研究背景和動機

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集中式的管 理思維，乃指整合各種企業個體（例如：供應商、製造商、物流業者以 及零售業者），由取得原物料、轉換原物料成為特定的最終產品，最後將 這些最終產品運至並提供市場上終端客戶的一個過程；此供應鏈系統從 上游的供應商到終端顧客的一系列的整合活動，包含正向的物料流和逆 向的資訊流、金流，藉以優化信息的活動，以提高企業的競爭力(如圖 1-1)。

圖 1-1 供應鏈流程圖

鍾智慧(2005)提及以『企業再造』一書聞名的管理大師 Michael Hammer 指出：『未來企業的競爭，不是公司與公司間的競爭，而是一個供應鏈對另一 個供應鏈的競爭』。 說明了以往閉門造車、單打獨鬥的經營方式已經過去，

隨著時代演進，資源整合及打供應鏈團體戰，是未來的經營模式，除了成本 可以壓到最低外，也會創造資源共享及協同作戰的優勢。

財團法人國家實驗研究院(2011)提出網路通訊國家型科技計畫於 2009 年 1 月啟動，全程規劃 5 年，主要重點是以電信應用有關之資通訊技術為主 軸，涵蓋通訊、資訊與整合性應用服務技術，規劃內容以『接取技術』、『通 訊軟體及平臺技術』、『應用服務技術』及『法規環境研究』為四大發展項目(如

圖 1-2)。

陳富立(2011)認為 2011 年整體網通產業呈現溫和成長，在電信商投資、

中小企業、消費端市場帶動下，全年產值預估可達 3,441 億美元，而自 2009 年開始快速成長的行動上網需求，預計在未來均將以爆炸性的速度持續成 長，預估 2012 年全球網通產值成長至 3,826 億美元，雖然整體產值年增率 僅 11.19%，然而網通新趨勢包括三網融合、數位匯流、物聯網、雲端運算等 新趨勢下，均將為網通產業注入新活水，改變網通產業面貌，朝向融合更多 附加功能、更高階的產品出貨為主(如圖 1-3)。

圖 1-2 NCP 99年計畫架構

資料來源：網路通訊國家型計畫科技計畫辦公室。

(單位：億美元; %)

圖 1-3 全球網通產業產值預估 資料來源：MIC(2011/11)、玉山投顧整理。

由上述資料可知，不論是政府所推動及發展的『國家型科技計畫』，還 是未來趨勢，『網通業』在未來都是各方關注的重要產業。所以，本研究選 擇『網通業』作為本研究探討的產業，並以新竹科學園區某一家網通公司(以 下簡稱為 X 公司)為例子，X 公司成立於 1989 年，創業時主要生產類比數據 機，1995 年販售全台灣第一台 ISDN 路由器。X 公司主要生產數據機以及其 他網路設備(例如：DSL 用戶端設備、電信機房設備、網路安全設備、乙太 網路交換器、無線網路設備、網路儲存設備、以及集中式網路管理系統)。

主要與網際網路設備商、電信公司、網際網路服務提供者、中小企業用戶、

家庭使用者…等合作及提供完整的寬頻存取解決方案，位居全球領先的網路 設備供應大廠。總部設置台灣，在北美洲、歐洲及亞洲都有分公司，全球營 運 32 個業務行銷辦公室和 2 個研發設計中心，共有 3200 個員工主要分布在 全世界七十個國家，以及在 150 個國家銷售產品。

在實地了解 X 公司以往的供應商評選模式，發現大多都是由負責新產 品開發的產品經理（Product Manager，簡稱 PM）或 OSM 單位 (Outsourcing Supplier Management, 外購管理部)針對目標產品規格，提出多家潛在合作廠 商，再進行『供應商評選』(如圖 1-4)。但實際上卻常侷限於市場代工能力、

代工成本低廉或其他因素(如：供應商廠區位置分佈於台灣北、中、南部，

甚至遠在大陸)，故通常只會主觀的推選出一家供應商(沒有任何評選供應商

準則)，由 PM 安排 OAC (Outsourcing Approval Committee; OAC)評鑑小組，

至潛在合作廠商生產基地進行初評(OAC 評鑑小組由 PM、採購、品保等單 位人員組成；PM 為評鑑小組召集人)。若遇到不適合(即為製程能力較低或 品質系統控管不易)的供應商，往往就必須再花費時間進行下一家實地初 評，耗工費時；但實務通常多半是被迫有條件的放鬆審核標準，而讓不適合 的供應商成為合格供應商，此舉也為後續生產品質埋下風險的隱憂，輕者會 增加客戶抱怨及外部失敗成本支出；嚴重會造成砍單、訂單流失及商譽損失。

圖 1-4 潛在合作廠商選擇流程圖 資料來源：新竹 X 公司內部資料

為了更進一步證明，我們商請 X 公司提供因製造品質不穩定而造成的 外部失敗成本損失(例：RMA (Return Merchandise Authorization , RMA )或 DOA(Dead on Arrive , DOA))及合格供應商績效評比及等級分佈狀況，以了 解本質不良的供應商對該公司所造成的成本影響及現況比例。該網通公司提 供了『2010 年度 Q3 RMA 品質成本損失』(如表 1-1)及『2010 年供應商評核

表』(如表 1-2)，為考量 X 公司內部資料的隱密性，本研究做了一些處理，

但仍可看出現況。

表 1-1 RMA Expense & Cost_Q3

幣值：英鎊

資料來源：新竹 X 公司內部資料

表 1-2 為 2010 年供應商評核表其中之評量指標是依據供應商進貨時的 交貨品質、客戶反應的 ITS 件數(Issue Tracking System , ITS)、客訴件數、客 訴回覆時效及 EC(Engineering Change , EC )通知及管控等五個項目做為考核 指標。評量積分總表最右欄 『評核等級』之 L1 為 ”最優” (總分 95~100 分)；

L2 為 ”好” (總分 75~94.9 分)；L3 為 ”平” (總分 74.9 分以下)。

2010 整年度的供應商評量積分總表

10 J公司 20.0 25.0 30.0 20.0 5.0 100.0 100.0

11 K公司 20.0 25.0 30.0 20.0 5.0 100.0 100.0 L1

35 AI公司 20.0 25.0 30.0 20.0 5.0 100.0 100.0

36 AJ公司 0.0 25.0 30.0 20.0 5.0 80.0 0.0

統計 2010 年度供應商數量共計 41 家，L1 等級的供應商為 8 家，所佔 的比率僅為 20%。L2 等級的供應商為 12 家，除有輕微進料缺失或客訴件，

僅需請供應商提供 8D 改善報告及定期稽核即可。L3 以下的供應商高達 21 家，屬體質不良的合格供應商，往往耗費公司許多人力及時間進行供應商出 貨品質或資料上傳正確性的教育及輔導。

圖 1-5 2010 年供應商等級一覽表 資料來源：本研究整理

圖 1-6 2010 年供應商評比分析表 資料來源：本研究整理

從上述『RMA 品質成本損失表』與『2010 年供應商評核表』中了解，

體質不好的供應商，即使成為合格的供應商後，對於 X 公司所造成的影響 除了品質成本損失、進貨驗收的品質不良、(軟、硬體)客訴件數增加及因客 訴回覆時效緩慢所造成客戶滿意度下降…等因素外，在這些體質不良的供應 商後續的輔導、改善及管理上，也需另外付出一定的人力及成本；況且，客 戶若長期在品質不穩定及回覆延遲不良的惡性循環下，嚴重將會砍單(或後 續無法承接標案的機會)，訂單也會流失到競爭對手陣營及造成公司商譽無 可計算的重大損失。本研究期望藉由『層級分析法(Analytic hierarchy process , AHP)』來建構一套有系統的供應商評選模式及解決『供應商評選』的問題。

過去討論『供應商評選』的歷史文獻相當多，許多文獻藉由各種決策 方法求解『供應商評選』問題，像是『多準則決策分析』(Multiple Criteria Decision Making，MDCM) (例如：黃國銑，2005；徐秋詩，2007；莊庭豪，

2007；劉大椿，2010；鄭祝鵬，2011 等)、整合類神經網路、模糊推論和 基因演算技術(例：陳彥勳,2004)。

但其中以 AHP(Analytic hierarchy process , AHP)這個方法大量被 成功地應用於求解『供應商評選』問題， (例如：張聚忠，2006；蘇渼淳，

2007；徐燕娟，2007；李毓瑋，2009；蕭登豐，2009 等)，或以 AHP 結合 其他決策方法，如『AHP 與模糊理論(Fuzzy Analytic hierarchy process , FAHP)』(例如：吳有龍等人，2004；李佳玲，2006；葉文盛，2007；李得 盛、黃柏堯等，2008；張永佳等人，2010 等)、『AHP 與灰關聯分析法(Grey Relational Analysis,GRA)』(例如：張舜傑，2006)、『AHP 與決策實驗室 法(Decision making trial and evaluation laboratory, DEMATEL)』(例 如：蔡雅寧，2009)。