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第六章 結論與建議
本研究的核心目的，主要是在探討「威權與創新的關係」、「政府服務品質獎對 機關的影響」以及「官僚體制創新的現況」，經過研究樣本的資料蒐集與分析後，
提出兩大主要的研究發現，同時也針對本研究所受限制之處進行檢討，以作為後進 研究者在未來研究路上的先驅導引，並試圖從研究發現中提出一些我國公部門可 參酌的政策方向，使本研究能站在一個承先啟後的角色上，讓本研究存在的價值更 臻完備。
研究發現
壹、官僚體系的「新」契機
過去許多文獻認為，威權領導會對員工產生消極影響（吳敏等，2007），會使 許多部屬感到人微言輕，因而降低了工作士氣，也減弱了其主動積極的創新精神
（Silin, 1976；楊國亮、魏海英，2012），對團隊創造力也有負面的阻礙作用（石冠 峰、李琨，2014；王振華，2014；李珲、丁剛、李新建，2014；游嘉瑩，2007）。
然而，從本個案研究中發現，這樣的論述並非絕對，威權領導對於一般組織來說，
的確會產生諸多負面的影響，但對於官僚體系來說，卻可能幫助官僚體系重新找到 一個組織創新文化的開端。
在華人文化之下的官僚體系，一向被認為是「陳舊僵化」的代名詞，這樣的僵 化來自於公務員必須囿於傳統科層體制內高度法規密集的依法行政系絡、強大的 政治壓力、以及封閉的視野等內、外環境限制之下（陳暉淵、郭惠雯、王韻婷、潘 炫融，2010），長久以來官僚體制內的公務員們，為了不犯法、不出事而養成「依 循前例」與「忠誠」執行任務的習慣，卻也讓政府機關的運作日漸鬆散，對於公部 門如此「輕鬆」的刻板印象，直到現在還能從許多民眾的言談中聽聞，甚至有些想
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進入政府部門工作的社會新鮮人與家長們，也同樣存在這樣的觀念，因此若要徹底 提升政府機關的服務品質，就必須先提升公務人員的人力品質。
正如亞聖孟子云：「不以規矩，不能成方圓」，本個案中的領導者，採用嚴謹 的紀律、規範與計劃、制度來帶領大同區公所，這樣的威權領導風格對於身處舊習 官僚文化的公務員是個很大的衝擊，因此也似乎產生了退縮、不敢嶄露自我的行 為，與「創新」的距離也就越來越遙遠。但事實上，本個案機關經過長時間的運行 後，卻累積出驚人的創新成果，探究其原因後發現，機關能有這樣的表現，也正是 因為領導者在機關內建立了「制度」與「紀律」。
領導者用嚴格的威儀建立起機關的紀律與制度，因此產生了嚴謹的工作態度，
這份嚴謹讓大同的人力品質提升，這份嚴謹也讓機關的服務品質提升，這份嚴謹更 讓領導者訂下的「創新制度」能被落實運行，雖然「創新」被視為一項「業務」，
但因為業務必須完成，也就必須主動的刻意發掘問題，這樣的強迫雖然看似不恰 當，卻也不知不覺中養成了同仁觀察與同理的習慣，讓「威權」與「創新」產生正 向的連結與循環。同時，因為領導者的親身參與，且領導者所發動的新創意也能被 落實執行，使得機關的創新具有高度、深度與廣度。
本研究發現，公部門的創新，是必須要刻意經營的，正如 Peter Drucker 認為 組織創新並非僅靠靈感，而是可透過訓練學習、具系統性且富理性的工作（蕭富峰、
李田樹譯，2002）。威權領導對於官僚體系之下的創新行為來說，也許一開始會產 生讓部屬退縮、畏懼的的消極心態，但卻能靠習慣的養成，讓官僚體系內的創新作 為逐漸內化為政府部門的一部分。本研究認為，雖然影響組織創新的因素有千百 種，但真正影響組織能否進行創新的關鍵，其實來自於「人」，當組織中的成員們，
無論高層或基層，只要有心於創新的經營，且有著「以人為本」的核心概念，那麼 無論是組織結構、組織文化、內部環境或外部環境所產生的阻礙，都能靠人的力量 去克服，有多少資源就做多少事，甚至沒有資源也能藉由各方的社會資源，達到創 新的成果，只要「人」有創新的思維與動機，就連資源的來源都可以是一種創新。
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另外，本研究也觀察到「人」力運用的特殊現象，本個案的中層主管不像其他 區公所，幾乎清一色的年輕化，平均年齡30～40 歲左右，除了主管之外，機關內 也將「秘書、視導、研考、綜合」等這種需要年資或經驗的職位放入新進同仁或年 輕人。然以往的公家機關，尤其是在升遷管道狹隘的基層機關，這些主管職或類主 管職通常會留給資深的同仁擔任。本個案機關首長的領導思維認為，考績或升等是 要看工作表現，而非單純以年資排隊方式獲得，因此這些有理想抱負、有積極特質 的年輕人得以不被官僚體制完全壓抑，而能有機會發揮所長。若未來各機關首長，
尤其是與大同區公所平行狀態的各縣市鄉、鎮、市（區）公所，都能願意接受這樣 用人唯才的觀念，甚至能適時善用基層機關「年輕、初任公務員」的特質與衝勁來 運作公部門創新，同時搭配適當的管理與激勵方式，這樣對政府基層機關的創新發 展相信將有所助益。
如果有一天，我國公部門的公務員們也能像美國公務員一樣，認為「創新」是 一件稀鬆平常的（Zegan, 1992），那麼我國公部門品質整體性的提升，也將指日可 待。但這個觀念對於現今的公務界文化，還是個很大的衝擊，現階段雖然品質獎看 似能讓很多機關開始改變、進步，但本質上並沒有太大的改變，創新觀念也並未深 入地成為官僚體制內的文化，因此唯有從上位者的觀念與行為開始改變，才有可能 帶動官僚體系普遍的創新行為。
本研究認為，官僚組織能否進步、能否產生創新作為，機關首長的關鍵性應該 是不容置疑的，潘靜洲、娄雅婷及周文霞（2013）的研究也指出，領導者創新性的 工作表現與下屬的創造力存在正向關係，而威權領導更能有效調節這種關係。但威 權領導只是模式之一，並非絕對且唯一的方式，本研究主要是針對泛論指出威權與 創新格格不入的對立狀態，提出一條新的發展之路與思維觀點。至於公部門創新的 發展，無論用甚麼樣的領導模式，只要能讓組織成員養成主動創新的習慣，相信對 於官僚體系未來的展望與進步空間都是有所助益的。
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貳、官僚創新動態的真相
雖然現階段官僚體制內的創新作為尚處於起步階段，公務員們的創新思想與 行為也看似尚未被內化，甚至因為缺乏誘因而很難被內化。但本研究發現，公部門 組織的同仁們，並不是完全沒有創新的思維，而是「不敢」有所作為，政府機關其 實蘊含著可觀的創新能量（張鐙文、傅凱若，2013），正如前述所論，創新來自於
「人」，而公部門的人力資源來自於四面八方、各行各業的專才都有機會進入這個 大家庭，無論是初出茅廬的年輕公務員，或是經驗老道的公務員，都充滿著許多想 要突破與創新的想法。尤其本個案中擁有大量初任且年輕的公務人力，其內心充滿 著天馬行空、跳脫現狀的創意，加上來自各個領域的專業，若能在組織內充分運用 其多元觀點所產生的優勢，對公部門創新將產生莫大助益；而擁有豐富歷練的公務 人力，因累積著滿腹的經驗與智慧，加上有足夠的遠見與視野，也相對能減少創新 所帶來的風險問題，並能將年輕人所擴散出去的創新思維，收斂到適合該組織的正 軌上。這樣兩相互補搭配的公務人力，其實正展現出公部門蘊藏著多麼豐富的創新 能量。
但要能將這樣互補的強大力量發揮的淋漓盡致，首先得讓兩種角色建立起溝 通橋樑，目前從研究個案中觀察到，上位者因為缺乏與基層同仁的溝通，因此兩種 力量無法有效率的相互結合，雙方只能在揣測與試探中相互磨合，各自產生創新服 務，卻未能將力量結合運用，實屬可惜。若領導者能改善與中層及基層同仁的互動 關係，就更能立即得知區公所第一線所面臨的問題，這對於領導者在制定制度或政 策上，也將產生更有效能性的實質幫助，同時也能降低同仁們因不明白領導者的用 意，而產生的恐懼與焦慮，影響到同仁們的身心狀況，更可避免上令無法下達、政 策無法深入落實的窘境。
至於外界從表面上所看到官僚體制沉痾窠臼的現象，其實根本原因來自於公 部門這個組織系統並未真正重視創新，無論是資源的不支持、法規制度的限制，或
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是組織內新舊文化的相互牽制，對於公部門的創新能量都是個障礙，也削弱了這股 巨大能量所可能帶給官僚體制的推動力量。因此就算是以「制度」讓同仁建立創新 習慣，但實際執行上仍有處處受限的窘境，則官僚體系要走上穩定的創新之路，似 乎尚言之過早。因此唯有掌握權力、具宏觀視野的上位者，能「有權、有錢、且有 閒」的充分將周邊所及之人力、物力做系統性的思維與調度，而非片面且零碎的在 小處汲汲營營，如此才能產出真正對人民有利益、有價值的政策性創新。帶頭革新 公部門創新的諸多障礙，先破而後立，是本研究發現個案最強而有力的優勢，這也 才是官僚體制創新的動態現狀下，迫切需要去突破的里程碑。
圖 6-1-1 研究發現歸納圖
資料來源：本研究繪製
組織創新
【組織成員】
1. 高流動率讓新鮮人為組織帶來勇於改 變的思維與執行創新的能量。
1. 高流動率讓新鮮人為組織帶來勇於改 變的思維與執行創新的能量。