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第二 第二 第二
第二節 節 節 節 組織變革 組織變革 組織變革 組織變革
在時間的推移下，新技術得以投入運用，客戶需求隨著主流文化改變，
政府發展方針也會根據社會狀況調整，企業原先的競爭優勢亦可能逐漸消失，
為適應來自各方的衝擊，公司須對內部組織、策略、能力乃至文化做出應對，
才能在當前的挑戰中生存下去。
一、 組織變革定義
Shaheen (Shaheen, 1994)認為組織變革是｢整個組織在價值、型態、技 巧及行為上的轉移，使組織更有彈性，能及時反應各種環境變化，目的是要 讓企業能大幅改善經營績效，並持續維持企業競爭力｣，在這個概念之下，
推進原公司體系的局部修正，以適應內外環境新的要求，合理配置其中相關 人士與資源，建構新的核心競爭能力。
大月博司 (大月博司, 2005)更進一步指出｢組織的經營主體或經營者，
在環境變化的複雜性當中，為了確保組織的存活而採取的行動｣，因此認為 成功組織在面對來自觀念、架構、策略、文化與組織能耐的變革議題時，應 透過適當的變革管理手段，有效克服多重的變革壓力。
要能執行有效的組織變革，對目前企業運作模式進行修正，依據陳淑梅 (陳淑梅, 2005)組織變革的構面拆解觀察，當企業根據所處環境變化，進行 策略性再思考後，取得內部共識重新選擇與集中發展方向，以軟化企業結構，
重組企業現有團隊，完成組織轉型，必須對企業進行變革後管理，以重新凝 結企業戰鬥力，並將新的目標、宗旨與企業文化推到公司的各個階層，完善 變革的各個面向。
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因此，當企業在決定進行組織變革前，必須先對所處環境與目前困境有 深刻的體認，對即將到來的公司改造，以及須掌握的核心能力有充足的準備，
這個前提在Kimberly & Quinn (Kimberly & Quinn, 1984)稱之為策略性思 考。
Kimberly 提出以大環境和產業的變遷為基礎，預見產業未來的發展，並 確認企業本身的核心能力之所在，依此重新定義事業範圍與營運模式的妥切 性，即為策略性思考。這代表當產業的變動快速，幅度巨大的時候，企業的 反應能力就極為重要，Wang (Wang & Ahmed, 2007)認為其中的反應能力包 括修正、整合及重新配置組織內、外部的技能與資源，以適應環境變遷。
二、 由合併引發的組織變革
多年以來，企業透過購併與聯合進行整合，藉以擴大營業額、市場佔有 率以及企業核心能力；然而，當企業在進行合併，以獲取所需產品、客戶甚 至技術團隊的時候，未必將合併方案視為需進行組織變革的策略性思考，這 是由於多數企業併購是大型公司對中、小型公司的收購，當人事安排、資源 調度乃至於核心文化發生衝突，在不影響收購總體目標的傷害下，都屬於可 接受效能損失。
收購與聯合並不僅意味著企業吸收外部資源所造成的衝擊，也可能透過 規模的快速放大，引發原本在公司內部，在發展過程中因妥協等原因遺留的 痼疾，從而引爆諸多延伸意外的狀況，必須透過組織變革來解決；由於並非 主動進行策略再思考，對企業進行組織改造，就必須藉由有效的組織管理、
引入新系統，或對部分適應困難的企業體進行切割，同時解決企業困境與消 化由合併所引起的公司組織與文化問題。
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在Weick & Quinn (Weick & Quinn, 1999)的研究中，以組織特性與改 變步伐對組織變革作區分，分別是持續性變革(Continuous Change)與偶發 性變革(Episodic Change)。持續性變革多是由健康可控的組織，主動發起 以對應環境變化的作為；相較於此，由併購所引起的組織變革更接近偶發性 變革。在 Nadler & Tushman (Nadler & Tushman, 1994)看來，這是組織對 於環境改變所做出的回應，並依照是否保持連續性改革，進一步將這類型變 革分為保持漸進式變革步伐的適應型(Adaption Change)與不連續性變革的 再造型(Recreation Change)，兩者分別是在於組織透過外部環境改變下，
逐漸調整內部結構與核心能力，或是企業為因應外部環境的劇烈改變，被迫 在短時間內，對內部做出組織再造以求生存。上述兩者都並非計畫性對企業 進行局部或全面變革，在被動改變的過程中，勢必對公司造成一定程度的傷 害。
三、 變革後管理
組織變革是企業發展過程上必經的一道坎，內外部環境隨著時間的推移，
必然會與企業核心能力脫節，無論是主動調整，或是被動適應，公司在變革 的過程中必須克服各種來自觀念、架構、策略、文化與組織能耐的諸多議題。
Kotter (John, 超速變革：甩開競爭，有效聚焦新機會的行動方略(陳冠 甫譯), 2015)認為，在當前資訊時代，變數成指數增加，組織要能成功進行 變革，在步驟上需依照 1)建立危機意識、2)成立領導團隊、3)提出願景、4) 溝通變革願景、5)授權員工參與、6)創造進程戰果、7)鞏固戰果並再接再厲、
8)讓新作法深值文化之中，降低組織變革的風險外，並在｢超速變革｣中指出 以下八大關鍵加速器：
1. 以重大機會為核心，創造急迫感 5. 排除障礙，展開行動 2. 成立與打造一個領導團隊 6. 創造與慶祝短期戰果 3. 形成策略願景與行動計劃 7. 持續加速
4. 徵集志願軍 8. 導入變革於企業文化
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