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第三章 研究設計
領導者在組織創新中扮演舉足輕重的角色，因此領導者的作風與言行舉止，可 謂組織創新的源頭，而諸多文獻皆認為愈是民主、自由風氣的領導氛圍，愈容易使 組織成員產生共同的理想與改變的動力；相反的，愈威權、獨裁方式的領導風格，
則組織成員則易產生消極、負面的情緒，使工作士氣降低並缺乏主動創新的精神。
然研究者觀察，本研究個案在公部門官僚體系之下，除了體制中本就具有命令－服 從的上尊下卑關係之外，加上該個案領導者亦屬行事特別嚴謹與權威的領導者，在 這樣氛圍之下的公部門組織，如何能不斷創新，以此矛盾之處提出研究問題，嘗試 找出讓此不相容的組織狀態破繭而出的背後因素，並藉由組織創新相關理論的回 顧，建構本研究之論述觀點。本章第一節先提出研究架構，並分析各變項的定位與 關係。第二節敘明本研究之途徑與工具，第三節則將說明進行訪談研究的過程與方 法。
研究架構
本研究以探究官僚體系之下領導者的威權領導風格，對公部門組織創新表現 所產生的影響為研究主軸。尤其在華人文化底蘊加上官僚制度（bureaucracy）的組 織文化之下，政府機關「由上至下」的傳統層級組織運作模式，仍根深蒂固的影響 著公部門運作，因此在官僚體系內若要發展組織創新，原就有諸多障礙。首先，政 府的公共性，與私企業有本質上的差異；再者，公部門須接受民意監督、經費編列 與運用也處處受法規限制；另外，機關成員缺乏積極的內在動機與相互溝通機制，
以及主動參與創新的心態，更甚者還抱持著固守舊習的態度，加上人力配置與資源 的分配不均，更容易影響組織創新的推展。除此之外，組織之間橫向與縱向的連結 不夠，使既有資源難以充分利用，或有資源閒置或浪費的情形發生（陳啟光、曾淑 芬，2002；蕭富峰、李田樹譯，2002），皆造成官僚體系推展組織創新方面的困難。
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前述諸多官僚體系固有的特質與障礙，讓政府在從事創新所需考慮的面向也 較私部門繁雜，因此本研究將「官僚體系」作為自變項、公部門的「組織創新」作 為所欲觀察的依變項。另外，本研究透過耙梳各方文獻後，將組織創新因素以學者 Baldridge 和 Burnham（1975）提出的三面向創新因素「人、組織、環境」為基底，
並進一步融合各家學說整理成表2-4-1，將「人的因素」再細分為高層的領導者與 基層的組織成員、將「組織的因素」細分為組織結構與組織文化、將「環境因素」
細分為內部環境與外部環境，以作為本研究架構之中介變項，藉以驗證官僚體系中 哪些因素能影響公部門組織創新，研究架構如下圖3-1-1。
圖 3-1-1 研究架構圖
資料來源：本研究繪製
然而，在過去的研究中多認為領導風格中的威權領導對於組織發展會產生負 面的影響，更遑論對組織創新能有所助益。諸多研究指出，在威權領導之下的組織 成員只能表現出敬畏順從，實際上卻缺乏創新思考的能力，也使許多部屬感到人微
官僚體系
【個人因素】
領導者 組織成員
【組織因素】
組織結構 組織文化
【環境因素】
內部環境 外部環境
組織創新
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言輕，因而降低了工作士氣，也減弱了其主動積極的創新精神，對團隊創造力也有 負面的阻礙作用（王振華，2014：2；游嘉瑩，2007; Silin, 1976；楊國亮、魏海英，
2012；石冠峰、李琨，2014；李珲、丁剛、李新建，2014）。然本研究個案實際上 卻 在 歷 年 的 績 效 報 告 中 展 現 出 諸 多 創 新 服 務 ， 不 但 是 臺 北 市 政 府 首 先 成 立 Facebook 粉絲專頁與民眾產生創新互動模式的機關；也是第一個設立專為長者服 務的「樂齡櫃檯」；更是第一個在機關內打造兒童遊戲閱讀專區「小樹苗成長園」
的區公所。這些作為不但成為臺北市其他區公所的模仿學習標竿，也受到政府服務 品質獎評審委員的肯定。因此本個案如何能讓「威權」與「創新」產生正向的連結？
將成為本研究欲探究的核心問題，並藉此驗證威權領導風格亦能成為影響公部門 組織創新的重要因素。
組織創新因素中的「個人因素」，是本研究假設威權與創新這矛盾的兩者能產 生正向關係的核心論點，而個人因素又可分為「領導者」與「組織成員」。組織領 導者是團體中的關鍵人物（賴姿蓉，2000；莊立民，2002），其行為與態度將深深 影響著組織成員的思維與任事態度，甚至是組織創新的成敗，因此首先從個人因素 談起，再逐步討論組織因素及環境因素等變項在本研究架構的探究地位。
壹、個人因素：領導者與組織成員
從領導者角色來看，領導者要成功帶領一個組織，需要擁有積極的人格特質與 合適於該組織的領導風格，傳統公部門組織最常見威權式的領導風格，然就學者認 為威權領導則會對員工產生消極影響（吳敏等，2007），威權領導中的斥責部屬、
貶抑部屬、嚴密監控等行為的專權作風，會使部屬因感到丟臉、窘迫，甚至憤怒或 害怕的負面情緒而使工作績效變差（鄭伯壎等，2000；吳宗祐等，2002；李宜蓁，
2006），並降低其留任意願（鄭伯壎、黃敏萍、周麗芳，2002），同時領導者的高度 要求也會使部屬產生很大的壓力及工作負荷，因此無多餘心力產生組織公民行為
（鄭伯壎，1995）。然而也有研究顯示，於法有據的嚴峻與權威，會讓部屬工作時
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有明確的遵循標準，嚴格的要求部屬、帶領部屬完成任務目標的權威領導，對於組 織與部屬效能仍有不少正向的影響（盧瑞容，2000）。本個案機關首長職務屬於事 務官官職，任期不隨政權輪替改變，組織長年在官僚體系所產生的威權領導模式之 下運作，是如何克服文獻中所呈現的消極影響結果，又或者任期的長短對於組織創 新是否產生影響？首長本身對創新工作的參與程度，是如何影響大同區公所展現 創新的成效？是本研究欲探究的問題之一。
就組織成員的角色看公部門創新，成員的創新動機是基本因素，然創新動機來 自領導者的作風影響，若就威權領導可能降低成員留任意願來看（鄭伯壎、黃敏萍、
周麗芳，2002），該個案組織中組織成員的流動率，正是臺北市各區公所流動率最 高的，因此可能也讓組織成員的組成經常處於不穩定的狀態。然由於組織成員間的 流動頻繁，使團隊內不斷有新成員出現時，彼此將缺乏共識，團體內互信的機制也 不易建立，成員之間合作與協調的空間也相對減少，因此將使團體的整體表現下 降，執行任務的效率便會大打折扣，領導者要想塑造團隊成員相互配合的默契，就 會更加困難，甚至造成組織瓦解的現象（Levine et al., 2005；張守中等，2008：5；
張守中、陳美貴，2006）。
不 過 學 者 Heckscher（1994）所提出的「後官僚組織」（Post-bureaucratic organization）概念中，認為人員的流動頻繁並非壞事，機關反而能透過高流動，從 新進人員身上補充新觀念與新作法，使組織永遠充滿活力。本研究個案組織人力，
因常處於高度流動情況之下，機關內部總是充斥著年輕的新進人員，因此本研究將 先行了解造成組織成員流動率偏高的原因，並以此延伸探討成員的高流動率對組 織創新造成的影響，又為何在如此高流動率的情況下，組織依然能達成創新成效，
並獲得品質獎殊榮，在過程中組織成員之間發生甚麼故事？在威權領導可能對組 織成員產生負面情緒的情況下，是甚麼關鍵因素讓組織運作成效能維持水準？研 究指出，當團隊成員彼此間擁有良好的社會關係時，成員之間能在挫折中互相支 持，不僅能幫助個體或團隊產生情緒調節、增加團隊的認同與凝聚力（Seers, 1989），
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更將能抵銷或緩衝領導者所展現的威嚴態度對團隊效能產生的負面影響（沈其泰 等，2014）。而這樣的情況，是否也發生在本研究個案中，將透過深入訪談來驗證 此一理論。
貳、組織因素：組織結構與組織文化
許多研究皆顯示，組織的結構越能開放及彈性，並透過非正式化、組織適當分 權或分工，並在組織決策的過程中融合多元參與者，貫注多樣的思考點，重視與外 環境的互動，不但能整合資源以發揮綜效，更將使這樣的組織有益於創新的表現
（Hertog, 2000; Rogers, 1995; Hurley& Hult, 1998）。另外，組織規模的大小亦被認為 是影響組織整體創新能量的原因，Woodman 等人(1993)及 Boehmke & Skinner(2011) 的研究皆明白指出，組織越大則創新的可能性與能力也越高。
除此之外，學者認為創新結果有其不可預測性，組織必須承擔風險，因此無法 用正式的控制系統來管理，唯有從組織文化紮根，才是組織創新的根本(戴至中譯，
2002：96)。而創新的組織文化，必須讓創新成為組織的核心價值，無論創新的成 果成敗與否，仍須持續營造出支持鼓勵、充分對話的溝通機制與合作的環境氛圍 (Amabile, 1988)，學者 Tushman 與 Nadler (1986)也提出「有效的激勵」是誘發組 織創新源源不絕的要素，Shapiro 認為組織要鼓勵員工把「創新」當作平常工作模 式的一部分並養成習慣，如此便能激發出成員創新的潛力（戴至中譯，2002）。除 此之外，深切檢討現有的獎懲機制，更是有效激發機關導向成功的關鍵態度與行為 (蔡明謙，2005)。
然本研究個案的組織結構，論規模，是臺北市第二小的區；論資源，行政區域 的現況亦屬於臺北市高齡人口占比最高的行政區；論開放彈性，在官僚體系處處受 法規制約的束縛之下，似乎亦無法擁有多大的彈性開放空間，因此組織結構對本個 案的創新表現有何影響？個案是如何克服這些先天上的限制？本個案的組織文化