第一章 緒論
第五節 研究限制
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程的TEDxTaipei 策展團隊成員，獲得 TED 的授權人與志工；二 是以不同身份參與的非策展成員，有贊助商、講者、觀眾與媒體 合作夥伴。
2. 次級資料蒐集：包含 TED 與 TEDxTaipei 官方網站、報章雜誌等 可驗證訪談內容與補充的資料，TED 與 TEDxTaipei 官方網站資料 分析時間至2012 年。
3. 非正式管道：一為親身參與 2011 年 TEDxTaipei 大會、2011 年 兩次沙龍以及2012 年 TEDxChange，共計四次 TEDxTaipei 主 辦活動；二是透過電話、信件與TEDxTaipei 策展人確認補充訪談 遺漏之處；三是參與2012 年 TEDxTaipei 大會的籌備與進行。
表1 資料收集方法與說明
資料收集方法 說明 時間長度
個人 訪談
TEDxTaipei 團隊成員
許毓仁(TEDxTaipei 策展人) 150min.
陳怡璇(TEDxTaipei 志工，現為正職) 20min.
利益關係人 王榮文(場地夥伴，台文創/遠流董事長) 80min.
陳建勳(媒體夥伴，中天電視新媒體事業處總監) 80min.
林東源(贊助商與講者，Gabee.負責人) 120min.
卲懿文(購票觀眾，wwwins Isobar 總經理) 70min.
次級資料 網站
報章雜誌 官方刊物
非正式管道 參加TEDxTaipei 四次活動
與 TEDxTaipei 策展人電話、信件往返 參與TEDxTaipei 大會籌備與進行 資料來源：本研究整理
第五節 研究限制
儘管已試圖嚴謹完整，由於資源受限，以下為本研究遭遇之限制：
1. 個案資料：本研究以個人訪談及次級資料為研究主體，在個人訪談部 分，TEDxTaipei 受訪者受限時空轉移或個人主觀詮釋而可能產生偏 誤，又因受限人力、時間，未能成功聯繫美國TED 團隊成員，僅能以
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次級資料分析，而網站資料未能呈現之處，只能進行推論，例如一場 活動的發生，極為仰賴金錢與資源的投注，TED 在贊助夥伴部分並未 多提，但一年舉辦兩次大會的TED，百人團隊不可能一年僅工作幾個 月，那麼大會未舉辦時媒體與未負責策展內容的策展團隊在做什麼，
本研究不得而知，只是，平時TED 是否舉行公關活動致使大會能順利 獲得贊助，此目前無法證實，同時TEDxTaipei 訪談對象數量有限，均 可能影響研究之分析。
2. 理論選取：PCDO 模式較少人探討，原是用在營利企業與社會企業之 討論，現兩分析對象的定位不全然符合這兩個分類，故本研究之理論 架構可能存在部分缺失與不適用之處，此為本研究之限制。
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第二章 文獻探討
本章分為三節，第一節探討社會創新平台，從創新談起，繼而探討社 會創新；第二節探討PCDO 模式，分別談人力與資源、情境、價值交換 與機會；第三節為本章小結。
第一節 社會創新平台
一、 社會創新起源與定義
1930 年代，熊彼得(2009)提出創新與發明是不同概念，他認為：
「先有發明，後有創新」，這個觀念深深影響後來學術界對創新的看法。
創新是指在之前經濟體系中沒有被發現的新要素組合，例如新產品、新 生產方式、新市場、新的企業組織。自此，創新開始慢慢被重視、討 論，當時普遍認為企業組織可藉由創新創造更多價值。
1960 年代，管理學大師彼得杜拉克在《創新與創業精神》書中提及
「社會創新」與「經濟創新」同等重要，都是將經濟、社會以及其他形 式的資源轉變為新的生產力，從而創造財富的過程(溫肇東，2007)。彼 得杜拉克認為創新是可以訓練與學習的，並將創新定義為「賦予資源創 造財富的新能力，使資源變成真正的資源」，他同時提出創新機會有七個 來源：1.意料之外的事件；2.不一致的狀況；3.程序需要；4.產業或市場 結構突然的改變；5.人口統計資料的變動；6.認知的改變；7.新知識，其 中前四個來自企業內，後三個來自企業或產業外部的改變，但這七個來 源界線是模糊的，並且有相當大的重疊部分(蕭富峰、李田樹譯，
2009)。
1995 年，羅吉斯(2006)的創新擴散理論指出，當一個觀念、作法或 事物被某個人或團體認為是「新的」時，他就是一種創新，他跟該創新 是不是剛發明或是不是第一次使用無關，在創新中的「新」可能展現在 知識、說服方法、接受或拒絕的決策上。此時，社會創新已常見於社會 科學文獻中，主要針對企業經營的創新策略、技術討論。
2006 年尤努斯以社會創新的葛拉敏銀行發起人獲得諾貝爾和平獎；
社會創投阿育王Ashoka 創辦人 Bill Drayton 由 U.S News & World Report 與哈佛大學評選為 25 名傑出領袖之一，與蘋果賈伯斯、微軟比 爾蓋茲齊名，並幫助超過3,000 名社會企業家創業；2007 年 MIT 為解決
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第三世界國家資訊落差的OLPC 百元電腦正式面世，更多使用社會創新 的非營利組織、社會企業如雨後春筍冒出，世界各地醞釀多時的能力與 亟需被解決的社會問題致使原本討論策略面的社會創新逐漸成為研究顯 學之一。
「社會創新」，就1999 年成立的史丹福商學院社會創新中心定義 是，「針對一個社會問題的新解決方案，更有效、更高效率、更永續，或 僅是比現有的解決方案創造出更多社會價值」。其在2003 年創刊的
「Stanford Social Innovation Review」，第一篇編輯筆記對社會創新的 定義則為，「一個為社會需要與問題，發明、爭取支持、實施新解決方案 的過程」。
更早提倡社會創新的英國文化協會對「社會創新」的定義是，「城 市、國家、企業透過設計與開發新的、更有效的方法好解決社會面臨的 種種諸如城市發展、交通擁擠、人口老化、慢性疾病與失業等緊迫挑 戰。」
Bates 在其專書《The Social Innovation Imperative: Create Winning Products, Services, and Programs that Solve Society's Most Pressing Challenges》(2011)則定義「社會創新」為「解決世界 上最緊迫的挑戰，提出一個新的解決方案，這個新方案比目前方案更 好，並且是對整個社會有益的過程。因為是棘手的社會問題，解決這些 問題的過程中，必須要不同行業、學科和地區的人一起合作」。美國非營 利組織Root Cause 的 CEO Andrew Wolk 並認為即使已有上兆美金投 入在非營利組織與政府機構，目前沒有在美國社會議題看到顯著進步。
因此，唯一能帶來真實改變的方法是，結合政府、企業、非營利組織、
公民的力量，一起創造一個創新與合作的平台，這個概念稱之為眾效 Collective Impact，相似概念也在哈佛商業評論見到，競爭力大師波特 (Michael Porter)2011 年 1 月提出「創造共享價值」(Creating Shared Value)，該文對現行企業對社會議題的參與過少提出嚴厲的批評：企業 現在已逐漸被視為一個造成現今社會、環境與經濟問題的重要原因，社 會創新不該被視為”有做很好”，而該是變成一個”必須的任務”，換句話 說，企業追求社會創新不僅僅是利他主義，這樣做也會為企業自己帶來 經濟優勢，如此就是雙贏局面，無論是對消費者、企業、社會或世界。
因此，「社會創新」就是「針對社會需求所提的新穎想法、觀念、策 略，甚至是其所衍生的組織與制度，例如：衛生健康、教育學習、社區 發展、工作環境等等的社會需求。透過創新滿足社會的需求缺口，足以
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對社群團體，甚至是整個社會造成深遠影響」。例如，同樣利用網路，現 在有付費的遠距教學或線上學習系統，也有個公開在Youtube 頻道，超 過3,500 段淺顯易懂的教學影片，領域橫跨數學、物理、化學、生物 等，任何人都可免費觀看的「可汗學院」，在廣受好評後，接著得到 Google 提出的「10 的 10 次方」公益競賽兩百萬美金，再得到比爾蓋茲 夫婦基金會與O’Sullivan 基金會五百萬美金等贊助，營運、經營已不成 問題。可汗學院以網路影片這種低成本工具，讓大家透過網路，並能用 自己理解的速度，擁有了一個自由學習的免費空間。這樣的社會創新，
創造了難以估計的社會價值。
第二節 PCDO 模式
根據Sahlman(1997)在創業管理文獻提及的創業關鍵要素，其集合 起來成為PCDO(人力與資源 people, 情境 context, 價值交換 deal, 機會opportunity)模式，Austin(2006)由此延伸，用以觀察社會企業與 一般商業公司創業的機會、歷程與異同。以下分述其定義。
「People 人員與資源」的定義：利益關係人，即主動參與企業或把 資源帶到企業的人，包含組織內的人及組織外必須參與，使企業可以成 功的人。無論是技巧、態度、知識、聯絡人、目標、價值觀等都可以混 合組成資源，帶來貢獻。
「Context 情境」的定義：超過創業者可控制的外在因素，會決定 創業的成功與否，包含經濟、稅收、企業內部的背景架構、社會政治環 境等因素。創業過程會面對的機會和風險，可能會被經濟環境、稅率政 策、就業率、科技進展、和勞工，宗教，政治有關的社會運動等影響。
所以，成功的關鍵因素，在於定義出哪些因素需要主動積極處理，哪些 因素可以順其自然。
「Deal 價值交換」的定義：交易是種互利的合作關係，誰付出什 麼，誰得到什麼，什麼時候這些交換和接受會發生，每個交易都傳遞了 許多價值，包含經濟利益、社會認可、自主性、決定權、深層個人需求 的滿足、社會交換、世代與傳承需要的滿足、達到利他的目標等，企業 需要依靠更多的創新策略與利益關係人產生交換關係，才能使這份交換 關係產生連結。
「Opportunity 機會」的定義：任何一種活動，都需要投資少量的
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資源，並希望得到未來的回報。改變的動力，是做決定的人有一個相信 未來會更好的遠見，以及具備對通往想要的未來這條路徑的可信度。有 能力創造出一個大家共享的對機會的定義，是個關鍵，這會創造出共同 合作的動機。
人員資源、情境、交換機制及機會彼此相關，也相互影響，如圖2 所示。
圖2 PCDO 模式
資料來源：Sahlman(1996)，本研究整理
機會與情境會決定機會的範圍，因此以下將先談機會與情境，接著詳 述人力資源與交換。無論商業或社會企業，機會都需要投入一些資源，
期待未來回收。創業者關心的有：消費者、供應商、進入門檻、替代方 案、對手、創業的資金，儘管在商業和社會創業之間會有程度不同的差
期待未來回收。創業者關心的有：消費者、供應商、進入門檻、替代方 案、對手、創業的資金，儘管在商業和社會創業之間會有程度不同的差