多元性 .......................................................... 5 第二節團隊年齡/年資多元性與工作績效 ............................................................. 9 第三節訊息精緻化之中介效果 ............................................................................ 13 第四節僕人領導 .................................................................................................... 14. 政治大第三章研究方法........................................................................................................ 22 立第四節僕人領導作為調節變項 ............................................................................ 16. ‧ 國. 學. 第一節研究對象與工具 ........................................................................................ 22 第二節資料分析 .................................................................................................... 29. ‧. 第四章、研究結果...................................................................................................... 30. y. Nat. 第一節資料聚合 .................................................................................................... 30. io. sit. 第二節相關分析結果 ............................................................................................ 31. n. al. er. 第三節迴歸分析結果 ............................................................................................ 33. Ch. i Un. v. 第五章、討論與建議.................................................................................................. 42. engchi. 第一節研究結果討論 ............................................................................................ 42 第二節額外分析之結果討論 ................................................................................ 45 第三節理論貢獻與管理意涵 ................................................................................ 47 第四節研究限制與未來研究方向 ........................................................................ 49 參考文獻...................................................................................................................... 52 附錄.............................................................................................................................. 57 附錄一、部屬問卷 .................................................................................................. 57 附錄二、主管問卷 .................................................................................................. 61. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(5) 表次表一、過往多元性測量方式整理........................................................................ 8 表二、樣本團隊產業組成.................................................................................. 22 表三、訊息精緻化量表...................................................................................... 24 表四、僕人領導（SLS）量表 ........................................................................... 25 表五、創意量表.................................................................................................. 26 表六、團隊績效量表.......................................................................................... 27 表七、各變項相關分析表.................................................................................. 32. 政治大表九、團隊年資多元性透過任務相關訊息精緻化對效標變項之中介模式.. 37 立表八、團隊年齡多元性透過任務相關訊息精緻化對效標變項之中介模式.. 36. ‧ 國. 學. 表十、團隊年齡多元性透過任務相關訊息精緻化對於效標變項的條件式直接與間接效果.............................................................................................. 40. ‧. 表十一、團隊年資多元性透過任務相關訊息精緻化對於效標變項的條件式. sit. y. Nat. 直接與間接效果.......................................................................................... 41. n. al. er. io. 表十二、研究結果假設驗證結果...................................................................... 42. i Un. v. 表十三、僕人領導透過任務相關訊息精緻化對效標變項之中介模式.......... 46. Ch. engchi. v. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(6) 圖次圖一、Harrison 與 Klein（2007）所提出之多元性三種面向 ........................... 7 圖二、Willoughby 與 O’Reilly（1998）提出的整合模型............................... 11 圖三、Van Knippenberg 等人（2004）提出的整合模型 ................................ 12 圖四、研究架構圖.............................................................................................. 21. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. vi. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(7) 第一章緒論第一節研究背景和動機近年來，少子化、低生育率等等議題時常受到台灣社會大眾的討論與關心，另一方面，高齡化也成為學者、政府等都十分擔心的議題，相關的人口變遷也為我們職場上的人口結構帶來不少改變：年輕人口逐漸減少使得企業時常面臨招不到人的困境；同時，由於醫療技術的發達，以及法規政策等影響，退休年齡相較過往逐漸延後，為了彌補勞動力之缺口，除了企業積極挽留中高齡的族群留下來繼續工作之外，政府亦鼓勵企業進用中高齡之勞工，並給予企業. 政治大. 相對應的補助。除此之外，再加上組織結構趨向扁平化以及工作型態逐漸轉向. 立. 團隊工作，原本上下階級分明的結構也逐漸由團隊的觀念取代。在上述幾個趨. ‧ 國. 學. 勢的共同作用下，團隊中人口結構的改變也是可以預期的：原先都是年輕人的團隊，可能會改變成由年輕到資深共同合作的工作團隊，可以預見的是團隊內. ‧. 之成員在年齡以及年資上的多元性會逐漸增大。根據中華民國內政部戶政司之. y. Nat. io. sit. 人口統計數據（2018），在民國 80 年時，20 至 39 歲人口約佔總勞動人口的. n. al. er. 62%，至民國 90 年時比例下降至 54%，100 年時為 47%，而至 106 年為止，20. Ch. i Un. v. 至 39 歲之人口比例已下降至 44%。換句話說，40 歲以上之勞動人口，其比例. engchi. 在近 20 年來已經從約 38% 躍升至 56%。由此可見，勞動人口之人口結構改變是非常明顯的，所帶來的影響也是十分值得我們關注的1。此外，在理論層面， Joshi 與 Roh（2009）分別研究了年齡、種族、性別、年資、教育程度、專業背景的多元性對於團隊績效的影響，並發現年齡具有邊緣顯著的負向直接效果（r = -.06, p < .05），且是關係導向變項（年齡、種族、性別等）之中效果最強的一個，而在該篇研究中年資多元性並無顯著效果，但根據訊息/決策觀點（information/decision-making perspective），不同面向的經驗與知識應該帶來的是正向效果。因此，在此種趨勢之下，如何避免團隊中的年齡多元性帶來之負 1. 以上皆以 20 歲至 65 歲之民眾作為勞動人口的定義。 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(8) 向效果、以及使年資多元性之正向效果被發揮出來即為一個值得研究的議題，當面對一個團隊年齡/年資多元性高的團隊時，如何去因應、面對此現象，以及如何去展現、發揮其優勢，便是企業以及團隊領導需要努力的方向。在許多早期的研究當中也早已提及：多元性團隊是下個世紀的領導者所需要面對的重大議題（Willoughby & O’Reilly, 1998），而現在，便是我們面對挑戰的時候。在目前之相關研究中（Horwitz & Horwitz, 2007; Joshi & Roh, 2009; Schneid, Isidor, Steinmetz, & Kabst, 2016），團隊年齡多元性對於績效的主要效果大多是負向或是無相關的（Boehm & Kunze, 2015），對於其原因的討論大多是指向社會分類（social categorization）的現象：團隊成員可能透過不同的特徵將自己與. 治政他人分類（例如同一個世代集結成群、與另一個世代對立等情況），造成團隊內大立部在認同以及向心力上面的不足，以及隨之出現的內團體偏誤等現象，最後導 ‧ 國. 學. 致對績效的傷害。但是，在部分情境下團隊年齡多元性對績效卻有正向效果，. ‧. 例如 Wegge、Jungmann、Liebermann、Shemla、Ries、Diestel 及 Schmidt. sit. y. Nat. （2012）發現：在高工作複雜度、低特徵凸顯性、還有正向組織氛圍、且對於. io. er. 團隊年齡多元性抱持著正向的態度時，團隊年齡多元性對於整體績效之效果會轉為正向。或是 Kearney 與 Gebert（2009）發現在高轉型領導的情境下，能夠. al. n. iv n C 透過提升成員的團體認同（grouphidentity）進而消除團隊年齡多元性原先對團 engchi U. 隊績效的負向效果。因此可見得，只要能夠提供適當情境，亦是可以將其效果轉為正向或是消除的。相對的，過去研究會將團隊成員多元性分為如性別、年齡等可在短時間內了解、判斷之易察覺特徵，以及較主觀解釋及需要長久相處才了解的潛在特徵，例如價值觀、經驗、年資等（Jackson, May, & Whitney, 1995）。前者之結果如上述，但後者的效果通常會指向訊息面上的異質性，也就是認為訊息會帶來不一樣的觀點，並對績效產生正向效果，因此年資多元性的議題在於：如何誘發出其正向效果。. 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(9) 根據 Boehm 與 Kunze（2015）所作之整理，過往研究對於團隊年齡多元性到績效之調節變項多著重於工作或團隊特徵、工作流程設計、組織氣候等工作情境，相對較少聚焦於領導風格，但本研究認為領導風格亦是型塑整體職場氛圍的一個相當重要之切入點，而 Schneider（1987）也認為型塑一個成功的組織的過程中，最重要的是裡面的「人」（引用自 Parris & Peachey, 2013）。因此本研究認為：探討領導者/領導風格之效果亦是一件必須且重要的事，因此將研究主題設定於領導風格，期望找到不同以往的解答。此外，在最近幾年，許多針對多元性的研究者將重點放在成員的歸屬感（belongingness）以及獨特感（uniqueness）（Shore et al., 2011），期望團隊在給予歸屬感時，也能夠尊重每位. 治政成員的獨特性，使多元性團隊的特性能發揮出來。而在大 2016 年時，Gotsis 與立 Grimani 提出了一理論性架構；認為僕人領導風格（servant leadership）是一種 ‧ 國. 學. 可以同時滿足成員之歸屬感與獨特感需求的領導風格，而本研究認為僕人領導. ‧. 的此種功能，除了能夠使得團隊年齡多元性之負向效果被消除之外，亦正好是. sit. y. Nat. 團隊年資多元性的正向效果得以發揮的關鍵。因此本研究期望能作為該理論架. io. er. 構之實證研究，了解在實際場域中是否能夠透過僕人領導的實行，將團隊年齡多元性之負向效果轉為正向或消除，並使得團隊年資多元性之正向效果顯現。. al. n. iv n C 並且期望在驗證理論假設、作為學術領域之知識擴展的同時，亦能提供實務界 hengchi U. 一個可能的解決方案，並且依據 Van Knippenberg、De Dreu 及 Homan（2004）的理論模型，將創意從一般的團隊表現中獨立出來，以創意及團隊績效兩個變項作為效標變項，交叉比對與探討其效果。. 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(10) 第二節研究目的總結上述，在團隊年齡多元性的研究中，大部分聚焦於工作特徵或情境方面，較少有領導風格之討論，因此本研究將僕人領導納入團隊年齡多元性之討論範疇中，探討僕人領導如何調節任務相關訊息精緻化對於團隊年齡/年資多元性及團隊績效之間的中介效果，期望找到團隊年齡/年資多元性的價值所在。研究將以企業員工為對象，驗證以下問題：（一）團隊年齡/年資多元性對於團隊績效及創意之影響效果為何？（二）團隊年齡/年資多元性是否會透過任務相關訊息精緻化影響團隊績效/創. 政治大. 意？. 立. （三）僕人領導是否能夠調節任務相關訊息精緻化對於團隊年齡/年資多元性. ‧ 國. 學. 及團隊績效/創意之間的中介效果？亦即，當團隊領導者有著高的僕人領導時，. ‧. 該中介關係的間接效果較顯著。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(11) 第二章文獻回顧第一節人口變項多元性與團隊年齡多元性在劍橋字典中，多元性（diversity）的解釋為許多種類的物品或人被包含在一個範圍之中的事實或情況。根據此定義，人口變項多元性（demographic diversity）指的便是在一個範圍之內，有許多種類的特定人口變項被包含在一個範圍中，例如人群中有男有女，此人群則符合性別多元性的定義；而在一個工作團隊中，成員的年齡皆不相同，則為團隊年齡多元性的定義。在學術領域中，在相當早之前便有研究者將人口變項當作一個議題來研究，有趣的是，過. 政治大. 往的許多研究者其實對多元性並沒有提出一個詳細且根本的定義（Harrison &. 立. Klein, 2007; Konrad, Prasad, & Pringle, 2005），大多直接從多元性的重要性以及. ‧ 國. 學. 效果開始講起，而 Konrad 等人（2005）認為此種現象會對研究之間的相互比較造成混淆與困擾，並決定提出一個定義以導正此現況，因此在其著作中，其將. ‧. 多元性定義為：一個社會單位中，成員之間的集體差異程度。而本研究將根據. y. Nat. io. sit. 上述兩者對於多元性之定義做延伸，並將範圍設定至工作團隊層級，將團隊年. n. al. er. 齡多元性定義為：一個工作團隊中，成員之間的年齡集體差異程度。團隊年資多元性以此類推。. Ch. engchi. i Un. v. 作為一個研究議題或變項，研究者對於多元性的概念其實大多相去不遠，但因各研究之立場、後續變項的不同，何謂多元性高低、以及其測量方式是因人而異的：首先，有不少研究者直接使用標準差（standard deviations）作為變項之測量方式，例如 Harrison、Price、Gavin 及 Florey（2002）便直接以標準差作為團隊中團隊年齡多元性之計算方式，所得到結果為團隊層級之變項。因為其有不會受到樣本數量影響、對其他讀者方便理解與解釋之特性，因此被許多研究者使用。但是，也有不少研究者會使用其他符合其自身觀點之測量方式：例如 Tsui、Egan 及 O'Reilly III（1992）的研究主要在於人口變項上的差異程度對於員工之組織附著（organizational attachment）之影響，因此使用 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(12) 1. √ ∑𝑛𝑗=1(𝑆𝑖 − 𝑆𝑗 )2 作為計算多元性的公式，𝑆𝑖 指的個人在某項特徵上的分數，例 𝑛 如年齡便是以實際年齡當作此分數，而𝑆𝑗 則是團隊內其他成員的分數。其核心概念為歐幾里得距離（euclidean distance），代表的是個人與團隊內其他成員之差異程度，並將個人與其他成員之差異程度平均，得到一個個人層級的分數； Campion、Medsker 及 Higgs（1993）則是想了解團隊成員知覺到的團隊異質性（heterogeneity）的效果，因此使用團隊成員知覺團隊內之特徵（例如年齡、性別）多元性，再將其平均作為團隊層級之多元性分數；Klein、Conn、Smith 及 Sorra（2001）使用的則是變異係數（coefficient of variation），是將標準差除以. 政治大話說，決定變異係數大小的因素，除了成員本身的差異量之外，亦須考慮成員立平均數所得到之係數，代表著資料的分散情形，為一團隊層級的分數。但換句. ‧ 國. 學. 的平均分數，因此即使兩個不同團隊當中，其成員的標準差一樣，但平均數不一樣，則會得到不一樣的變異係數。. ‧. 參考上述文獻，本研究決定將多元性定位於「團隊層級」，而非個人層級。. sit. y. Nat. 原因是希望將多元性看作一個團隊整體的特徵，並討論如何使該團隊有更好的. n. al. er. io. 績效與成果，而並非將重點放在團隊內個人與其他人的關係。也因此，最後的結果變項將以團隊績效為主要方向。. Ch. engchi. i Un. v. 而除了上述的操作定義外，Harrison 與 Klein（2007）認為，多元性研究到目前為止所得到的混合且不一致的結果是源自於研究者們對於定義與計算方式的混淆不清，並認為必須要根據研究的立場去選擇要探討的面向才是正確的。因此其提出了三種多元性的面向（詳見圖一），分別是分散程度（separation）、變異程度（variety）、差距程度（disparity）。. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(13) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖一、Harrison 與 Klein（2007）所提出之多元性三種面向. 三者都是用來形容多元性的方式，但是其背後的邏輯、想法及操作定義卻. sit. y. Nat. 是迥然不同：Harrison 與 Klein（2007）認為分散程度主要用來形容「對於意見. n. al. er. io. 的分歧程度」，例如對於某議題的正負面立場、信念、態度等等，最小的分散程. i Un. v. 度為所有人意見一致，但最大的分散程度則為團隊中分別有一半的人同意、另. Ch. engchi. 一半的人不同意。應用的理論以社會分類/社會認同為主。常用的依變項為向心力、人際間衝突，最後影響任務績效等等。而變異程度指的是「成員間訊息、經驗的來源或種類的多樣化程度」，例如訊息來自不同的背景、專業，最小分數為所有人一致，與前者一樣，但最大則是成員間所有人皆完全不一樣。適用於訊息多元性相關的理論，並影響創造力、決策品質等等。最後，差距程度指的是「在同一向度上，大家所擁有的資源不均的程度」，例如資產、經驗等等。分數最小為所有人一致，但分數最高為單獨一人持有大量資源、其他人持有極小量資源。常見的研究主題為分配的公平、正義、階級、權力等等。上述三者，都是用來形容多元性的方式，但是依研究主題不同、立場不同，將會推論到不 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(14) 同的結果。根據 Harrison 與 Klein（2007）的建議，Kearney 與 Gebert（2009）選擇採用變異程度的立場作為其測量的原則，並使用任務相關訊息精緻化（elaboration of task-relevant information；指的是成員之間是否會去分享、討論、整合不同的訊息或意見，並最終得出一個結果）來做為中介變項，呼應了其將多元性視為「種類」的立場。而實際的測量上使用的是 Blau 的異質性係數（Blau's index of heterogeneity; Blau, 1977），公式為 1-∑ 𝑝𝑖2 ，p 指的是各類別在團隊中所佔的比例，將每個類別（i）中的比例平方後加總即為異質性係數。最小值為 0，代表團隊無差異，最大值理論上趨近於 1，代表著每個類別都佔極小比例。而在連. 治政續變項（例如年齡或年資）上，該研究使用 5 歲為一個區間來計算。大立而在本研究中，將採用 Harrison 與 Klein（2007）所提及的三種多元性面向 ‧ 國. 學. 之中的變異程度作為本研究之定位，並參考 Kearney 與 Gebert（2009）的作. ‧. 法，使用 5 歲為一個區間，並使用 Blau 的異質性係數作為團隊年齡多元性分數. io. sit. y. Nat. 之計算方式，團隊年資多元性亦同，由 0 開始、以 5 年為一個區間。. er. 表一、過往多元性測量方式整理. al. iv 代表文獻 n C 意義 U hengchi 個人與團隊其他成員之差異程度 Tsui, Egan,及 O'Reilly III（1992） n. 計算方式. 得到層級. 歐幾里得距離. 個人. 知覺多元性（量表）. 個人. 個人與團隊其他成員之知覺差異程度. Campion, Medsker,及 Higgs（1993）. 標準差. 團隊. 團隊分數之分散程度. Harrison, Price, Gavin,及 Florey（2002）. 變異係數. 團隊. 團隊分數之分散程度、考量團隊平均分數. Klein, Conn, Smith,及 Sorra（2001）. Blau 係數. 團隊. 團隊包含不同類別之程度. Kearney 與 Gebert（2009）. 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(15) 第二節團隊年齡/年資多元性與工作績效團隊年齡/年資多元性在組織領域並不是一個非常新穎的議題，在本節將探討其所使用的理論基礎、研究成果等等。一、理論基礎到目前的相關文獻中，多以訊息/決策觀點（information/decision-making perspective）以及相似性吸引理論/社會認同觀點（similarity-attraction paradigm/social identity Approach）作為理論基礎之兩大方向（Boehm & Kunze, 2015; Schneid et al., 2016; Willoughby & O’Reilly, 1998），以下簡稱訊息觀點與社. 政治大訊息觀點所強調的是：團隊內部的多元性或變異性能夠增加在技能、知立. 會觀點。. ‧ 國. 學. 識、能力、訊息等方面的豐富度，補足團隊工作所需要的各種資源，以及增加做決策時所能夠考量到的面向，並減少團體極化的可能性。根據此觀點，訊息. ‧. 的異質性能夠發揮的情境應是屬於高複雜度、創意、設計等等能夠受惠於多元. sit. y. Nat. 訊息的情境。反之，若是重複、單一之工作則較難接受到多元性帶來的正向效. n. al. er. io. 果。在實證研究上也發現，在工作複雜度高，例如研發團隊、服務業等等情境. i Un. v. 下，多元性的優勢才能展現出來。（Jehn & Bezrukova, 2004; Wegge, Roth,. Ch. engchi. Neubach, Schmidt, & Kanfer, 2008）. 在社會觀點下，最常被使用的是社會認同理論（social identity theory）、社會分類理論（social categorization theory）、以及相似吸引理論（similarity/attraction paradigm）。前兩者指出：個體會有自尊的需求，並需要透過與其他人的比較來滿足。此時，個體會透過一些比較外顯的特質（例如：性別、種族、年齡等等）來將自己與他人分類，並發展出對於內團體的認同，接著便是對於內外團體的偏誤：個體會認為外團體相較起來較無吸引力，也較不值得信賴、較不願意與其合作等等。最後導致對於外團體產生歧視等現象。因此若是在一個異質性高的團隊內發展出上述歷程，便會減少該個體與其他成員 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(16) 交流、溝通、合作的機會，但這卻是訊息觀點最希望發生的結果。相似吸引理論也呼應這樣的推論，理論認為個體會對與自己相似的他人抱有較正向的態度，換句話說，即是個體會傾向和與自己相似的人互動（也就是上述之內團體），不論是分享訊息、互相合作等等。而相對的減少與不相似成員（上述之外團體）互動之機會。關於上述理論，在過去亦有研究試著提出整合模型：例如 Willoughby 與 O’Reilly（1998）的研究中便有提出一整合性模型（詳見圖二），其將多元性的影響分為三條路徑，且分別指出了其結果與過程：在認知觀點下，多元性會讓團隊有更多的資訊可用，且在高任務相依性的條件下增加問題解決能力、創. 治政意能力等；在分類/認同觀點，會增加團隊衝突、溝通上的阻礙，最後減少成員大立對於團隊的吸引、認同：最後在相似性觀點，指出雖然成員會因為人口變項相 ‧ 國. 學. 似性的高或低而影響溝通效能和向心力，但能夠透過共同的目標與認同. ‧. （common goal and identity）以及集體文化（collective culture）的調節來提高彼. sit. y. Nat. 此的一致性，進而改善其後續之影響。本研究認為該模型雖然以三條路徑來處. io. er. 理分別的影響無法達到整合的目的，但其價值在於「透過提高彼此的相似性以及認同來改善負向」的想法，為後續解決方法提供了可能的雛形。. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(17) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖二、Willoughby 與 O’Reilly（1998）提出的整合模型. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(18) 而本研究主要參考者為 Van Knippenberg、De Dreu 及 Homan（2004）所提出之模型，該模型將各觀點合併為一中介調節模式（詳見圖三），認為多元性會透過任務相關訊息精緻化（elaboration of task-relevant information）影響團隊績效，並且多元性到訊息精緻化這條路徑會被社會分類以及反應所調節，若是個體產生出社會分類的現象（social categorization），並且受到認定威脅（identity threat），便會因此降低訊息分享與討論的動機，最終導致訊息精緻化的效果不佳。後續將會詳細討論訊息精緻化如何扮演中介的角色，以及調節變項如何選擇。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. Aaaaaaa. engchi. i Un. v. 圖三、Van Knippenberg 等人（2004）提出的整合模型. 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(19) 第三節訊息精緻化之中介效果在過去的研究中，對於多元性為何能帶來正向效果，大多將原因指向隨著多元性而來的衝突與異議（Van Knippenberg et al., 2004）。但是 Van Knippenberg 等人（2004）卻發現實證研究並不支持這樣的觀點，並且回顧性的研究中也發現衝突對於績效確實是負向影響。但是，多元性也確實能夠帶來不同面向的訊息與資源，這點是無庸置疑的，因此 Van Knippenberg 等人（2004）認為：關鍵點並不在於衝突，而是衝突被管理的方式。若是成員們傾向於逃避衝突，並快速地妥協以避免衝突的發生時，將會減少討論的機會，降低部分成員的向心力與認同感，. 政治大或訊息進行討論，若是成員們願意為了整合不同觀點，積極去尋求創新性的解決立對於績效而言會是負向的影響；但是另一方面，衝突亦能迫使成員對於不同觀點. ‧ 國. 學. 方法，便能影響團隊績效─尤其體現在創意性、革新性、以及決策品質上。因此在此模型中，其採用任務相關訊息的精緻化來作為中介變項，並把訊息精緻化定. ‧. 義為：成員們願意去交換、討論並整合與工作相關資訊之行為傾向。同時也認為，. sit. y. Nat. 這將會是多元性能夠產生正向效果的重要管道。. n. al. er. io. 綜合上述，本研究在此提出假設一：. i Un. v. H1：團隊多元性會透過訊息精緻化影響團隊表現。亦即訊息精緻化會中介. Ch. 團隊多元性到團隊表現的效果。. engchi. H1a：團隊年齡多元性會透過訊息精緻化影響團隊績效。亦即訊息精緻化會中介團隊年齡多元性到團隊績效的效果。 H1b：團隊年齡多元性會透過訊息精緻化影響創意。亦即訊息精緻化會中介團隊年齡多元性到創意的效果。 H1c：團隊年資多元性會透過訊息精緻化影響團隊績效。亦即訊息精緻化會中介團隊年資多元性到團隊績效的效果。 H1d：團隊年資多元性會透過訊息精緻化影響創意。亦即訊息精緻化會中介團隊年資多元性到創意的效果。 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(20) 第四節僕人領導僕人領導（servant leadership，亦常被翻譯為服務領導/僕性領導）被提出至今已接近五十年，其定義與量表依舊都還在不停的發展與改變當中，並且有著各式各樣的版本與取向，以下將會對其做一個概要性的回顧，並以「僕人領導」統稱之。最早，僕人領導是由 Greenleaf（1970）所提出的概念，其認為僕人領導者應該以服務他人為優先，並且是發自內心的想成為領導與願意服務他人，並在服務的過程中改變其追隨者，使其成長、更健康、與更具有智慧（林思伶，. 政治大. 2004; Sendjaya & Sarros, 2002; Green, Rodriguez, Wheeler, & Baggerly-Hinojosa,. 立. 2016）。其靈感來源為是來自其自身擔任管理顧問的經驗，以及詩人赫曼．赫. ‧ 國. 學. 塞的著作─《東方之旅》。在東方之旅的故事中，有一群長途跋涉往東方從事神秘之旅的旅人，而在團隊中有一位名為里奧（Leo）的僕從，負責打理該群人的. ‧. 所有雜事，並在旅途中以歌聲鼓舞旅人們。因為里奧的協助與鼓勵，事情進展. y. Nat. sit. 很順利，直到有一天里奧突然的失蹤了，團隊因此開始分崩離析，進而導致旅. n. al. er. io. 人們紛紛放棄這趟旅行，此時人們才意識到里奧在團隊中所代表的意義是多麼重大。. Ch. engchi. i Un. v. 一開始僕人領導並不是以一個領導理論的樣貌被提出，在 Greenleaf 的著作中，其更像是一種面對生活應具備的態度與精神，因此並沒有非常具體的操作定義，更遑論量表等學術研究上所需要的元素（Green et al., 2016; Laub, 1999）。直到近二十年，才有學者以比較系統性的方式將其加入學術的討論之中，例如最早是由 Spears 與 Wagner-Marsh（1998）提出僕人領導的十項特質（引用自林思伶，2004），其內容包括：傾聽（僕人領導者必須要去傾聽與了解追隨者的想法）、同理心（能夠感受其感受）、治癒（在必要時給予協助、關心、解決困擾）、覺察（領導者亦要能夠自我覺察，使外在行為都能夠發自內心）、說服（領導者還需要能夠使用智慧與楷模來說服與影響追隨者，而不是透 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(21) 過權威的壓迫）、概念化（領導者還需要有能夠了解問題、並將使命與目標分享給追隨者的能力）、遠見（能夠預見未來發展與預見決策的後續影響）、服侍與管理（與追隨者的關係是基於對彼此的信任而合作的，就像管家在服侍主人，一方給予服務、另一方以參與和努力作為回報）、對發展的承諾（保障並爭取其成長與發展的機會）、建設社群（透過成員之間的凝聚，一同肩負起責任或任務，建立起具有效能的組織或團隊）。而 Laub（1999）則是利用德爾菲法（Delphi Method），在請專家學者列出其所認為的僕人領導者特質後，整理並建立出 SOLA 量表（servant. 政治大學者，而其所得到的 6 個僕人領導特質包括：珍視他人（例如信任他人、將他立. organizational leadership assessment），其亦為第一個真正發展出僕人領導量表的. 人的需求放在第一順位等）、發展他人（例如給予學習的機會與作為楷模，並鼓. ‧ 國. 學. 勵其學習）、建立社群（例如增進人際間關係、共同合作、重視團隊中每個人的. ‧. 差異性）、展現真誠（例如樂意被了解與了解他人）、提供領導（例如提供未來. sit. y. Nat. 方向與目標、並身先士卒）、分享領導（例如分享權力與地位）。. al. er. io. 在其後，還有許多學者紛紛對僕人領導提出了自己的定義並建構量表，例. v. n. 如：Ehrhart（2004）、Barbuto Jr 與 Wheeler（2006）、Sendjaya、Sarros 及. Ch. engchi. i Un. Santora（2008）、Van Dierendonck 與 Nuijten（2011）等等。根據 Parris 與 Peachey（2013）的回顧研究，光是其蒐集到的 27 篇有同儕審查的實證研究中，就有 14 種不同的測量方式，在其文獻中也承認：僕人領導的定義確實還尚未有一個大家共同認可的解答。因此如何選取定義與測量方式即成為一個重要的議題。而為了與 Gotsis 與 Grimani（2016）的理論性架構一致，本研究採用 Van Dierendonck（2011）所提的六個僕人領導者的關鍵行為作為僕人領導的基礎定義，並在下節回顧之。. 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(22) 第四節僕人領導作為調節變項在過往關於團隊年齡多元性之研究中，有研究針對工作特徵進行探究，希望找出在什麼情境之下，正向效果能夠被激發出來：例如 Wegge 等人（2008）發現團隊年齡多元性對於團隊績效的正向效果在高任務複雜度的時候才會顯現出來，而低複雜度時才無。而 Jehn 與 Bezrukova（2004）的研究也得到相似的結果，發現只有在複雜且非例行的工作上（例如需要做決策的任務），團隊年齡多元性的效果才能發揮出來。但同時，在 Ely（2004）的文章中，其發現團隊年齡多元性對績效的直接效果為負向之外，還發現了只有當成員之間需要高度. 政治大作與互動可能會使團隊成員有所顧慮，而不敢提出衝突的想法，進而導致此結立團隊合作時，效果才會呈現負向，反之則無顯著效果。其認為是因為高度的合. ‧ 國. 學. 果。根據以上兩個研究可以發現：即使有著高任務複雜性等足以發揮的「空間」，若是沒有使成員願意主動做出討論和整合，其效果依然有可能不佳。. ‧. 反之，Kearney、Gebert 及 Voelpel（2009）使用團隊層次的認知需求傾向. sit. y. Nat. （need of cognition，成員是否傾向於參與和享受腦力激盪的感覺）來當作調節. n. al. er. io. 變項，結果發現當成員樂意於做類似腦力激盪的活動時，團隊年齡多元性對績. i Un. v. 效是有正向效果的。在 Kearney 與 Gebert（2009）的另外一篇文章中，使用轉. Ch. engchi. 型領導（transformational leadership）作為調節變項，並根據 Van Knippenberg 等人（2004）的整合性架構，認為透過轉型領導能夠透過提升成員對於團隊的認同感，進而減低社會分類的現象，最後使負向效果消失，其結果也應證假設：當轉型領導程度高時，團隊年齡多元性對績效的直接效果為不顯著，反之則為負向。根據以上兩者可以發現，成員本身之偏好、或是領導者的影響力皆為能夠影響成員做出討論整合的動力之一，因此也支持：即便已有不少調節變項，僕人領導依然有其研究的必要性。在 2016 年，Gotsis 和 Grimani 以理論框架的方式探討了僕人領導能夠培養融入文化（inclusive climate）的可能性，而本研究將以此為基礎，作為調節 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(23) 效果的主要論點。在談融入文化或是融入感（inclusion）之前，必須先了解最佳區分性理論（Optimal Distinctiveness Theory; Brewer, 1991）：該理論指的是人們同時存在著兩種需求：一種歸屬需求（need of belongingness）和一種獨特需求（need of uniqueness）。歸屬需求被定義為：人們會有與他人建立連結的需求。個體會透過社會認定來定義自己，認定自己屬於某特定團體，並尋求該團體的接納，建立連結、避免孤立感（isolation）的產生。但是，當個體與團隊成員太過於相似以至於產生可取代性的時候，個體又會開始比較、尋找自己與其他人不一樣的地方，以滿足獨特感的需求。因此，在一般的情境下，兩種需求將會共同作. 治政用、互相拉鋸，並在拉鋸中達成一個平衡。大立而融入感（the feelings of inclusion）指的便是能夠同時滿足此兩種需求的 ‧ 國. 學. 感受，使個體在特定團體中能夠感受到歸屬感的同時，其個人的獨特性也受到. ‧. 重視。而在一個團隊中，成員間能接受彼此的獨特性，組織亦感謝每位成員的. sit. y. Nat. 貢獻，並能使成員感受到歸屬感，即為融入文化的定義（Shore et al., 2011）。而. io. er. 在成員有此種感受的情境之下，相關的後果變項有：與團隊成員間關係變好、高的工作滿意度、組織公民行為、組織承諾、樂於分享資訊、參與決策等等. n. al. （Shore et al., 2011）。. Ch. engchi. i Un. v. 而回應到多元性的議題，本研究認為此種感受，便是使團隊成員得夠發揮各自的獨特性，帶來多元的訊息，並為團隊創造價值的關鍵所在。透過此類認知歷程，成員會意識到：不一樣是理所當然、且被接受與鼓勵嘗試的。而進而提升其分享資訊的意願，調節了多元性到任務相關訊息精緻化以及團隊績效之間的關係。如何培養此類氣候一直是關鍵的問題點，Gotsis 與 Grimani（2016）認為：僕人領導者的各種特質與行為，正好可以滿足上述兩種需求，能夠培養出融入的文化，使成員感受到融入感。. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(24) 在其文獻中，以 Van Dierendonck（2011）的六項關鍵行為作為僕人領導的基礎定義，並依此來討論為什麼僕人領導能夠培養出融入文化，以下為該六項關鍵行為： 1.賦權與發展他人（empowering and developing people）：僕人領導者會樂於培育主動、自信的追隨者，使其相信自己是有能力的，並在過程中協助其了解每個人的能力、專長等等。賦權的行為還包含鼓勵其自主做決定、訊息分享、並指導其做一些創新與改革的任務。 2.謙遜（humility）：僕人領導者積極尋求其他人的貢獻，而且不居功，並. 政治大領導者將他人放在首位的內涵。立. 大方承認能夠從他人的專長中受益，並在任務成功後退居幕後。也顯示了僕人. ‧ 國. 學. 3.真誠（authenticity）：指的是外在的表達與內在感受思想一致。僕人領導者的真誠可以體現在幾個層面：說到做到、在組織內的能見度、誠實、以及脆. ‧. 弱。在擁有一個專業腳色之外，同時也作為一個「人」而存在著。. Nat. sit. y. 4.人際間的接納（interpersonal acceptance）：能夠感受他人的感受，並考慮. n. al. er. io. 到每個人的不一樣之處，以及面對他人的錯誤時能夠寬容、不懷恨在心。對於. i Un. v. 僕人領導者來說，創造一種信任氛圍是很重要的，人們會被接受，可以自由犯. Ch. 錯，並且深知他們不會被拒絕。. engchi. 5.提供方向（providing direction）：確保追隨者知道組織是如何期許他的，怎麼樣才是對他自己和組織雙贏的。此外，每個方向都應該是根據追隨者個人的需求和能力量身打造的。 6.服侍與管理（stewardship）：願意為了更大的組織共同利益去服務，而且僕人領導者不只應該成為看管者，還應該成為榜樣。透過樹立榜樣激勵其他人一起為了組織共同付出，建立起成員對於組織的忠誠以及激勵團隊合作。而為什麼僕人領導可以滿足歸屬感及獨特感呢？Gotsis 與 Grimani（2016）認為：在授權與發展他人的過程中，僕人領導者能夠了解到每個人的特別之 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(25) 處，也了解到每個人的需求，便努力地透過授權使其能夠發揮所長，而在此基礎之下，僕人領導者的謙遜能使成員能夠真的在實作中真的獲得回饋、鼓勵與進步，而不只是單單完成交辦任務。而透過真誠的表現與反應，能夠使成員減少知覺的不公平感、培養公平的氛圍之外，也能夠使成員了解到其為團隊所帶來的價值。而高程度的人際間的接納可以減少成員在犯錯時所受到的痛苦與難受，使成員能夠繼續往期望的方向前進。而在提供方向的過程當中，僕人領導者能夠透過有效的調解任務/關係衝突來解決不同認定的內團體之間的緊張或對立狀態，而公平的對待每個人的方式也能夠消除不同內團體之間的凸顯性，使得不論是年輕成員、資深成員都受到適當且平等的對待，甚至不以年齡來區分. 治政個體，而是以每個人都是獨特的作為整體的核心價值。而在服侍與管理的過程大立中，透過提倡團隊整體的共同利益，以及人際間的平等，能夠使成員感受到平 ‧ 國. 學. 等的對待，並且將認同感回歸到團隊整體。總而言之，其實僕人領導的每一個. ‧. 向度都是非常具有包容性的，也因此僕人領導是非常適合用來處理尊重差異、. sit. y. Nat. 成員間的平等等議題（Gotsis & Grimani, 2016）。而上述問題也正好是多元性研. io. er. 究所需要處理的。. 除此之外，若直接檢視僕人領導對於任務相關訊息的精緻化的影響，也是. al. n. iv n C 可以推論應該是有非常好的效果的：僕人領導的授權發展他人，能夠實際了解 hengchi U 成員手上到底持有哪些訊息、他的專長在哪裡，並深化之，而謙遜、真誠都能讓成員感受到自身價值，並作為願意發聲的動機，而人際間的接納也能使成員不會受到可能犯錯的想法所牽制，並透過提供方向來統整大家的想法，不讓討論流於各說各話的情勢，並透過建立社群來讓成員將目標放在團隊共同之利益，萃取出最適合團隊的訊息或是決策。因此可以見得：僕人領導確實是有可能發揮多元性的優勢，使其透過訊息精緻化來影響到團隊績效的。而在實證研究上，也有研究支持此類論點：例如在 Parris 與 Peachey （2013）的研究中，其蒐集了與僕人領導有關的實證研究來做系統性的回顧，. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(26) 也指出僕人領導除了可以增進對領導者及組織的信任、幫助增加團隊的一體感之外，也確實可以影響成員之間合作以及互相幫助的行為、以及創意的產生，因此合理推論：僕人領導確實是有可能改善成員間相處的狀況，使成員樂意討論與分享，且提升多元性效果透過任務相關訊息精緻化影響績效的可能性。綜合本章所述，在此提出本研究假設二： H2：任務相關訊息精緻化對於團隊年齡多元性與團隊表現之間的中介效果會被僕人領導所調節；亦即，在僕人領導高的情境下，該中介關係的間接效果較顯著。. 政治大. H2a：任務相關訊息精緻化對於團隊年齡多元性與團隊績效之間的中介效果會. 立. 被僕人領導所調節；亦即，在僕人領導高的情境下，該中介關係的間接效果較. ‧ 國. 學. 顯著。. ‧. H2b：任務相關訊息精緻化對於團隊年齡多元性與創意之間的中介效果會被僕. y. sit. io. n. al. er. 著。. Nat. 人領導所調節；亦即，在僕人領導高的情境下，該中介關係的間接效果較顯. i Un. v. H2c：任務相關訊息精緻化對於團隊年資多元性與團隊績效之間的中介效果會. Ch. engchi. 被僕人領導所調節；亦即，在僕人領導高的情境下，該中介關係的間接效果較顯著。 H2d：任務相關訊息精緻化對於團隊年資多元性與創意之間的中介效果會被僕人領導所調節；亦即，在僕人領導高的情境下，該中介關係的間接效果較顯著。. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(27) 以下為研究架構圖：. 團隊表現. 立. 政治大. 圖四、研究架構圖. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(28) 第三章研究方法第一節研究對象與工具一、研究樣本與程序研究樣本為全台灣企業中全職工作團隊之成員，採用問卷調查法蒐集資料，問卷以團隊為單位設計，分成部屬及主管兩類，為避免共同方法變異之影響（Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003），變項的收集採用來源隔離法：年齡、年資多元性由部屬自陳之背景變項做計算；僕人領導及任務相關訊息精緻化由部屬填答量表、再行聚合；結果變項由團隊主管填答。問卷內容詳見附錄一、附錄二。. 立. 政治大. 研究者透過社群網路平台、實體店面拜訪及各公司客服信箱招募參與者，. ‧ 國. 學. 限制為「至少包含 3~15 位之部屬及 1 名團隊主管」，並請報名之參與者擔任團. ‧. 隊聯絡人，負責協助整套問卷之收集及回郵，並給予 100 塊禮卷作為獎勵。此. sit. y. Nat. 外亦會舉辦抽獎，從所有參與者中抽出 15 名，贈送電影票等禮品。. io. er. 一共發放 71 套紙本問卷，每套包含 1 名主管問卷及 3 至 15 名不等的部屬問卷，並收集到 57 套回覆，在剔除資料不齊、嚴重漏答，及一致性不足以聚合. al. n. iv n C 之團隊後，共有 44 套有效問卷，有效回收率約 212 人，主管 U h e n g c h i 62%，部屬問卷共問卷共 44 人。部屬問卷中，女性占了 133 人（62.4%），平均年齡為 32.9 歲，平均年資為 3.68 年。主管問卷中，女性占了 16 人（36.4%），平均年齡為 41.2 歲，平均年資為 8.83 年。. 表二、樣本團隊產業組成工作性質研發行銷. 次數. 百分比. 7 12. 15.9 27.3 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(29) 生產. 1. 2.3. 品管財會人資公關業務其他 a 總計. 1 1 4 1 7 10 44. 2.3 2.3 9.1 2.3 15.9 22.7 100.0. 產業別電子資訊傳統製造. 7 9. 15.9 20.5. 7 2 2 1 5 6 3 2 44. 15.9 4.5 4.5 2.3 11.4 13.6 6.8 4.5 100.0. 批發銷售金融保險旅遊休閒. a. ‧. ‧ 國. 立. 學. 法律會計一般服務社會福利房屋仲介其他 b 總計. 政治大. n 二、研究工具. sit er. io. al. y. Nat. 其他包含：採購、社工、審計、教育訓練 b 其他包含：藝文產業、顧問. Ch. engchi. i Un. v. 本研究以問卷法作為資料蒐集方式，使用結構化自陳式問卷，量表皆為直接引用既有量表，或參考既有量表或研究進行改編及翻譯，量尺也依照各量表原設計為主。以下將分別介紹各變項之測量方式。（一）、團隊年齡及年資多元性年齡及年資多元性將採用 Blau 的異質性指數作為測量（Blau, 1977），公式為 1-∑ 𝑝𝑖2 ，年齡自 20 歲起以 5 歲做為一個區間，年資則由 0 起始以 5 年為區間，資料則來自每一份問卷上個人基本資料之部分，並由研究者做後續之計算，得到團隊層次之多元性資料。 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(30) （二）、訊息精緻化訊息精緻化將採用 Kearney 與 Gebert（2009）所編製之訊息精緻化量表，只有一個構面、四題題項，使用五點量尺。分析其內部一致性得到 Cronbach's α 為.84，以主軸因子抽取因素，並以最優斜交法（promax rotation, Kappa=4）進行因素分析，並固定一個因素，發現各題項之因素負荷量皆大於.40。各題項之平均數、標準差、因素負荷量如下：. 表三、訊息精緻化量表. 政治大. 平均數. 標準差. 因素負荷量. 4.08. .80. .83. 學. 訊息精緻化. .77. .73. .83. .73. .84. .73. 2.團隊中的成員會仔細考慮所有的觀點，並努力產生最佳解. 立. ‧ 國. 決方案。. 1.團隊中的成員會透過公開分享他們所擁有的知識來互相補. ‧. 足不足之處。. 4.15. 3.團隊中的成員會仔細考慮每個團隊成員提供的獨特資訊。. 3.95. y. Nat. n. al. 3.98. er. io. 夠想到的要好得多。. sit. 4.作為一個團隊，我們提出的想法和解決方案比我們個人能. Ch. engchi. i Un. v. （三）、僕人領導本研究將採用 Van Dierendonck 與 Nuijten（2011）發展的量表─SLS （Servant Leadership Survey）。Van Dierendonck 等人（2017）亦將 SLS 翻譯成不同語言，在 8 個歐洲國家施測，其中包含了高權力距離且集體主義的土耳其、葡萄牙，以及低權力距離的芬蘭、德國等國家，並檢驗其是否有良好的信效度。其發現部分向度在不同國家之間有不穩定的現象，因此在考量跨文化情境的前提下做了向度與題項的刪減與合併，最終提出了短版本的 SLS 來做為一個在跨文化情境下較穩定的量表。因此，本研究認為該量表已經考慮過權力距 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(31) 離及集體/個人主義的議題，一定程度上能符合華人的文化，因此將採用直接翻譯取向來將短版本 SLS 翻譯為中文版本並施測。量表共有十八題，使用六點量尺。分析其內部一致性得到 Cronbach's α 為.97。因素分析參考過往例子將僕人領導視為一個因子進行分析（Hoch, Bommer, Dulebohn, & Wu, 2016; Van Dierendonck, Stam, Boersma, De Windt, & Alkema, 2014），以主軸因子抽取因素，並以最優斜交法（promax rotation, Kappa=4）進行因素分析，並固定一個因素，發現各題項之因素負荷量皆大於.40。各題項之平均數、標準差、因素負荷量如下：量表題項如下：. 表四、僕人領導（SLS）量表. 立. 政治大平均數. 因素負荷量. 1.09. .84. 1.18. .83. 1.11. .82. 1.08. .81. 1.07. .80. 4.83. 1.10. .79. 10.我的主管會退居幕後，並歸功於他人。. 4.48. 1.12. .76. 2.我的主管鼓勵我善用我的天賦。. 4.78. .95. .76. 4.我的主管鼓勵成員提出新想法。. 4.95. .86. .76. 3.我的主管會協助我的職涯發展。. 4.50. 1.05. .74. 5.我的主管給予我權力自行決定如何讓我的工作更容易。 15.我的主管強調我們工作的社會責任。. 4.83. .93. .73. 4.38. 1.17. .72. 6.我的主管提供我豐富的學習機會。. 4.56. 1.08. .70. 14.我的主管有著長遠的目光。. 4.77. 1.13. .70. 4.69. 16.我的主管對於他/她的弱點和侷限抱持著開放的. 4.47. n. 13.我的主管注重團隊整體的利益。. Ch. engchi. y. sit. io. al. 4.54. er. Nat. 態度。 9.當其他人做出批評時，我的主管會試著從中學習。 8.我的主管會從他人的不同觀點及意見中學習。. 4.58. ‧. ‧ 國. 12.比起他/她個人的成功，我的主管更替工作夥伴的成功感到開心。 11.我的主管不會向他人邀功。. 學. 標準差. i Un. 4.68. v. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(32) 7.我的主管會從批評中學習。. 4.34. 1.13. .66. 17.我的主管經常被發生在周遭的事物所感動。. 4.16. 1.13. .66. 1.我的主管給予我工作所需的資訊。. 4.76. 1.02. .61. 18.我的主管會對成員表現出他/她真實的感受。. 4.43. 1.17. .60. （五）、團隊績效與創意在 Van Knippenberg 等人（2004）的架構圖中，其說明：任務相關訊息精緻化最終會影響團隊績效，特別是：創意（creativity）、革新（innovation）、和決. 政治大的研究時，其參考 Ancona立與 Caldwell（1992）、Van Der Vegt 與 Bunderson. 策品質（decision quality），而在實證研究─也就是 Kearney 與 Gebert（2009）. ‧ 國. 學. （2005）之建議，採用四個題項來測量團隊績效，分別為：效能（efficiency）、創新品質（quality of innovation）、生產力（productivity）、整體成就（overall. ‧. achievement），要求每位團隊主管比較團隊與其它執行相似任務的團隊在各個向. Nat. sit. n. al. er. io. 值。. y. 度上的表現。分數由 1 至 6 分，1 分代表遠低於平均值，6 分代表遠高於平均. i Un. v. 本研究將參考其兩者，採用創意量表以及 Kearney 與 Gebert（2009）所用. Ch. 之團隊績效量表作為測量方式：. engchi. 1.創意創意的部分採用 Zhou 與 George（2001）之創意量表，只有一個構面、十三題題項，使用五點量尺，分析其內部一致性得到 Cronbach's α 為.95，以主軸因子抽取因素，並以最優斜交法（promax rotation, Kappa=4）進行因素分析，並固定一個因素，發現各題項之因素負荷量皆大於.40。各題項之平均數、標準差、因素負荷量如下：表五、創意量表平均數. 標準差. 因素負荷量. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(33) 10. 經常有新穎和創新的想法。. 3.54. .99. .86. 2. 提出新穎且實用的想法來提高績效。. 3.75. .96. .85. 1. 會提出新的方法來達成目標。. 4.11. .68. .85. 12. 經常使用新的方法來解決問題。. 3.57. .92. .81. 13. 會建議執行工作任務的新方法。. 4.00. .83. .81. 7. 會向其他團隊成員宣傳和提倡新想法。. 4.00. .88. .80. 6. 不怕冒險。. 3.68. 1.07. .78. 4. 會提出新的方法來提高品質。. 4.02. .79. .78. 11. 能夠提出有創意的問題解決方案。. .89. .77. 5. 是創意的良好來源。. 3.81 治政大3.90. .88. .73. .79. .68. .93. .66. .86. .60. 立. 4.02. 學. ‧ 國. 8. 如果有機會的話，會在工作上展現創意。 9. 會為了實踐新的想法，而制定適當的計劃和時. 3.77. sit. n. al. er. io. 2.團隊績效. 4.16. y. Nat. 3. 會探索新的技術、流程、技巧或產品靈感。. ‧. 間表。. Ch. i Un. v. 參考 Kearney 與 Gebert（2009）使用之團隊績效量表，只有一個構面、四個題. engchi. 項，要求每位團隊主管比較團隊與其它執行相似任務的團隊在各個向度上的表現。分數由 1 至 6 分，1 分代表遠低於平均值，6 分代表遠高於平均值。分析其內部一致性發現刪除一題項之後 Cronbach's α 會升高：刪題後.930 提升至.94，故刪除之。以主軸因子抽取因素，並以最優斜交法（promax rotation, Kappa=4）進行因素分析，並固定一個因素，發現各題項之因素負荷量皆大於.40。各題項之平均數、標準差、因素負荷量如下：表六、團隊績效量表. 4. 您的團隊的整體表現。. 平均數. 標準差. 因素負荷量. 5.23. 1.13. .97. 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(34) 3. 您的團隊在生產力上的表現。. 5.07. 1.08. .90. 1. 您的團隊在效能上的表現。. 5.11. 1.08. .86. 4.88. 1.22. .76. 2.. 您的團隊在創新的品質上的表現*. *被刪除之題項. （六）、控制變項問卷中亦將收集成員之背景基本資料，將團隊平均年齡、團隊平均年資、性別多元性、教育程度多元性、團隊大小、主管年齡、成員平均加入團隊之時. 政治大. 間、團隊成立時間為控制變項。團隊平均年齡使用團隊成員於問卷上回報之年. 立. 齡再取平均數，團隊平均年資亦然，性別及教育程度多元性將採用 Blau 的異質. ‧ 國. 學. 性指數作為計算方式（Blau, 1977），公式為 1-∑ 𝑝𝑖2 ，p 為各分類所佔之比例。性別以男、女做分類，教育程度分為高中職及以下、專科、大學、碩博士. ‧. 以上四類再加以計算。團隊大小、主管年齡、團隊成立時間則是以主管回報為. n. al. er. io. sit. y. Nat. 主。. Ch. engchi. i Un. v. 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(35) 第二節資料分析本研究將會進行描述性統計分析（descriptive statistics）、相關分析（correlation analysis）、內部一致性分析（Cronbach's α）、因素分析（factor analysis）、以及利用迴歸分析（regression analysis）來檢驗被調節的中介效果（moderated mediation）。以下將逐個討論之。首先，將會使用描述性統計分析來對樣本作初步的了解與檢驗：使用最大值、最小值、是否有遺漏值來檢驗受試者的填答與資料本身是否皆在正確範圍內。並且使用平均數與標準差來了解大致上的分布狀況。在確認資料數值與分. 政治大度，並檢視是否有異常、不符合預期之處。立. 部皆無異常之後，使用 Pearson 相關分析來了解題項之間與變項之間的相關程. ‧ 國. 學. 內部一致性分析的分析在於檢驗所使用的量表是否有良好信度，因此計算每個量表（或構面）內的 Cronbach's α 可以作為量表測量結果是否一致且穩定. ‧. 的指標之一。此外，本研究採用的皆為國內外學者所發展之既有量表，因此在. y. sit. n. al. er. io. 計之樣貌。. Nat. 確認信度之後將進行驗證性因素分析，確認因素結構是否符合各量表原先所設. i Un. v. 在確認資料皆正確無誤，量表的測量也符合標準以及假設之後，將進行迴. Ch. engchi. 歸分析來驗證被調節的中介效果。軟體將使用 SPSS 的附加程式─Process 進行分析。. 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(36) 第四章、研究結果第一節資料聚合由於僕人領導及訊息精緻化是由部屬填答，故需進行組內一致性之分析，確認其是否有聚合之必要性及價值之後才能將其聚合至團隊層次進行後續分析。本研究將採用 ICC（1）、ICC（2）、Rwg 三個指標來驗證其結果。一、組內一致性分析為確認僕人領導及訊息精緻化是否能夠聚合至團隊層次，本研究計算 Rwg 以檢驗各團隊之反應是否具有組內一致性（James, Demaree, & Wolf, 1993）。在. 政治大. 問卷回收並刪除資料不符、漏答過多的組別之後，收集到 51 組問卷，再以在上. 立. 述兩變項上之 Rwg 大於 .70 為標準篩選之後，得到 44 組問卷資料，在訊息精. ‧ 國. 學. 緻化上的 Rwg 為 0.72 至 0.99，平均數為 0.89；在僕人領導上的 Rwg 為 0.92 至 0.99，平均數為 0.97。. ‧ y. Nat. io. sit. 二、組間差異性分析. n. al. er. 本研究以組內相關係數（intraclass correlation coefficient，ICC（1））及群體. Ch. i Un. v. 平均數之信度（ICC（2））進行組間差異性分析。訊息精緻化之 ICC（1）為. engchi. 0.17，僕人領導之 ICC（1）為 0.18，皆高於 Bliese（2000）所建議之 0.12 取決點，而 ICC（2）皆為 0.48，雖未達到學者建議之 0.70 標準，但因 ICC（2）受樣本數影響很大，在組織領域之研究中通常會小於 0.70，因此學者建議若是資料之合併具有理論支持、符合標準之 Rwg 及 ICC（1），資料合併仍可進行（林姿葶、何其霞，2017；Chen & Bliese, 2002; Kozlowski & Hattrup, 1992）。. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(37) 第二節相關分析結果一、背景變項與研究變項之相關根據表七，在背景變項中，僅團隊人數與團隊年齡多元性有顯著相關（ r = .30 , p < .05 ），顯示當團隊人數越多時，團隊年齡多元性越高，推測可能是越大的團隊越有機會包含不同年齡層的人。故後續會將其列入迴歸分析時之控制變項。其餘控制變項與研究變項之間則無顯著相關。. 二、研究變項之相關儘管團隊年齡與年資多元性對兩個效標變項以及中介變項皆無顯著相關，. 治政但根據理論與過往文獻我們依然預期在後續分析中其能有顯著的影響效果。在大立僕人式領導加入之後結果是否改變也將於後續進一步檢驗。 ‧ 國. 學. 僕人式領導與訊息精緻化有著顯著相關（ r = .61 , p < .01 ），代表著僕人. ‧. 領導或許確實能夠使團隊成員對於訊息做更細緻且整合的討論，訊息精緻化亦. sit. y. Nat. 對於創意有顯著相關（ r = .55 , p < .01 ），但對於團隊績效則無顯著相關。其. io. n. al. er. 中是否有中介效果則於後續進一步檢驗。. Ch. engchi. i Un. v. 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(38) 表七、各變項相關分析表平均數. 標準差. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 1.團隊平均年齡. 32.01. 0.12. 2.團隊平均年資. 3.69. 2.70. .70**. 3.性別多元性. 0.29. .20. -.18. -.24. 4.教育程度多元性. 0.35. .22. .45**. .21. -.13. 5.團隊成立年齡. 11.07. 11.34. .46**. .41**. 6.平均加入團隊時間. 3.06. 2.22. .69**. .82**. 立 -.09. 7.團隊人數. 9.61. 6.75. .30*. 8.主管年齡. 41.20. 9.83. .57**. 9.團隊年齡多元性. 0.60. 0.13. .28. ‧ 國. 控制變項. 10.團隊年資多元性. 0.30. 0.25. .28. 4.64. 0.50. -.17. .18. .23. .03. .31*. .44**. -.12. .09. .26. .54**. .33*. -.05. -.06. .15. -.06. -.03. .30*. ‧. .21. -.03. -.09. .10. .18. -.02. .11. -.01. -.02. -.00. -.04. .03. -.03. al. sit. y. .16. er. n. 中介變項 12.訊息精緻化. .42**. .24. io. 11.僕人領導. .12. 學. 調節變項. *. Nat. 預測變項. -.30. 政治大 .31. iv C h.02 .03 -.01 U n-.24 engchi. .13. .00. -.15. -.24. -.01. -.03. -.23. .61**. 4.04. 0.42. -.16. -.07. -.18. 13.創意. 4.01. 0.72. -.01. .06. -.25. -.01. .01. .04. -.09. .26. .02. -.02. .30*. .55**. 14.團隊績效. 5.11. 1.02. .02. .20. -.11. -.12. .01. .10. -.19. .20. .20. .01. .19. .30. 效標變項. .31*. 註：* < .05, ** < .01. 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(39) 第三節迴歸分析結果為探討本研究之假設，以下將透過迴歸分析來逐步驗證與推論之。首先將以 Process 軟體中的模式 4 來檢驗訊息精緻化的中介效果，接著再以模式 8 來檢驗僕人領導的調節效果。且根據學者的建議（Preacher, Rucker, & Hayes, 2007），當樣本數較小時需使用不須常態假設的拔靴法（bootstrapping）來檢定間接效果，並進行 20000 次重複取樣，中介效果結果如表八、表九所示，調節式中介效果結果呈現於表十、表十一。. 政治大（一）團隊年齡多元性對於團隊績效立. 一、任務相關訊息精緻化的中介效果. ‧ 國. 學. 在控制了團隊年資多元性、團隊性別多元性、團隊教育程度多元性、團隊平均年齡、團隊平均年資、團隊成立年齡、團隊人數、主管年齡、團隊成員平. ‧. 均加入時間之後，發現在未加入任務相關訊息精緻化時團隊年齡多元性對於團. sit. y. Nat. 隊績效有顯著正向效果（β = .47，p < .01），但在加入任務相關訊息精緻化之. n. al. er. io. 後，團隊年齡多元性依然有顯著正向效果（β = .43，p < .05），任務相關訊息精. i Un. v. 緻化則無顯著結果（β = .22，ns），其間接效果也未達到顯著水準（Effect = .04,. Ch. engchi. Boot SE = .08, 95% Boot CI = [-.06, .28]），直接效果則是達顯著水準（Effect = .43, SE = .16, 95% CI = [.05, .81]），代表著團隊年齡多元性對任務相關訊息精緻化有正向效果，但並不是透過任務相關訊息精緻化所影響的，不支持假設 1a。. （二）團隊年齡多元性對於創意在控制了團隊年資多元性、團隊性別多元性、團隊教育程度多元性、團隊平均年齡、團隊平均年資、團隊成立年齡、團隊人數、主管年齡、團隊成員平均加入時間之後，發現在未加入任務相關訊息精緻化時團隊年齡多元性對於創 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(40) 意之效果為不顯著（B = .05，ns），在加入任務相關訊息精緻化之後，團隊年齡多元性依然無顯著效果（β = -.02，ns），但任務相關訊息精緻化有著正向顯著結果（β = .40，p < .01），其間接效果與直接效果皆未達到顯著水準（間接效果： Effect = .07, Boot SE = .10, 95% Boot CI = [-.13, .26]；直接效果：Effect = -.02, SE = .15, 95% CI = [-.33, .29]），代表著團隊年齡多元性對於創意並無效果，而任務相關訊息精緻化確實能夠提升創意，但與團隊年齡多元性並無太多關聯，不支持假設 1b。. （三）團隊年資多元性對於團隊績效. 治政在控制了團隊年齡多元性、團隊性別多元性、團隊教育程度多元性、團隊大立平均年齡、團隊平均年資、團隊成立年齡、團隊人數、主管年齡、團隊成員平 ‧ 國. 學. 均加入時間之後，發現在未加入任務相關訊息精緻化時團隊年資多元性對於團. ‧. 隊績效之效果為不顯著（β = -.06，ns），在加入任務相關訊息精緻化之後，團隊. sit. y. Nat. 年資多元性及任務相關訊息精緻化皆無顯著效果（β = -.02，ns；β = .22，ns），. io. er. 其間接效果與直接效果皆未達到顯著水準（間接效果：Effect = -.04, Boot SE. al. = .08, 95% Boot CI = [-.28, .06]；直接效果 Effect = -.02, SE = .20, 95% CI =. n. iv n C [-.42, .37]），代表著團隊年資多元性對於團隊績效並無效果，而任務相關訊息精 hengchi U 緻化亦如此，不支持假設 1c。. （四）團隊年資多元性對於創意在控制了團隊年齡多元性、團隊性別多元性、團隊教育程度多元性、團隊平均年齡、團隊平均年資、團隊成立年齡、團隊人數、主管年齡、團隊成員平均加入時間之後，發現在未加入任務相關訊息精緻化時團隊年資多元性對於創意之效果為不顯著（β = -.00，ns），在加入任務相關訊息精緻化之後，團隊年資多元性依然無顯著效果（β = -.02，ns），而任務相關訊息精緻化對創意有著顯著. 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(41) 正向效果（β = .40，p < .01），其間接效果與直接效果皆未達到顯著水準（間接效果：Effect = -.07, Boot SE = .09, 95% Boot CI = [-.26, .10]；直接效果 Effect = .08, SE = .12, 95% CI = [-.17, .33]），代表著團隊年資多元性對於創意並無效果，而任務相關訊息精緻化確實能夠提升創意，但與團隊年資多元性並無太多關聯，不支持假設 1d。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(42) 表八、團隊年齡多元性透過任務相關訊息精緻化對效標變項之中介模式團隊年齡多元性訊息精緻化. 團隊績效. 創意. 模式 1. 模式 2-1. 模式 3-1. 模式 2-2. 模式 3-2. -.08(.09) -.06(.09) .08(.10). -.06(.17) .09(.21) .01(.20). -.02(.20) .12(.22) -.04(.22). .00(.14) -.14(.14) .08(.16). .08(.12) -.09(.11) -.00(.16). -.20(.17) -.04(.36) .01(.08) -.14(.13) .06(.14) .18(.30). -.58+(.31) .69(.43) .27(.20) -.42*(.20) .38(.19) -.11(.39). -.47(.34) .72*(.31) .02(.20) -.35+(.20) .35(.23) -20(.37). -.26(.30) .08(.20) -.04(.14) -.11(.20) .33(.23) .00(.24). -.07(.22) .12(.35) -.05(.16) .02(.16) .27+(.15) -.17(.34). .47**(.17). .43*(.19). .05(.18). -.02(.15). 控制變項. 團隊平均年齡團隊平均年資團隊成立年齡團隊人數. 立. 主管年齡. 團隊年齡多元性任務相關訊息精緻化. 自由度(df1,df2). 註：+ <.10, * < .05, ** < .01. al. n. F. .22 -.11 .95 10,33. io. 調整後 R 平方. .22(.20). Nat. R 平方. .08(.11). ‧. 中介變項. ‧ 國. 預測變項. 學. 團隊成員平均加入時間. 政治大. Ch. .35 .15 2.22* 10,33. engchi. .39 .17 1.82+ 11,32. y. 團隊教育程度多元性. i Un. .18 -.06 .51 10,33. sit. 團隊性別多元性. er. 團隊年資多元性. v. .40**(.14) .42 .22 1.59 11,32. 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(43) 表九、團隊年資多元性透過任務相關訊息精緻化對效標變項之中介模式團隊年資多元性訊息精緻化. 團隊績效. 創意. 模式 1. 模式 2-1. 模式 3-1. 模式 2-2. 模式 3-2. .08(.11) -.20(.17) -.04(.36) -.06(.09). .47**(.17) -.58+(.31) .69(.43) .09(.21). .43*(.19) -.47(.34) .72*(.31) .12(.22). .05(.18) -.26(.30) .08(.20) -.14(.14). -.02(.15) -.07(.23) .12(.35) -.09(.11). .08(.10) .01(.08) -.14(.13) .06(.14). .01(.20) .03(.20) -.42*(.20) .38+(.19). -.04(.22) .02(.20) -.35+(.20) .35(.23). .08(.16) -.04(.14) -.11(.20) .33(.23). -.00(.16) -.05(.16) .02(.16) .27+(.15). .00(.24). -.17(.34). .00(.14). .08(.12). 控制變項. 團隊性別多元性團隊教育程度多元性團隊成立年齡團隊人數主管年齡. 立. 團隊成員平均加入時間. .18(.30). 中介變項 R 平方 F. .22. al. .35. .39. .15 2.22* 10,33. .17 1.82+ 11,32. n. 註：+ <.10, * < .05, ** < .01. -.11 .95 10,33. io. 自由度(df1,df2). -.02(.20). .22(.20). Nat. 調整後 R 平方. -.06(.17). Ch. engchi. ‧. 任務相關訊息精緻化. -.08(.09). 學. 團隊年資多元性. ‧ 國. 預測變項. 政治大 -.11(.39) -.20(.34). y. 團隊平均年資. sit. 團隊平均年齡. er. 團隊年齡多元性. i Un. .40**(.14) .18. .42. -.06 .51 10,33. .22 1.59 11,32. v. 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(44) 二、僕人領導對於任務相關訊息精緻化中介效果之調節效果. （一）團隊年齡多元性對於團隊績效接著我們使用 PROCESS 的模式 8 驗證其被調節的中介效果，結果顯示團隊年齡多元性對團隊績效的被調節中介模式之信賴區間包含 0，顯示其條件式間接效果未達顯著水準（Index = -.03, Boot SE = .07, 95% Boot CI = [-.27, .04]）。在團隊年齡多元性對團隊績效之直接效果中，發現僅有在中度的僕人領導時達到顯著水準（c’ =.48 , Boot SE = .22, 95% Boot CI = [.00, .89]），而任務相關訊息精緻化間接效果則是在不同程度僕人領導之下皆無達到顯著水準，不支持假設 2a。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. （二）團隊年齡多元性對於創意. ‧. 結果顯示團隊年齡多元性對於創意的被調節中介模式之信賴區間包含 0，. sit. y. Nat. 顯示其條件式間接效果未達顯著水準（Index = -.07, Boot SE = .08, 95% Boot CI. io. er. = [-.32, .02]），而團隊年齡多元性對於創意的直接效果在不同僕人領導程度下信賴區間皆包含 0，代表皆無顯著效果，任務相關訊息精緻化之間接效果亦皆無. n. al. 顯著效果，不支持假設 2b。. Ch. engchi. i Un. v. （三）團隊年資多元性對於團隊績效結果顯示團隊年資多元性對於團隊績效的被調節中介模式之信賴區間包含 0，顯示其條件式間接效果未達顯著水準（Index = .01, Boot SE = .09, 95% Boot CI = [-.08, .33]），而團隊年資多元性對於團隊績效的直接效果在不同僕人領導程度下信賴區間亦皆包含 0，代表皆無顯著效果，任務相關訊息精緻化之間接效果亦皆無顯著效果，不支持假設 2c。. 38. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.

(45) （四）團隊年資多元性對於創意結果顯示團隊年資多元性對於創意的被調節中介模式之信賴區間包含 0，顯示其條件式間接效果未達顯著水準（Index = .03, Boot SE = .10, 95% Boot CI = [-.11, .30]），而團隊年資多元性對於創意的直接效果在不同僕人領導程度下信賴區間皆包含 0，代表皆無顯著效果，任務相關訊息精緻化之間接效果亦皆無顯著效果，不支持假設 2d。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 39. DOI:10.6814/THE.NCCU.PSY.003.2019.C01.