從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 從產業整合探討台灣近海政治大漁撈工業的競爭優勢立 ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. y. sit. er. io. Analysis of Taiwanese Offshore Fishing Industry al Competitive Advantage from i v the Industry n Ch engchi U Consolidation Perspective. 指導教授：管康彥研究生：張奇睿. 民國108年2月. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(2) 國立政治大學. 企業管理研究所 ( 學位學程 ) 碩士論文. n. y. sit er. ‧ 國. ‧. io. Ch. 學. Nat. al. (從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢). 立. 政治大. n engchi U. iv. 研究生：張奇睿 DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(3) 國立政治大學. 企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 從產業整合探討台灣近海政治大立漁撈工業的競爭優勢 ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. n. sit. er. io. Analysis of Taiwanese Offshore Fishing Industry al v Competitive Advantage from the Industry ni Ch U i engch Consolidation Perspective. 指導教授：管康彥研究生：張奇睿. 民國108年2月. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(4) 摘. 要. 台灣位於黑潮與親潮南來北往兩大洋流交會處，各種迴游海洋魚類在此交會，多年來，台灣在漁撈事業投入巨大的努力，擴大漁業的捕撈產量，隨著相關產業投入，同步培育遠洋海運與漁撈人才，建立公海艦隊、銷售與船隻後勤與金融體系；透過完善產業鏈上各節點，使得台灣在諸國夾攻之中竄起，成為漁業大國。然而，當年培育的航海及漁業人才大多年邁，討海環境的艱苦使得台灣越來越難取得足夠人力資源，沿近海也由於兩岸過度開發而無魚可撈；另外，由於國際局勢的演變，台灣公海艦隊疆域在海外受到擠壓，整體漁撈環境快速變化，整合調整產業方向勢在必行。產業整合演進從過去以購併為主體，到換股聯營合作，進而演變出跨產業創業等多種新興形式；本論文探討進行整合的個案企業，學習新興整合模式，透過個案企業所公佈與外界研究的次級資料，輔以參訪企業的第一手訊息，結合調查當時的商業環境，討論發生整合的主要推力，以及各種充要與必要條件。. 政治大. 本研究以個案分析的方式，對台、日兩地企業在面對經營環境變遷下，立. ‧ 國. 學. 受到核心能力影響，以及時局的演變，做出在產業整合上不同的舉措，並藉. ‧. 由個案探索整合背後的潮流與演變基礎，在完成產業整合個案探討後，進行. y. sit. Nat. 台、日兩地採取方案比較，與當時企業形態與能力相結合，藉以瞭解日本特. n. er. io. 有綜合商社進行產業整合的模式，以及推進產業轉型的舉措，再將目前台灣 al v 漁業所面臨的產業環境與發展歷程做整理，透過完成所得資料與目前政府公 ni Ch U i engch 布研究數據歸結出產業態勢，套入之前學習所得的列表中，尋求台灣可行的產業整合模式與探索現有閒置資源，以供台灣近海漁撈相關產業尋找新的努力方向，以利將過去發展漁業歷程中，所累積的大量人力、物力資源，進行有效的整合與利用，以應對日趨複雜的形勢。藉由比對分析，我們在最後提出數種可能符合目前現有環境資源的應對，並透過對今日相關產業鏈企業進行調查發現，已有多項整併正在廣泛運作中。然而，受限與各地所在國家或領域發展狀態，仍處於停滯或推行中等態勢，尚須針對當地產業發展環境，重新規劃產業鏈上諸環節，方可將台灣富餘資源加以投入；此類領域由於開發困難，多仍有發展空間，尤其在大陸與印度等人口大國相繼進入繁榮之際，過去受限於市場端需求而無力推行發展範疇，應有可再重新評估的變化，供新進企業進入開疆拓土。. 關鍵字：關鍵字：產業整合產業整合、整合、漁業、漁業、新興市場、新興市場、組織變革後管理. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(5) 致謝詞在企管所的第四年，終於完成了碩士論文，這份論文得以完成，首先要感謝我的指導老師管康彥教授，當我論文方向陷入誤區，或是思考邏輯出現盲點的時候，指出其中的問題，並不厭其煩的引導我重整思緒、抓出線索，雖然常常遍搜枯腸、絞盡腦汁，但每當理通思緒並從中頓悟後，才真能夠將所學套用在目前面對的環境中，謝謝管老師。. 很幸運的，在沒有商科背景之下，能夠進入政大企研學習與過往所學截然不同的領域，感謝當時企研遴選的老師們能給我這個機會。在企研的這段時間，得到了許多珍貴的智慧、回憶與友情，雖然在經歷家庭、公司、投資、合資、創業與感情多方面的變故，付出的成本代價遠高過當時預設，但是，人生就是不斷在各個選擇中取捨，沒有捨又何來得。政治. 立. 大. ‧ 國. 學. 還記得七年前計畫推動之初的東南亞之行，透過逐村逐港的走訪，讓我. ‧. sit. Nat. y. 看到這世上還有如此不同的風土民情以及不為人知的故事，促使我重新思考. n. er. io. 下一站的選擇，也在這個背景之下，催生這本論文的出現。在研究過程中， al v 萬分感謝老師的指導，讓我學習很多新知，並令我重新審視過去選擇的邏輯， ni Ch U i engch 導正自以為已正確的理論信仰。同時衷心感謝陳怡靜教授與魏鑾瑩教授在口試時的指導，因為妳們的提點，讓這篇論文能夠以更好的樣貌，以及更全面的論述，呈現研究的成果。. 當老師在論文審議書簽名時，時光似乎又回到了參訪日本企業那個櫻落如雨的時節，看著老師與三菱商社總參激烈交鋒、奮筆疾書的時刻。非常幸運能參加老師舉辦的日本企業參訪，讓我能見識到已開發國家中各種的人與企業，學習這些先進企業的觀點與想法，真實的體驗與書本的文字感受真不可同日而語，再次感謝管老師。. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(6) 來到政大企研最大的收穫，就是認識了一群學經歷豐厚的同學，在跟他們相處的求學過程中，瞭解不同行業的諸多特性，與人際相處之道，雖然由於理念見解不同而偶有齟齬，但能與他們以及 104 期的諸多同學在企研所一同成長仍令我深感榮幸。同時感謝同為管門的師兄弟姊妹，繡惠、偲琳、怡錦、于荏、翔升，在論文寫作期間的共同勉勵與幫助。並感謝 EMBA 學長姐在我求學的過程中，讓我能學習從企業上層視角的觀點看待公司組織，並參與個案的探究與討論，開拓不同面向的思考與應對。. 最後，要感謝我的家人，能夠容許我數次的調整規劃，並超過容許用度完成 MBA 學業，且多次嘗試實際投入經營事業實體；雖然家父在我碩一之初就已因病過世，而未能在學業完成的此刻親身參與，感謝您當時的鼎力支持與力排眾議，希望您在天之靈一切安好，看顧我們與公司的發展一帆風順。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 張奇睿謹誌於. ‧. 政大企業管理研究所碩士班. y. Nat. n. al. er. io. sit. 中華民國一百零八年二月十二日凌晨. Ch. n engchi U. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(7) 目. 次. sit. io. n. er. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 書頁................................................I 碩博士論文上網授權書..............................II 學位考試委員會審議通過書(簽名頁)..................III 摘要..............................................IV 致謝詞.........................................V 目錄.............................................VII 圖目錄...........................................VIII 表目錄...........................................IX 第壹章緒論 1...................................01 第一節研究背景與動機 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 1 第二節研究目的與問題 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 4 第三節研究方法與對象 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 5 第四節研究結構 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 7 第五節研究限制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 8 第貳章文獻回顧與探討..........................09 第一節產業生命週期演化 .政 . . . .治 .........................09 第二節組織變革 . . . . .立 . . . . . . . . . . .大. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 第三節企業運籌管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 第叁章大聯大集團個案討論......................19 第一節半導體通路發展態勢..............................19 第二節個案公司在產業的整併歷程...............................24 第三節個案發現與歸納.....................................30 第肆章三菱商事個案討論 . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 3 1 al v 第一節綜合商社發展態勢.......................................31 ni Ch U i engch 第二節個案公司在產業間的整併、聯結與育成......................35 第三節個案發現與歸納.....................................40 第伍章漁撈產業現況態勢與個案產業整合橫向觀察.................42 第一節漁撈產業發展態勢.......................................42 第二節台灣漁撈產業成長軌跡...................................46 第三節產業整合橫向觀察...................................50 第陸章結論與建議.........................................54 第一節近海漁撈相關產業可能發展方向與策略.....................54 第二節後續研究方向建議.......................................60 參考文獻.......................................................61. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(8) 圖目. 立. 政治大. 學 ‧. Nat. y. 4-2 4-3 4-4 4-5 5-1 5-2. io. sit. 圖圖圖圖圖圖. 漁業產業鏈................................03 研究架構..................................07 產業的生命週期............................10 產業合併周期曲線..........................10 供應鏈整合幅度............................17 運籌管理與企業組織跨功能整合..............18 半導體製造商供應模式......................21 三菱商事透過企業同時實現社會、環境與經濟價值模型....................................34 三菱商事企業經營策略的演化.................36 三菱商事核心事業群進化模型.................38 三菱商事旗下事業體發展思路.................39 三菱商事企業著力於事業價值的提升...........41 世界捕撈漁業和水產養殖產量.................42 台灣各級漁船數歷年變化.....................48. n. al. er. 1-1 1-2 2-1 2-2 2-3 2-4 3-1 4-1. ‧ 國. 圖圖圖圖圖圖圖圖. 錄. Ch. n engchi U. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(9) 表目. 3-1 個案公司整併歷史...........................28. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表. 錄. Ch. n engchi U. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(10) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第壹章第壹章緒論. 第一節. 研究背景與動機. 在 2018 年四月，歐盟對台灣兩年來涉及 IUU(非法、未報告、不受規範) 行為做出裁定，報告中認定台灣執法不力，決議維持黃牌警告 (European Comission Press, 2015)；兩年前的黃牌警告，促使台灣政府為避免出口水產品遭受禁止出口處罰，不論是法規面建立、船務系統建置，以及執法力度都達到前所未有的嚴格，卻無法改變今年 3 月歐盟官員訪台後，維持黃牌警告的決定 (上下游, 2018)，至此台灣捕撈漁業的現狀，來到不得不改變的時刻，以避免如 2005 年遠洋鮪釣船配額縮減，對整體產業造成 40%的崩盤。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 漁業作為人類最為古老的行業之一，幾乎在有歷史紀錄的時候，就已. ‧. 見諸文字。因此，人類自古以來就在不斷試圖改善有關漁撈的一切事物，從. sit. y. Nat. 各種捕魚使用的網具，到醃漬等保存漁獲的努力四處可見，這使得漁業產業. n. er. io. 鏈在長久的運作中，早已切分無數環節，並在全球化的促進下，在世界各地， al iv 分頭進行專業分工與工業化。C h e n g c h i U n. 過去，人類的漁業活動主要集中在臨近海岸，部分地區是受限於工業環境與技術，其他的多是肇因於周邊氣候與海象複雜，相同的是設備缺乏可靠且持續的動力來源；因此，隨著工業化漁業的發展與動力船隻的出現，大幅擴張了人類捕撈作業的範圍。進而在大量漁獲出現背景下，良好保存以及便利運送等支持技術的重要性也浮上檯面。在上述發展條件下，冷鏈保存等一系列延長漁獲保鮮的相關領域，也出現了長足的發展，使得各地的人們有機會享用到新鮮與美味的魚獲。. 頁1. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(11) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢然而，海洋工程、冷鏈系統與電力網絡等環節，都是先進技術與大量資金交織下的成果，僅有少數國家得以全方面發展。在過去政府撥遷來台的數十年，作為開發中國家，有著充沛的人力，以及一定的工業技術，使我國得以從日本等已開發國家手中，接過漁業工業化的棒子，並將之開展到世界各地；直到今日，台灣已成為占全球近 1/3 遠洋高價漁獲產量的漁業強權。相對而言，擁有豐沛漁業資源的東南亞、非洲、大洋洲等國家，欠缺需要的大量資金與技術以進入現代化漁業，跨越門檻過高；而對於已開發國家，漁撈工業的作業環境不佳，使得企業難以在當地取得適足的勞動力。. 漁業產業鏈是指漁業初級品密切相關產業群的供給和需求關聯構成網絡。目前，東南亞等開發中國家漁業的主要困境為，產業鏈底層的小漁戶過於脆弱，產業鏈是中間小，兩頭大，分銷網絡與設備技術都不具備，大型企政治. 大. 立業在加工及消費產業鏈上形成高聳的進入壁壘，進而取得高額利潤，處於產. ‧ 國. 學. 業鏈中間的漁戶已接近無利可圖，自然無法完成資本積累，也就缺乏改變目. Nat. er. io. sit. y. ‧. 前產業鏈位置與強弱對比的能力。. n. al v 而在東亞中產階級大幅增加，對於民生需求急遽提高的趨勢下，企業 ni Ch U i engch 如何提早發現產業鏈的潛在問題，以及進一步利用合併或創新等等商業模式，去達成產業鏈整合以滿足社會需求的目的，即為本研究欲探討的問題。在這個背景之下，本研究寄望透過研究台、日兩地頂尖企業在此概念下之作法，並在比較各方背景與差異之後，提供未來可能的發展模式與需克服的障礙，供台灣相關企業做為參考與方向。. 頁2. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(12) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 圖 1-1、漁業產業鏈. 市場需求調查商業訊息調查. 水產種群調查. 產前環節. 造船企業. 漁業用品企業漁業用品製造. 漁業船舶建造. 產中環節. 漁業船舶建造. 立. 水產食品化. ‧ 國. 學. 水產品分解管理. sit. y. ‧. 產後環節. io. al. n. 低溫冷凍庫藏設施. 化工纖維紡織技術無線電聲納探測養殖餌料. 政治大. Nat. 急速殺菌保鮮技術. 漁網相關用品修補. er. 監管單位： *漁業署 *船舶檢驗 *港務海巡 *航務中心 *貸款銀行. 海底洋流調查. Ch. n engchi U. iv. 水產品加工再製. 流通環節水產品包裝配送. 低溫冷凍運輸體系. 品牌懬告管銷組織. 消費環節. 頁3. 配送倉儲品質管理. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(13) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第二節. 研究目的與問題. 透過購併與聯合進行產業整合的做法，已行之有年 (台灣併購與私募股權協會, 2009)，其中蘊含的效益與風險，在多年的研究中，不斷進行來回討論及分析，透過這些海量的文獻，我們瞭解到，在任何產業生命發展過程中，當走過百花齊放的成長時期，價格漸趨穩定，過往因市場透明度不足，造成毛利偏高的現象也逐漸收斂，倒逼該產業中各公司交相吞併，透過規模維繫生存。. 然而，產業整併演進至今，已開始出現多種不同新興合併及開創模式；綜合商社在 20 世紀末，為力抗競爭日益激烈的跨國營銷商戰，以參股形式，直接參與產業發展，致使其在各產業鏈上下游都有滲透。透過全線佈局的優勢，以及對一線市場敏銳的嗅覺，前進佈局市場所需產品，對旗下各企業主治. 政. 大. 立動合併或拆分，在各領域進行分進合擊，藉以取得營運戰略優勢。 ‧. ‧ 國. 學. 在典型整併型態中，啟動與加速是被動的由市場狀態推進，對企業而. y. Nat. er. io. sit. 言，發生時間點與準備都相對不足，變革後管理如果失當，對合併公司會造. n. al 成嚴重的傷害；在綜合商社的變革規劃下做出主動合併，啟動時間點與事前 v ni Ch U i engch 協調，都相較被動進行變革後管理來的具規畫，這使得企業整併變革後成功率大為提高。因此，學習新興產業合併的歷程，以期有效利用台灣長年儲備的近海漁業能力，透過結合相關產業鏈，以加強及培育創新事業。. 以下為本論文欲探討的問題及方向：壹、在個案中，隨產業周期變化進行被動整併，有哪些可能的風險？可以如何降低？貳、綜合商事採行產業整併模式相較於典型整併的優勢？是否適用於台灣整併個案中？參、評估在台灣漁業發展現狀，相關產業是否仍有資源處於閒置？整併模式型態中，是否具有在相關產業鏈進行套用的可能？. 頁4. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(14) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第三節. 研究方法與對象. 研究方法：研究方法：本論文以質化分析為主體，使用｢文獻檔案分析法｣及｢個案分析法｣，透過對文獻的探討，瞭解商業模式的定義與建構核心，及產業整合研究當前進展，討論其中商業模式創新對既有產業結構的再組成促進。. 在本研究中使用｢個案分析法｣，主要探討目標企業在整合產業整合的作為進行研究，以日本頂尖綜合商社在產業整合行動為標竿模式，輔以台灣企業目前在典型產業整合行為做參考，希望透過對日本個案公司的瞭解，以建立產業整合創新的藍圖，並結合對目前台灣公司在該領域的努力，探索在未開發/開發中國家所面臨的處境與應對方式。政治. 大. 立. ‧ 國. 學. 因此，本研究採用質化研究，對所發生在台、日兩地頂尖企業的困境. ‧. 與突破等諸多現象，進行歸納、統整及推論，希望透過對兩者的研究，深入. sit. y. Nat. n. er. io. 了解企業變化的起源、背景、作為與結果，結合理論進行分析，歸納出一個 al v 合理的系統操作脈絡，並藉以評估是否具備在東亞快速變遷之各項領域的可 ni Ch U i engch 複製性。. 研究對象：研究對象：本研究以探討當前台灣近海漁業困境為核心，透過整理聯合國農糧署等政府文獻，瞭解整體產業資源現況，挖掘其中尚未能有效整合運用之優勢；再藉由學習目前產業整合主流研究文獻，體察以市場成熟為基礎整合案例，進而比較先進企業整合策略，討論其中優點與限制，以投影在漁業產業鏈中，探尋創新整合模式與可執行性。. 頁5. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(15) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢在 2000 年網路泡沫化以後，由於網絡基礎設施建置完成，電子等相關行業進入蓬勃發展階段，隨著市場資金湧入，競爭逐日激烈，各行業獲利急劇下降，市場邁入成熟階段；為提升效益、降低成本負擔並擴大市場佔有，世平與品佳集團採換股聯合，共組大聯大集團，以面對市場變化，屬於典型以市場成熟為基礎整合案例。因此，在本研究中，以大聯大為典型企業觀察，學習過去企業整合研究歸納要點。. 三菱綜合商事長年來隨外部環境改變，多次調整企業營運核心，在適應環境變化之餘，開創運籌核心能力，以回應各方需要，滿足經濟、社會與環境價值。近年來，市場變化腳步日益加快，為有效回饋前線反映社會需求，三菱商事結合旗下眾多事業體，以敏銳的市場觀察力，率先整合企業核心，提前進行企業佈局，在明確需求浮現前，提供新興產品與相關產業鏈。因此，政治. 大. 立本研究選擇以三菱商事為新興整合方式觀察企業，對比大聯大之整合經歷，. ‧ 國. 學. 瞭解起中優點，與其中充要與必要條件，供台灣漁業產業鏈整合參考。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. 頁6. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(16) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第四節. 研究架研究架構. 本論文目的為討論企業如何利用重新構建產業鏈，調整商業模式，以滿足當今社會需求，提高整條產業鏈價值。其中分為六大章節。前兩章為說明研究動機、目的、研究方法、研究限制與研究流程，及回顧過往文獻，檢視相關學者對產業合併理論、組織變革與運籌管理研究。在第叁章到第肆章為個案企業調查，對典型產業整合起因與動機進行討論，再學習綜合商社對旗下各種產業，所採行主動交相結合與培育的模式，並在第伍章中進行比較探討。之後，再套入台灣目前近海漁業所處態勢，以推演未來台灣可能的相關企業整合形式。. 研究背景研究動機研究動機. 學. ‧ 國. 立. 政治大研究目的研究目的研究問題研究問題. y. ‧. Nat. n. er. io. al. sit. 結論限制 n engchi U 文獻探討. Ch. iv. 個案企業選擇個案企業資料收集. 個案企業實地訪談. 個案企業整合形式討論近海漁業產業環境比較結論與啟示. 後續研究圖 1-2、研究架構. 頁7. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(17) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第五節第五節研究限制本論文研究以產業整合形式為基調，探討不同產業整合形式下，企業所面臨經營環境與壓力，以及各家企業發揮其核心能力，透過不同的策略選擇，完成產業整合的目標。. 由於企業整併需要面對包括跨領域整合、企業文化衝擊以及同功能單位整併造成的人才流失等問題，成功達到有效整合的企業數量較少，能進行面談拜會的企業更是屈指可數，難免在研究選擇上有所取捨，至使無法將各模式所有成功整併企業加以納入，可能造成研究較為偏頗，或有資料不足之處，有待後續相近研究加以補足。. 政治. 大另外，本研究僅對產業整併部分進行討論，並未對個案企業收集全盤立. ‧ 國. 學. 資料。其中，三菱商事所跨越領域廣及各個體系，故本研究的推論能否一體. ‧. 適用各個不同的場景與產業尚未可知，應對適用範圍有所保留。. io. sit. y. Nat. n. er. 本研究主要討論重點落在產業整併、組織變革與變革後管理，關於企 al v ni Ch U i engch 業合併後所造成人員向心力等變化，以及組織變革對企業文化等層面，僅在文中列入可能誘發的問題，並無深入探討，相關涉及領域應有近一步研究與討論的空間。. 頁8. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(18) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第貳章文獻回顧與探討. 本論文主要目的在於追蹤產業整合發展的趨勢，透過對整合形式變化的探討，為已陷入困境的近海漁業提供努力與發展的方向；接下來文獻回顧中，第一部份首先就產業發展到成熟階段下，逐步走入企業整併中，所演化產業整合的典型形式，討論發動產業重整的基礎動機以及合併效益，第二部份學習組織變革理論，及變革後管理方針，第三部分討論｢運籌管理｣、｢供應鏈整合｣以及｢運籌管理跨功能整合｣三個企業運籌管理核心。. 第一節節第一. 產業生命週期演化政治. 大當技術、資源、市場出現新的變化，而產生各種新興產品與相關專業，. 立. ‧ 國. 學. 社會無法立即對變化做出合適反應，在經歷一陣摸索市場的懵懂階段後，方. ‧. 逐步衍生出各種產業系統，並進入急遽擴張階段，此時，穩定的價格體系尚. sit. y. Nat. 未成形，利潤空間巨大，市佔率成為企業成長的主旋律。透過大量生產，以. n. er. io. 及系統標準化的努力，毛利與市場變化逐漸趨於收斂，這個現象，雷蒙德˙ al v ni U 佛農稱之為產業生命周期模型C h(Vernon, 1966)，並根據產業發展狀況，分 i engch 為四個階段 (Raymond, 1968)，分別是導入期、成長期、成熟期以及衰退期，在野蠻生長階段中，無視自身能力擴張的企業，當產業進入衰退期而開始出現瓦解態勢，整併也就成為整體產業的主流現象。. 頁9. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(19) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 圖 2-1、產業的生命週期產業的生命週期由於各種產業所需技術、資金、市場條件皆有不同，產業進入成熟及整合市場態勢自然迥異，如零售業受各地文化差異、使用習慣、當地人口收入政治. 大立等條件限制，兼且進入門檻不高，自然演化成當地市場型態，整併出現的早，. ‧ 國. 學. 各家廠商所佔市場份額成勻態；電子晶片中間製程所用到的光刻機，就形成. ‧. 完全不同的態勢，由於進入門檻高昂，並且需求有限，很容易就形成贏者通. sit. y. Nat. n. er. io. 拿的態勢，至今主要生產商仍只有荷蘭的 ASML，正如之後 A.T.Kearney 學者 al v (Deans, Fritz, & Stefan, 2002)透過對美國二十八個產業，25,000 家企業 ni Ch U i engch 在長達十三年的研究，推論得到產業合併具規律性，並依照產業特型，整併時機有所不同。. 圖 2-2、產業合併周期曲線產業合併周期曲線. 頁 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(20) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢企業整合使主導公司能夠快速取得發展所需要的客戶、產品及生產線，對於市佔率、議價力、完整產品項目、進入市場等環節都有幫助，這使得當市場進入穩態後，企業整併成為公司快速擴張的主要驅動力。. 吳安妮 (吳安妮, 1992)認為台灣企業併購動機理論可分為價值極大化及非價值極大化兩類，其中價值極大化併購動機在增加企業整體利益，主要可分四個重點面向，分別是效率理論、獨佔理論、稅負考量以及滿足上市條件，前兩者與 Cook (Cooke T. E., 1986)提出的看法一致，而 Cook 從跨國企業的角度，提出除效率與獨佔的觀點外，契合當地政府意志與取得在地人才一樣重要。. 企業整併除了有收益外，隨之而來的必然是整併失敗帶來的風險，公政治. 大. 立司在合併的過程，勢必帶來大量人員、資源、規章與企業文化的波動，這相. ‧ 國. 學. 當於在公司進行組織變革，如何妥善的解凍原有穩定的結構，適當安置人員，. ‧. 合理規劃資源分配，甚至調整企業核心目標與文化，以符合企業改造後的企. y. Nat. er. io. sit. 圖，並得到包含政府等外部相關利益方認同，藉此在變動劇烈的市場中存活. n. al v 下去，並取得長遠發展的基石。 ni Ch U i engch. 頁 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(21) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第二節第二節. 組織變革. 在時間的推移下，新技術得以投入運用，客戶需求隨著主流文化改變，政府發展方針也會根據社會狀況調整，企業原先的競爭優勢亦可能逐漸消失，為適應來自各方的衝擊，公司須對內部組織、策略、能力乃至文化做出應對，才能在當前的挑戰中生存下去。. 一、. 組織變革定義. Shaheen (Shaheen, 1994)認為組織變革是｢整個組織在價值、型態、技巧及行為上的轉移，使組織更有彈性，能及時反應各種環境變化，目的是要讓企業能大幅改善經營績效，並持續維持企業競爭力｣，在這個概念之下，. 政治. 大推進原公司體系的局部修正，以適應內外環境新的要求，合理配置其中相關. 立. ‧. ‧ 國. 學. 人士與資源，建構新的核心競爭能力。. sit. y. Nat. 大月博司 (大月博司, 2005)更進一步指出｢組織的經營主體或經營者，. n. er. io. 在環境變化的複雜性當中，為了確保組織的存活而採取的行動｣，因此認為 al v ni Ch U 成功組織在面對來自觀念、架構、策略、文化與組織能耐的變革議題時，應 i engch 透過適當的變革管理手段，有效克服多重的變革壓力。. 要能執行有效的組織變革，對目前企業運作模式進行修正，依據陳淑梅 (陳淑梅, 2005)組織變革的構面拆解觀察，當企業根據所處環境變化，進行策略性再思考後，取得內部共識重新選擇與集中發展方向，以軟化企業結構，重組企業現有團隊，完成組織轉型，必須對企業進行變革後管理，以重新凝結企業戰鬥力，並將新的目標、宗旨與企業文化推到公司的各個階層，完善變革的各個面向。. 頁 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(22) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢因此，當企業在決定進行組織變革前，必須先對所處環境與目前困境有深刻的體認，對即將到來的公司改造，以及須掌握的核心能力有充足的準備，這個前提在 Kimberly & Quinn (Kimberly & Quinn, 1984)稱之為策略性思考。. Kimberly 提出以大環境和產業的變遷為基礎，預見產業未來的發展，並確認企業本身的核心能力之所在，依此重新定義事業範圍與營運模式的妥切性，即為策略性思考。這代表當產業的變動快速，幅度巨大的時候，企業的反應能力就極為重要，Wang (Wang & Ahmed, 2007)認為其中的反應能力包括修正、整合及重新配置組織內、外部的技能與資源，以適應環境變遷。. 二、. 由合併引發的組織變革. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 多年以來，企業透過購併與聯合進行整合，藉以擴大營業額、市場佔有. ‧. 率以及企業核心能力；然而，當企業在進行合併，以獲取所需產品、客戶甚. y. Nat. er. io. sit. 至技術團隊的時候，未必將合併方案視為需進行組織變革的策略性思考，這. n. al v 是由於多數企業併購是大型公司對中、小型公司的收購，當人事安排、資源 ni Ch U i engch 調度乃至於核心文化發生衝突，在不影響收購總體目標的傷害下，都屬於可接受效能損失。. 收購與聯合並不僅意味著企業吸收外部資源所造成的衝擊，也可能透過規模的快速放大，引發原本在公司內部，在發展過程中因妥協等原因遺留的痼疾，從而引爆諸多延伸意外的狀況，必須透過組織變革來解決；由於並非主動進行策略再思考，對企業進行組織改造，就必須藉由有效的組織管理、引入新系統，或對部分適應困難的企業體進行切割，同時解決企業困境與消化由合併所引起的公司組織與文化問題。. 頁 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(23) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢在 Weick & Quinn (Weick & Quinn, 1999)的研究中，以組織特性與改變步伐對組織變革作區分，分別是持續性變革(Continuous Change)與偶發性變革(Episodic Change)。持續性變革多是由健康可控的組織，主動發起以對應環境變化的作為；相較於此，由併購所引起的組織變革更接近偶發性變革。在 Nadler & Tushman (Nadler & Tushman, 1994)看來，這是組織對於環境改變所做出的回應，並依照是否保持連續性改革，進一步將這類型變革分為保持漸進式變革步伐的適應型(Adaption Change)與不連續性變革的再造型(Recreation Change)，兩者分別是在於組織透過外部環境改變下，逐漸調整內部結構與核心能力，或是企業為因應外部環境的劇烈改變，被迫在短時間內，對內部做出組織再造以求生存。上述兩者都並非計畫性對企業進行局部或全面變革，在被動改變的過程中，勢必對公司造成一定程度的傷害。. 立. ‧. ‧ 國. 變革後管理. 學. 三、. 政治大. y. Nat. er. io. sit. 組織變革是企業發展過程上必經的一道坎，內外部環境隨著時間的推移，. n. al v 必然會與企業核心能力脫節，無論是主動調整，或是被動適應，公司在變革 ni Ch U i engch 的過程中必須克服各種來自觀念、架構、策略、文化與組織能耐的諸多議題。. Kotter (John, 超速變革：甩開競爭，有效聚焦新機會的行動方略(陳冠甫譯), 2015)認為，在當前資訊時代，變數成指數增加，組織要能成功進行變革，在步驟上需依照 1)建立危機意識、2)成立領導團隊、3)提出願景、4) 溝通變革願景、5)授權員工參與、6)創造進程戰果、7)鞏固戰果並再接再厲、 8)讓新作法深值文化之中，降低組織變革的風險外，並在｢超速變革｣中指出以下八大關鍵加速器： 1.. 以重大機會為核心，創造急迫感. 5.. 排除障礙，展開行動. 2.. 成立與打造一個領導團隊. 6.. 創造與慶祝短期戰果. 3.. 形成策略願景與行動計劃. 7.. 持續加速. 4.. 徵集志願軍. 8.. 導入變革於企業文化. 頁 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(24) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第三節第三節一、. 企業運籌管理. 運籌管理的核心與發展. 在美國運籌管理協會(Council of Logistics Management)定義中，運籌管理是指為使物流從起源點到消費點之間有效流通，而在規畫、物品、服務相關資訊及儲存的企劃、執行於管控的過程，以達到顧客的要求。這意味著組織從原材料與資訊取得，透過設計、生產、輸送到目標客戶，以及後續追蹤、管理、倉儲、中轉過程中，藉由金流、物流、人流與資訊流提供全流程服務。. 政治大. 立運籌管理的出發點是服務於軍事活動，透過運籌體系對軍隊進行運輸、. ‧ 國. 學. 補給、調動與駐屯服務，以組織化作用在各節點，達到物資、人員與資金的. ‧. 最佳化利用。對於產業供應鏈體系，運籌管理效益也隨供應鏈體系日益龐大，. y. Nat. n. al. er. io. 生存下來的關鍵。. sit. 重要程度也隨之上升，如何合理化配置資源是企業能否在競爭激烈的商戰中，. Ch. n engchi U. iv. 早期對物流與統籌的概念是基於物品的運輸過程，Stevens (Stevens, 1989)給供應鏈的定義是從供應商到消費者過程中，關於規劃、協調、控制物料、組件及成品的一系列活動。隨著市場規模的日趨龐大，供應鏈管理已從原先的物流領域，擴張到｢一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終顧客(消費者)，它是藉由一個設計好的資訊流、物流和現金流來完成。｣ (APICS, 2002). 頁 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(25) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢相較於著重在實務層面的供應鏈管理，運籌管理更聚焦在決策層面，在現今的社會環境中，如何在全球範圍接收訂單，跨越國家邊界進行產品製造，並在供應鏈夥伴之間有效移轉，成為運籌管理的核心必須解決的議題，體現在企業活動上，可分為主要五個構面 (Frazelle & Edward, Supply Chain Logistics Management, 2002)：. A.. 顧客回應：包含了顧客回應、顧客滿意度、訂單以及客訴處理。. B.. 存貨管理：其中包括需求預測、訂單品質、供貨滿足率、庫存控制以及庫存調撥。. C.. 供應管理：包含供應商管理、採購訂單處理、供應商來源選擇、供應商控制、採購及付款。運輸管理：包含網絡設計、運送管理、車隊管理、運送者管理及貨政治. ‧ 國. 倉儲管理：包含收料、入庫、儲存、訂單驗貨及出貨。. ‧. io. y. sit. 供應鏈整合. Nat. 二、. 學. E.. 大. 立. 物管理。. er. D.. al. n. v ni Ch U i engch 供應鏈整合的研究隨著網路資訊的發達而大幅發展，線上與線下的虛擬整合更是大行其道，因此，現有研究對其定義仍略有差異。譚伯群 (譚伯群 & 林清河, 2000)等學者認為經由網際網路的應用，不同經營策略在競爭優勢上的效益存在著顯著的差異，企圖心越強的企業，越能應用新的網路資訊科技，以強化組織效能，提升競爭優勢。Frohlich (Frohlich, 2001)提出供應鏈整合即為製造業者的垂直整合，一般可分為兩種，一是向前整合，也就是整合和協調供應商、製造者和顧客間的實體配送流，二是向後整合，也就是顧客到供應者的資訊技術協調和資料流交換。Zhao (Zhao, 2008)則指其為組織與供應鏈夥伴的策略合作，以及管理跨組織內部與外部的各項流程，已達到在產品、服務、資訊流、金流與各項決策之間，能夠做到有效與迅速的流通，最終達到對顧客的最大價值、低成本與快速回應的程度。. 頁 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(26) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢透過整理上述學者的研究，共通之處在於，利用網際網路作為溝通平台，在資訊流基礎上，對產業鏈前端與後端加強溝通，以提高作業效率，並結合前端共同設計，在新產品發展開啟階段，就先達成共通標準一致，降低後續作業成本，並提高開發速度，以快速回應市場需求。. Swink (MorganSwink, RamNarasimhan, & CynthiaWang, 2007)認為供應鏈整合，又可進一步分為作業性與策略性，作業性強調日常性活動如時程管理、訂單管理、物料與運輸管理。策略性則是專注在長期的夥伴合作，包括供應鏈夥伴關係的建立、共同研發新產品、分享資源、供攤成本、以及夥伴. 間策略的一致性(strategic alignment)。在這個協同基礎之上，策略性供應鏈相當於將運籌管理與一線供應鏈管理加以結合，在作業階段就發揮聯合. 的效益。. 圖 2-3、政供應鏈整合幅度治. 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. iv. 然而，運籌管理不但涉及配送、營運、輸出、行銷與售後服務等項目，也包含採購等後勤工作，透過各個項目進行跨越是整合，方能完整描述運籌管理系統觀念的跨功能整合。. 三、. 運籌管理跨功能整合運籌管理由配送、營運、輸出、行銷、售後、採購等工作所構成，透過. 行銷、財務及生產各部門間交織組立，在專業分工與海外活動日趨頻繁的今天，跨國公司紛紛在海外設立子公司，在內部進行產業內貿易活動中，也形成跨國製造、分銷、存管、運輸、倉儲、客戶服務等需求，這使得企業必須更有效率的處理大量供應量上產生的議題，在降低庫存、保持商品效期、降. 低成本的前提下，提供客戶最佳的產品與服務。. 頁 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(27) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢當以運籌管理為核心，財務部門在庫存管理與預算控制層面上，進行相. 互連動的制衡；在業務部門則體現在訂單處理與客戶服務等商業流程細節中；生產部門的排程與材料採購與之相互搭配，縮短呆料與遲滯的現象，使供應鏈上的物流更為順暢。. . Order Processing Customer Service. Logistics Management Production政. 治. 立. 大. Finance 學 y. ‧. io. Inventory Management Budget Planning. sit. Nat. iv. n. al. er. . Marketing. Production scheduling Material Purchasing. ‧ 國. . Ch. n engchi U. 圖 2-4、運籌管理與企業組織跨功能整合. 在跨單位合作指導原則下，Heskett, J.L. (Heskett J. , 1977)提出運籌管理依循四個基礎，分別是 1)延遲與投機、2)標準化、3)合併化、4)差異. 化，延遲與投機應用在採購資源的配置，透過對產業鏈的控制，在合適的時點投入，降低財務呆滯現象；延遲則相對於需求，在對的時點投入，一樣可以起到使產業鏈順暢的效果；標準化則是以大量製造來降低成本；而合併與. 差異是一體的兩面，都是增加企業的競爭優勢。結合這些指導原則，取得相對有利的市場位置，利用物流、資訊流、商流與資金流的交互作用，在對的時間為客戶提供需求的產品與服務。. 頁 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(28) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第叁章大連大集團. 個案討論. 本章主要目的在整理典型產業鏈整合個案，討論個案公司在當代背景之時空條件中，受到內外部環境擠壓下，所採取之產業整合，及後續合併綜效與對產業發展的影響；因此，第一節首先對當時半導體通路零售業發展狀況，以及海內外社會環境變遷進行簡述，第二節針對個案公司結合採用方案，與其中的困境與選擇進行回顧，第三節主要專注在個案公司整併產業後的效益，以及同業對整併所做出的回應。. 第一節節第一. 半導體通路發展態勢半導體通路發展態勢. 一、2005 年台灣資訊產業概況. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 台灣資訊工業自 1995 年來多項主要資訊產品的出貨量均位居世界之冠，. ‧. 而以製造為競爭優勢的台灣，資訊產業以 OEM/ODM 為主要的業務重心，亦即. y. Nat. er. io. sit. 資訊工業的產品外銷依存度高達九成以上，且多數核心零組件仍仰賴國外供. n. 應，因此半導體零組件之專業通路商，在整個資訊產銷系統中扮演極重要供 al v ni Ch U i engch 應鏈之中游角色，故整體產業環境深受國際市場變化影響。. 根據 MIC 資料報告，2005 年台灣資訊通訊產品總產值達 91,588 百萬美元，較在 2004 年成長約 16%，其中筆記型電腦、桌上型電腦、液晶監視器及行動通訊裝置之總產值合計達 63,463 億美元，佔年度總產值 69%，台灣資訊工業之製造商兩岸分工的模式日漸成熟，除成本及經濟效益考量，主要國際大廠亦多以此選擇合作夥伴，MIC 亦預測，2006 年各主要資訊通訊產品之產值，將呈穩定成長之勢，可達 1,017 億美元。. 頁 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(29) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢依 Gartner 2005 年 11 月份資料顯示，全球半導體市場將呈繼續成長，預計 2005 年至 2008 年全球半導體市場規模，將由 2,350 億美元成長至 3,020 億美元，而亞太地區因生產要素低廉，且有大量受過精良技術的人員，及潛在廣大的消費市場，已吸引歐美各國及日本至該地區設立生產基地， 2005 年亞太地區市場規模已由 2001 年的 29%成長至 2005 年的 50%，亞太半導體市場無疑是成長最快之地區，而中國大陸主辦 2008 北京奧運和 2010 上海世博會，亦會刺激當地市場需求的快速成長。. 2000 年經濟風暴後，隨著資本市場的逐漸回神，為迎合未來市場的快速成長，IC 電子通路商以募資為手段，引進資本市場的力量進行角逐；然而，過於豐沛的資金，造成各零件通路商忙於削價戰以搶佔市場，使得整個市場陷入無序競爭，各通路商利潤也逐步縮水，這使得各家 IC 電子通路商開始政治. 大. 立重新思考當下的環境與應對。. Nat. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 二、半導體通路商與供應鏈上下游之間的關係. n. al v 在上游供應鏈模式中，受到不同因素影響，而對所需時間有所變化；在 ni Ch U i engch 產品屬性上，標準量化與否對起始時間有要求，對製程整體也有不同考量，屬性的不同進一步對上游的原料採購時程，以及生產流程的規劃，都會進一步放大影響，並對其他使用或牽扯同產線的產品起到排擠/漣漪效應。. 當以產能規劃為區分時，上游企業大致可分為兩種主要型態；第一種為 IDM(Integrated Device Manufacture，整合元件製造公司，ex. INTEL、ST etc.)，以及第二種 FSM(Fabless Semiconductor Company，無晶圓 IC 設計公司 ex. NVIDIA、Silicon Lab etc.)，前者具有設計、製造、測試、封裝等完整能力，這進一步影響其對市場預估與預測產能等準確度的表現，因此需要半導體中間商在其中扮演緩衝的角色，來加以平衡供需兩方間的關係。. 頁 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(30) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 圖 3-1、半導體製造商供應模式 (資料來源：黃靜萍，黃靜萍，2008， 2008，半導體通路商運籌管理之研究). 政治大. 在下游成品供應配銷方面立，隨著當時整體市場規模的不斷上升，下游的. ‧ 國. 學. 企業為縮短調料時程與在地集中採購，對供應商提出設置 LOCAL HUB 與發貨. ‧. 中心等要求，以謀求降低營運時間與成本，並透過採購規模轉嫁資金、庫存. y. Nat. er. io. sit. 等風險壓力給供應商。因此，如何在客戶滿意的前提下，進行有效的統籌管. n. al 。理就成了供應商當時急需解決的困難 v ni Ch U i engch 三、半導體通路商產業趨勢. 1.. 全球半導體產業環境變化. 隨著 WiMAX 在 2007 成為 3G 標準通訊協定，以行動電話為主要應用市場的半導體，也迎來蓬勃發展的階段，由於當時亞太區已經是 12 吋晶圓廠的主要生產地，多數的歐系廠商由於生產成本問題，選擇將製造外包，逐步轉為 FSM 型公司，實體商品生產多在亞太區域，半導體相關產品也自此以亞太為主要貿易集散地。. 頁 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(31) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢自 2006 年起，各種新型電子產品不斷問世(ex. iPod、Wii etc.)，更進一步推升了整體 5C 產業的成長，從 2007 年 iSuppli Corp 的全球半導體景氣預估每年成長 10%，不難發現當時對市場增長的樂觀預期。依據 2007 年發布的全球前 20 大半導體供應商排名變化，Intel、Sony、 Toshiba 以及高通成為市場成長的主要引擎，其中以 Intel 佔世界比重最高，在 PC 微處理器領域更是遠遠甩開競爭對手 AMD。. 日本企業在電子領域的快速成長，則以 Sony 及 Toshiba 為代表，Sony 向來以消費性電子產品為世人所知，旗下的當代遊戲機 Play Station 更是世界知名的暢銷產品，其銷售成長量幾乎等同於 Sony 當年度的銷售額成長，做為 Sony PS3 主要晶片供應商的 Toshiba 也受惠甚深。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 美國高通則是當時排行榜成長率第三的通訊產品公司，受惠於 3/4G 手機. ‧. 在通訊協定的發展，逐步躍升為主要半導體公司，但是在 2007 年無線通訊. er. io. sit. y. Nat. 晶片，主要仍由美國德州儀器供應，公司營收尚未進入全面爆發階段。. n. al. 2.. ni Ch U i engch 台灣半導體產業環境變化. v. 根據公開資訊網站資料顯示，台灣主要半導體通路商 2005 年營業收入與每股盈餘呈現逐年減少態勢，平均每股盈餘接近 2 NTD，由於整體通路商產業已接近成熟，為突破逐漸下降的營利，各家除在產品差異化下功夫外，也在技術研發上投入資金，務求以創新價值及加值型服務滿足客戶需求。不同於跨國大型通路商 Avnet & Arrow，台灣多以中、小型通路商為主，隨著市場的成熟，過去以價格戰為主體的方式，也因為毛利下修而漸不可行；同時，半導體商品的發展方向，日益朝向輕薄短小推進，其精度提升與容錯下修成為市場的主旋律。由於娛樂型電子產品以及 3G 手機的出現，提供通路商以技術介入開發，這使利用市場測試經驗，回饋零件商下一步開發方向，成為通路商新的互助共生模式。. 頁 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(32) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢然而，要能跨越下一階段的門檻，執行的前提在於須具備足夠大的市場量體，以滿足產品開發商所需的支援技術、零件品項與眾多良好的情資回饋，此市場隱性需求在提供利多的同時，也為日後產業鏈的整併也提供的出場的前台。. 3.. 大陸市場的發展態勢. 大陸在 2006 年出台的十一五計劃中，明確指出其將以製造應用為主體，配合設計在陸發展，作為大陸國內廠商的指導方針，並計劃在 2010 年達到全球 8%市佔率的目標，這個戰略實體，主要體現在行動電話、筆記本電腦、 RFID、GPS、LCD TV 等領域，這使得總體環境處於樂觀上升的氛圍。. 但是，電子零件價格下滑、成本上升與競爭激烈仍在大陸各地不斷上演，政治. 大. 立人民幣升值、勞工稀缺與規章條例的增加，進一步加重了企業的負擔，如何. ‧ 國. 學. 有效應對日益繁複的規章條例，處理好各地倉庫與資金相互的調度支援，成. Nat. er. io. sit. y. ‧. 為半導體通路商企業不可迴避的課題。. n. al v 中國大陸做為各行各業的競爭之地，爭奪點不僅反映在於廣大的市場， ni Ch U i engch 豐沛的人力資源，以及高強度的市場迭帶，這些構成企業演化生存的基礎，唯有在沙場能夠生存下去，並界定清楚自身市場的定位，才能在更廣闊的全球範圍持續成長。. 頁 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(33) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第二節. 個案公司在產業的個案公司在產業的整併歷程在產業的整併歷程. 隨著半導體產業的成熟，企業間整併的活動也隨之增多，不僅在通路商發生整合，上游端的半導體零件生產，以及下游產品線也進入整併，私募基金更在其中起到推波助瀾的作用，整體市場局勢走下大著恆大的格局。. 透過合併可使企業快速獲得產品線與客戶，在滿足客戶的需求中，達到擴大市場佔有、營收倍增、整合閒置資源等目標；然而，重新洗牌後的公司，成功整合企業內部資源是合併的關鍵，包含原有上下游企業的態度、內部資訊鏈的整合、資源體系調度的效能以及人事財務等有效協調，促使組織能更有效率的運作，各項資源合理的配置與運用，進而使聯合的效益能夠予以體現。. 立. ‧ 國. 大聯大的成立. 學. 一、. 政治大. ‧. 大聯大在 2005 年之初，是由世平與品佳兩間台灣半導體通路商龍頭聯合. sit. y. Nat. 成立，由於半導體通路逐漸成熟，產品利潤逐步縮水，在國際資金挹注下，. n. er. io. 上游零件商開始進行整合，下游端 5C 產品市場也隨第三代網絡協定，開始 al v ni Ch U i 新一波智慧手機的需求，在內外環境的劇烈變化下，通路商必然須有所回應， engch 以免在劇烈的市場中覆頂。. 在這個態勢下，原本經營方向偏向以產品線齊全，並以亞洲為主要營運核心的世平，與以歐、美、日產品代理，提供客戶海外零件一站式購足服務的品佳，嘗試聯合經營，以期達到互補效應，有效利用組織內資源，提供客戶完整的通路服務。 A.. 客戶端變化與供應鏈整合需求. 隨著半導體通路產業的逐漸成熟，通路商已由原先提供產品銷售的立場，轉為下游產業鏈的一部份，透過對上游零件產業的瞭解，提供最佳化選擇與方案給下游廠商，以便適應產品生命週期不斷縮短的半導體產業。. 頁 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(34) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢這意味著通路商必須滲透到下游產業的方面，不僅是在前端的商品設計協同開發，更深入到其生產鏈開始進料的階段，從解決跨國海關的繁複文書，到物料倉儲的 JIT 管理，甚至後勤維護零件的全球調度，以滿足客戶各方面的需求。掌握物料配送環節的資訊，方能取得客戶的信任與資訊，進一步回饋半導體零件生產商，使其調整生產，以符合前線廠商需求。這些對通路商的要求，主要體現在供應鏈、資金鏈、資訊鏈領域，若以供應角度來看，可以慨括為以下幾個面向：. 1.. 在運籌層面，透過與供應商良好的互動，深入瞭解其採購、倉儲與物流，為下游客戶提供所需資訊，減少無謂庫存閒置，達到及時供貨，進而降低資金與營運壓力，管控含運輸等整體風險。. 2.. 在技術層面，透過對半導體零件的瞭解，服務不同客戶需求，在強政治. 大. 立化本身技術實力之餘，進而延伸產品原廠技術服務範圍，提供客戶. ‧ 國. ‧. 3.. 學. 所需資訊。. 在市場層面，透過同時服務多個下游廠商，掌握業界市場訊息，進. y. Nat. er. io. sit. 而提供零件生產商市場資訊，以便及時對應開發符合需求的產品。. al v 在關係層面，透過對上下游資訊服務，以及產品需求時程的有效管 ni Ch U i engch 控，降低各方呆滯庫存現象，以便維繫雙方長期和諧關係。. 5.. 在資訊層面，透過系統運作，取得及時資訊，合理有效調度各方從. n. 4.. 物料到資訊的方方面面，及時回應市場變化，化解整體產業鏈困境。有鑑於此，半導體通路商為強化其在供應鏈中的地位，必須在商務平台上妥善規劃，以滿足運籌、後勤、客服等多面議題，在製造企業逐步外移，需求遍及世界各地的態勢下，達到全球運行的水平。 B.. 遭遇困境與突破. 在半導體通路商發展的起步時期，多專注在業務與技術能力的開發，以配合主要服務企業的發展，因此在規模成長以後，才驚覺企業的運籌能力與系統開發追不上成長的腳步，甚至由於發展歷程中，做過太多妥協或抄捷徑，使得重建系統顯得異常困難。. 頁 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(35) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢然而，正如前文描述，半導體通路商對於資訊的流通需求極為繁重，有鑑於此，個案公司首先整合各單位的多方意見，將整體系統需求歸納為三個面向 (黃靜萍, 2008)：. 1.. 資訊未整合於同一平台，資訊系統全球化尚未成形。在個案公司營業版圖擴充之際，企業內部需要有共同的平台加強內部溝通，以及檢視績效的機制，此時企業流程的改造及調整，e 化推廣至海外子公司的系統整合，有其必要性。. 2.. 無系統化的管理報表。舉例來說，個案公司現今在運籌物流的平台及企業內部 ERP 系統的運作上，欠缺整合的工具；在企業內部的進銷存資料、進出貨物相關訊息的管理、運費的管理及分析，尚無總政治. 大. 立體性的建設及規畫，所以需要建構運籌物流的平台，此作業人員可. ‧ 國. 學. 以有彈性地運用系統在訊息的傳遞及管理，而管理階層可以及時地. ‧. 從報表分析中的訊息，有效掌握營運狀況，做出適當的決策分析。. er. io. sit. y. Nat. al v 客戶對交期的確認狀況或互物追蹤的掌握程度並不滿意。由於個案 ni Ch U i engch 公司在進出貨流程的安排上，在資訊的傳遞及運輸安排及跟催過程 n. 3.. 中，欠缺資訊的通透度及能見度的掌握，所以在客戶滿意度及需求上，需要從系統面提供完整的紀錄與分析，方能直接切入問題核心，找出事當的解決方法來提升服務水準。. 由於個案公司持續在擴充服務區域，為有效應對跨國分工的產業趨勢，並妥善解決上述諸多困境，需要結合內部各部門需求，以及方便外部企業及政府單位對口銜接，開發運籌平台優化並改善系統化管理報表。. 頁 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(36) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢個案公司藉由與外部專業電子商品類平台開發產商合作，訪談各方使用需求，總結出眾多必須解決的問題，以及當下因便宜行事而須系統化管理的項目，歸納為以下三點方針加以執行：. 1.. 資訊傳遞過程透明化。. 2.. 作業人員與相對應窗口聯繫單純化。. 3.. 貨運相關文件格式一致化。. 務求在完成系統開發上線後，能夠體現所有文件於單一平台上可獲得，進度資訊可追蹤，並同步聯繫相關個案公司內外人士，以保持資訊同步，再結合進出口及財務平台，使得政府端的資訊輸出如也能一併呈現。. 政治大. 立在之後的專案完成報告中，訂單達成率以及單位人月處理運次都大幅增. ‧ 國. 學. 加，出貨成本及所需時間則縮短許多，體現系統化作業的效益，由於開發前. ‧. 期與各單位的面談協調，以及後續跟進的服務反饋到位，使得各單位所受到. y. Nat. er. io. sit. 的傷害與反彈控制在可容忍範圍之內，取得多數利益相關方的認同。. al. n. v ni Ch U i engch 系統的成功開發，也在之後反應到物流體系的優化，以及資訊透明化後，個案公司運行異常的浮現，並透過後續專案的不懈修正，逐步將公司的運行軌道加以修正，結合公司所產生的跨文化差異，也透過同一平台的運行逐步同步化。. 頁 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(37) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 二、. 後續併購擴張的底層肌理. 在個案公司合併成長過程，大致可以分為三個階段，分別是統籌系統開發階段(2005 ~ 2007)、共用資源階段(2008~2010)以及融合發展階段(2011 ~ 2015)；在前期兩強聯合的過程中，除在物質層面上進行整合外，在資訊、組織、文化等企業底層，也在結合過程中，發現諸多困境需突破，其中，透過對資訊體系的開發，部分解決了其中在訊息傳遞各點的痛點。然而，為吸收新體系對一線作業的衝擊，消耗了數年的時間運作，讓各個作業端點能夠真的將新系統帶來的影響，融入到公司文化的底層，也間接造成第二階段整併宗旨，以共用資源為核心，而不再對系統投入階段，新添其他變數。. ‧ 國. 合作共贏，提供上下游客戶全品項服務個案公司資訊統籌後勤系統開發專案完成，交付上線。整併凱悌股份有限公司。換股聯營取得被動元件供應商與市場整併詮鼎科技股份有限公換股聯營取得通訊、娛樂與消費性供 al iv n C 司。應商與市場 hengchi U 整併全潤公司。全資併購取得被動元件供應商與市場整併 Silicon 全資併購取得 CSR, SiRF, OSRAM, Application Pte. Ltd.。 INFINEON 半導體供應商與市場整併友尚股份有限公司。換股聯營取得智慧手機供應商與市場整併香港奇城移動公司。全資併購擴大大陸通路供應商與市場整併圳恒科技公司。全資併購擴大大陸通路供應商與市場整併大傳企業股份有限公換股聯營取得電源管理、類比 IC、光司。電元件、通訊元件、分散式元件、微電腦控制器、邏輯 IC 供應商與市場整併隆昕企業旗下電子零全資併購取得電子零組件連接器供應件業務公司。商與市場 (資料來源：資料來源：自由時報，自由時報，2008/03/18 2008/03/18) /03/18). 2010/3 2010/5 2010/11 2011/7 2011/9 2012/3. 2012/4. n. 2009/2. er. io. sit. y. Nat. 2007 2008/7. 換股聯營. 世平與品佳公司合併. ‧. 2005/11. 大事記摘要. 學. 公司沿革. 表 3-政 1、個案公司整併歷史治大合併型式合併動機立. 頁 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(38) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢在共用階段對凱悌的合併案中，由於凱悌企業主要營業項目為被動元件供應商，在大中華區佈線完整，對個案公司有互補性，滿足客戶的需求。當時由於統籌後勤系統已開發完成，直接對凱悌運營產生資料進行消化，合併後直接減少所需人力，並降低公司庫存，使得人均產值有顯著提高。. 同樣的在詮鼎的合併案中，由於詮鼎集團是以通訊及消費性電子產品為主要業務範圍，合併案的執行以擴充產品線為目標，企業活動中產生的數據，直接與統籌後勤系統對接，直接減少所需人力，由於產品線增加，直接大幅提高公司營業額。. 透過上述兩個在第二階段的合併案，個案公司都是透過第一階段開發的統籌後勤系統，對公司經營資訊進行綜整，並未對原公司經營方向，或是底政治. 大. 立層文化進行統合，在降低合併後座力的同時，對企業統合發展也造成影響，. ‧ 國. 學. 合併的效益也未能體現在企業核心能力增長的面向。. ‧ y. Nat. er. io. sit. 因此，個案公司在 2010 對友尚的合併案中，結合的動機與型態就有很大. n. v 的不同，友尚集團作為三星a lST 亞太區最大的代理商，向來以堅強的專業經 ni Ch U i engch 營團隊，以及專業的研發與應用技術聞名。在合併案之後，受到三星移除代理權的衝擊，營業額急遽下滑，因此，個案公司將原集團人力、物力進行打散重組，並對公司組織結構對應變更，使原友尚集團的資源吸收進組織內部，不再以單純拓充方式加大公司規模與體制。. 頁 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(39) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第三節. 個案發現與歸納個案發現與歸納. 個案公司在前兩階段整併完成後，每年業績有著顯著的成長，EPS 也維持在一定的表現，在進入第三階段後，由於友尚集團的加入，使得公司營業成本快速攀升，雖然三星集團的合作中止，預期的合併營業額上升也未完全反映，但後續個案公司總體營業額也大幅成長，且整體 ROE 也維持在 14.17 ~ 19.84 % 之間。可見，透過有效的組織改革，個案公司成功整併效益，有著驚人的提升，也順利度過毛利漸萎的困窘處境。. 然而，大聯大以擺脫毛利漸萎而發起整併的初心，局限了企業的進一步發展，整併的動力由市場演變推進，使前進方向受限原有產業業態，從而缺乏開拓綜效；也由於整併在市場變化下的被動反應，管理體系的失調與後續一系列衝突與彌補，使得企業整併效益延遲發生，本能搶在同業也發起整併治. 政. 大. 立前，大幅擴大市場占有率的先行者優勢，也隨內部衝突的發生，而逐步流失。 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. 頁 30. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(40) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第肆章三菱商事. 個案討論. 本章主要目的在學習個案中綜合商事整合產業的方式，綜合商事是日本特有的企業模式，相較於一般公司有限的產業整合選擇，綜合商事有著多種不同的方案以及突出的效益，本章中透過對個案公司戰略部門的拜訪，以及企業發佈的次級資料與坊間研究進行整理；在第一節中，先對綜合商事起源與特色進行簡述，第二節再依公司公布資料，來分列出商事整合產業鏈的數種型態以及目的，最後第三節探討商社運用新興產業整合模式的效益與目標。. 第一節一、. 綜合商社發展態勢綜合商社發展態勢. 綜合商社的出現. 立. 政治大. ‧ 國. 學. “綜合商社”，是日本獨有的企業形態。其經營產品涉及能源、金屬、. ‧. 機械、化工、糧食•食品、資材•纖維等諸多領域，與單純的貿易企業不同，. Nat. er. io. sit. y. 可以說是能夠綜合運用資訊產業、金融、物流、流通、諮詢等的複合機能，. n. 生生不息地創造嶄新商機的實業公司。 al v ni Ch U i engch. 綜合商社一詞最早出現在 50 年代後半期，第一次使用是在 1954 年三菱商事的有價證券報告書之中，由於早在一戰後就已使用｢貿易商社｣來描述大規模進行貿易的商社，推測為強調其有別於貿易商社性質，故以｢綜合商社｣描述其合併企劃後的企業型態。. 進入 50 年代後期，日本進入經濟的高速成長期，依靠貿易立國的日本對外貿易快速增加，這個成長勢頭一路到 70 年代才逐步趨於平緩，此時的日本全球出口份額已經來到 6.2%，透過進口先進設備來出口工業產品的過程，也使得過去居中代理的綜合商社快速成長，在這一時期，關西與關東各自綜合商社展開了交互兼併，而專業商社也出現向綜合商社發展的態勢。. 頁 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(41) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢然而，好景不常，70 年代的兩次石油危機，使日本的企業遭遇嚴峻打擊，隨著廣場協議而來的美元重貶更重創了以日本為生產基地的各個產業；築基於佈雷頓森林體系的全球產業，隨著體系的崩塌而陷入動盪，更加深了日本企業復甦的困難度。. 在匯率大幅波動的 70 年代，各界對商社的批評聲音紛踏而至，日本政府也開始質疑綜合商社是否在土地投機、囤積商品、壟斷市場，甚至開展了針對商社的「物價集中審議」。在這個態勢之下，日本貿易協會於 1973 年推出了《綜合商社行動基準》，號召綜合商社重視企業社會責任、樹立和維護積極的企業形象；擺脫過去核心業務定位在素材和原材料領域，配合製造業大舉出走的態勢，積極利用其. 政治. 大海外網絡，協助出走廠商落腳成長，並發揮商社的雄厚資金優勢，投入金融. 立. ‧. ‧ 國. 學. 與新興事業。. 經歷 80 年代轉型的綜合商社，一個重要功能是充當財團的情報機構、. y. Nat. er. io. sit. 拓展海外市場的先鋒，在此基礎上進行產業組織。所以，商社勢必要打通產. n. al v 業鏈，謀求並穩定“商權”。所謂的“商權”，包括長期的市場管道、供應 ni Ch U i engch 鏈和融資管道等，因此，參股投資也就成為綜合商社 80 後的主要介入模式。二、. 個案公司個案公司是目前日本最大的綜合性貿易商社，1950 年註冊於日本東京時，. 註冊資基金就高達 126，608 百萬日圓。三菱商事及相關下屬企業從業人員合計約 60,095 名，年銷售額達 208,912 百萬美元，以從事國際貿易為主。. 個案公司原為三菱集團營業部，在一戰後三菱的事業版圖快速擴大，由岩崎小彌太將各事業部獨立出來，以留下來的核心貿易部門建構成個案公司；今日的個案公司除了以貿易仲介為中心之外，也橫跨資源開發、食品流通、零售通路等，業務與規模皆範圍廣大，個案公司與三井物產、伊藤忠商事、住友商事、丸紅、豐田通商、雙日等公司，並列為日本的「七大商社」之一。. 頁 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(42) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢個案公司經營範圍從茶葉到電訊器材等種類繁多的貨物和服務，公司業務涵蓋貿易和事業投資等多個方面，公司下設基建、金融、能源、金屬、機械、化學及生活品七個業務部門，其本質為著眼於客戶和社會所面臨的需求和潛在商機，制訂計畫方案，以穩定向客戶提供實現企畫的功能和服務。個案公司在 70 年代轉型前，經營主體是以貿易為主幹，在國內外建立多個經營據點，藉以收集各界資訊，通過含總公司在內，日本的 27 個辦事處和世界各地的 192 處辦事處，以及與個案公司相關的 1197 家子公司，為客戶提供高水準的服務，在專案協作、原料籌措、投資活動以及開發銷售管道等方面，公司也有充足的經驗與能力，為客戶提供充足的貨源和詳盡的先期資料。. 個案公司始終以所期奉公、處世光明、立業貿易為信念，不斷為創造美政治. 大. 好的社會而作出貢獻，並在立2017 年中，公司制定了 2018 中期經營模式，通. ‧ 國. 學. 過創意創新，構建新的商業模式，在自主創造有利於社會的事業價值的過程. ‧. 中，培養具備高度經營能力的人才 (三菱商事, 2017)，以三原則為基石，. y. Nat. er. io. sit. 建立遠見、執行力及儲備能量，以應對環境、技術、經濟及社會變革所帶來. n. al v 的挑戰，體現社會、環境及經濟價值(如圖 4-1)。 ni Ch U i engch. 頁 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(43) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 圖 4-1、三菱商事透過企業同時實現社會、三菱商事透過企業同時實現社會、環境與經濟價值模型 (資料來源：資料來源：三菱商事，三菱商事，2017， 2017，企業年報) 企業年報). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. 頁 34. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(44) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 第二節第二節. 個案公司在產業個案公司在產業的在產業的整併、整併、聯結與育成. 一、綜合商社在經營層面的演變在二戰後初期，綜合商社主要商業活動為貿易，其中多數倚靠國際貿易生存，藉由國外綿密的設點經營，取得當地市場資訊，再配合國內合作生產廠商，生產價廉物美的產品，以供應世界所需。當時序進入到七零年代，過去的合作廠家多數都成長為國際級供應商，有了自身在國外的貿易據點，同時，適逢廣場協議與兩次中東石油危機，造成物價飛漲，因此，綜合商社過去的經營模式被提出質疑；在內外交困下，三菱商事率先走出以事業投資為主的新型態，帶領各家綜合商社跨入以商權與投資為主體的營運模式。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 隨著參股及收購的產業多元化，主要的綜合商社各自在其所擅長的領域，. ‧. 串起了整條產業鏈，除了大幅提高商社獲益率外，也使得商社的收益與產業. y. Nat. er. io. sit. 鏈呈同步震盪，這迫使商社不得不直接伸手進其中的各行業，以避免企業相. n. al v 互鬥爭造成的收益下降。然而，當資訊與數據大量暴增的今日，以大數據為 ni Ch U i engch 核心的新統計行銷，及深入到每個層面的網絡聯結，促使社會產生劇烈的變動，企業運營的外部環境，也隨之不斷變化，這使得個案公司等綜合商社，不得不重新思考自身定位與旗下資產配置型態。. 頁 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(45) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 圖 4-2、三菱商事企業經營策略的演化 (資料來源：資料來源：三菱商事，三菱商事，2017， 2017，企業年報) 企業年報). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. 頁 36. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(46) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 二、新產業的孵化與育成在個案公司的 2017 年企業報告中，列舉了數種新事業支柱形成的模式，通過新導入的機制(圖 4-4)，進一步推進向"事業經營"的轉型，同時全公司具有規模的發展提供支持，據此構建若干"收益支柱。除了可以期待成為當前"支柱"的事業之外，在三菱商事的事業群中也存在多個有望成為未來"支柱"的後補事業，我們將通過"人"與"資金"的動態整合，不斷培養具有一定規模的"收益支柱"。 (三菱商事, 2017). 在年報中，個案企業對事業支柱的支持，主要區分為四個模式(如圖 4-3)，分別是改革事業結構、結合強化支柱事業、削減事業運行成本與透過跨產業結合開創支柱事業。其中，在業界順應市場變化之前，洞察市場變化來改革. 政治大事業體，以期符合未來社會需要，如針對社會老齡化的普及，調整食品部門立. ‧ 國. 學. 結構，以適應細分食用品市場需要；在結合強化層面，透過協調個案公司旗. ‧. 下多種事業體，針對獨特產品需求，提供解決方案；過去綜合商社長期經營. Nat. er. io. sit. y. 原物料進出口，隨著股權介入到原物料生產公司，為維繫商社的股權利益，. n. 商社透過直接控制與協調支援企業，降低原物料供應的生產成本，使之成為 al v ni Ch U i engch 支持商社運作基石；商社藉由羅森等面向市場的一線企業，有效收集市場的即時回饋，並已收到的資訊做為方針，如精油按摩的需求大行其道，商社結合羅馬尼亞的玫瑰田與日本的化妝品工廠，催生玫瑰精油來滿足社會需求。. 頁 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.

(47) 從產業整合探討台灣近海漁撈工業的競爭優勢. 圖 4-3、三菱商事核心事業群進化模型 (資料來源：資料來源：三菱商事，三菱商事，2017， 2017，企業年報) 企業年報). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. 頁 38. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.015.2019.F08.