策略性人力資源管理

傳統的「人事管理」認為員工的勞力是一種消耗品，將人力視為一種成本，

著重於人事行政相關作業。然，持人本論觀點的學者（humanist）認為人力是一種 資源，是經濟的主要成長動力，人力資本可以為企業與國家帶來更高的報酬率

（Carnevale, 1983）。近代學者則更近一步的提出策略性人力資源管理制度，認為 人力資源需與企業中其他部門互相配合，發展出具有整體性且系統性的管理方式，

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以創造及維持企業的競爭優勢，近而提高組織整體績效（Arthur, 1992; Delery &

Doty, 1996; Huselid, 1995）。此一全面性、整體性之策略，與近年行銷中倡導在企 業內部各部門一致性的全面行銷觀點不謀而合。

人力資源管理的「最佳實務（best practices）」不論在學術界與實務界皆是重要 議題（Pfeffer, 1994），係指某些特定的人力資源管理活動能創造組織的競爭優勢，

使企業獲得較高的績效。學者們認為，採行「最佳實務」之企業會比未採行這些 活動的企業有更高的績效。Delery 與 Doty（1996）的研究發現，若公司行使以下 三種策略：利論分享（profit sharing）、結果導向（results oriented appraisals 及工作 保障（employment security），與組織的財務績效如資產報酬率與股東權益報酬率有 正向關係。Huselid、Jackson 及 Schuler（1997）也發現，提高人力資源管理的效能 可增加平均每位員工 5.2%業績，提升了 16.3%的現金流量，與 6%的市場價值。Cook 與 Ferris（1986）則發現處於衰退產業的企業中，績效較高的公司多採行策略性的 人力資源管理措施；反之，低績效的公司則是傾向採取傳統的人力資源管理方式。

綜上所述，可見策略性人力資源是當代企業追求卓越的必要管理途徑。

一、 策略性人力資源

研究策略性人力資源的學者眾多，亦有許多不同定義。大致可分為三種理論 觀點：普遍性（universalistic）觀點、構形（configuration）觀點，及權變（contingency）

觀點（Delery & Doty, 1996）。普遍性觀點認為高績效工作實務（High Performance Work Practices , HPWP）的使用可改善員工的知識、技能和能力，並進而改善組織 績效（Huselid, 1995）。構形觀點則認為：組織內存在可達成高績效的多種組合方 式，不同的組合只要契合，最終都可達成高績效之目標（Drazin & Van de Ven, 1985;

Meyer et al., 1993）。此觀點強調模式間的配適度愈高，則組織績效愈佳。Delery 與 Doty（1996）提出多種人力資源管理制度，其權變觀點則認為人力資源活動必須

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與公司策略一致，舉例來說利論分享策略根據員工表現決定獎酬，獎勵可提升整 體績效的員工，可防止代理問題，讓員工藉由分紅制度的設計跟公司利益一致。

若對管理階層提出長期的獎勵計畫相較於無獎勵計畫之組織可大幅增加公司收益

（Leonard, 1990）。下為國內學者卓玲聿（2002）整理之定義表，並以三觀點分類。

表 2-2 策略性人力資源管理定義

1991 Butler、Ferris與 Napier

由總體的角度探討人力資源管理與各項管理功能之 間的相互關係，及與組織策略間之關係。

1992 Wright與 McMahan

1995 Gomez-Mejia、

Balkin與Carrdy

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2000 Sheppeck與 Militello

1996 Youndt、Snell、

Dean與Lepak

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金錢、禮品等）（Blau, 1964）。若用於工作情境中，組織與員工亦存在一種交換關 係，組織提供員工薪資、獎酬、成長機會及工作成就等物質及非物質的滿足，來 交換員工的工作能力及對於組織的投入。而進入組織後，雇主品牌是一影響員工 之軟性因素，可維繫員工於被招募時感知的形象，並藉由認同感激勵員工為組織 投入更多；而策略性人力資源管理是權變獎酬制度，即為組織之一硬性要素，會 強化員工進入職場後對組織的態度及行為。Delery 與 Doty（1996）表示策略性人 力資源管理強調制度與公司策略的一致性，若員工有好的表現，則可得到好的獎 賞，所以員工行為會因此制度而強化。縱使現在許多大企業擁有響亮的雇主品牌，

在招募時吸引大批求職者，然在員工進入組織後，仍無法避免員工工作表現不彰 及人員流動率高之困擾。Backhaus 與 Tikoo（2004）認為這是由於雇主品牌的內外 部行銷不一致所導致，即員工在被招募時所接收到的雇主品牌形象，和實際進入 企業後所感受到的體驗不同。員工因為品牌吸引力而願意投身企業，但在日常工 作當中只靠企業形象是不夠的，組織中的制度對員工可能有更切身的影響。

台灣目前有許多眾所周知眾所皆知的大企業仍然無法避免員工流動率過高，

以會計產業為例，陳靜芳（1997）指出在國內上市、上櫃公司的委任會計師事務 師所，高達四分之三集中於六大會計師事務所，不論審計或非審計業務皆屬寡佔，

而其中勤業眾信、安侯建業、資誠及安永會計師事務所更是眾所皆知。此四大會 計師事務所皆與知名國際事務所合作並在台灣擁有良好雇主品牌，其中 KPMG 更 是獲得 2011 全球商學院大學生最想加入企業的第二名（Universum, 2011）。然高知 名度使得新進員工絡繹不絕的加入，四大會計師事務所每年仍約有二成員工離職

（陳乃綾，2011）。相較所屬之專業、科學及技術服務業員工近十年平均流動率 2.4%，

會計師事務所的離職率明顯偏高（AREMOS, 2011）。足見，企業縱使擁有好的雇 主品牌，仍會面對人才流失之挑戰。

另一明顯例證則為台灣重點產業－電子業，例如：近年來鴻海集團藉著不斷

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併購而快速壯大，組織內部的鐵血文化維持該集團令人驚豔的高成長率；此外，

鴻海集團旗下的富士康更將鴻海軍事化管理更為提升（徐明天，2008）。但此一制 度也有其極限，企業為求永續經營，應把員工視為資產而非機械零件，因為人力 資本才是獲取競爭優勢最重要的資源（Barney, 1991）。商業周刊報導指出，其深圳 廠之作業員的流動率在三成五以上，平均每個月需要招募一萬多名員工替補（林 宏達，2010）。

Youndt 等人（1996）從策略性人力資源管理的權變觀點提出：若公司仰賴員 工之人力資本，如員工所擁有的知識、技能等，則人力資源制度對組織績效將有 顯著影響。國內實證研究顯示，人力資本是會計師事務所最主要的生產要素之一

（陳燕錫、張寶光、傅鍾仁與楊忠城，2002）。故企業除了擁有好的雇主品牌之外，

亦應致力於發展能發揮員工潛能的人力資源制度。除了高專業產業需要員工的人 力資本之外，許多知名的製造商亦採用策略性人力資源管理制度搭配公司策略獲 致成功。以日本跨國企業的研究也指出，豐田汽車公司的多功能團隊就是一例，

與傳統工廠的生產線不同，工作站中的同組員工皆受過多元訓練，具有多種專業 技能，可以互相補位，合力完成工作（Basu & Miroshnik, 1999）。員工可以參與生 產方式改善、調整生產順序，並互相交流學習，從中找到自己的價值。豐田生產 模式發明人大野耐一（1988）提出，沒有員工希望自己只是螺絲釘，引導員工智 慧，兼顧人性和效率，是豐田成功關鍵。

綜上所述，不僅雇主品牌影響員工之工作態度及行為，組織的人管制度亦有 其影響力；加上 Huselid、Jackson 與 Schuler（1997）表示採行策略性人力資源管 理之企業，員工表現較佳。換言之若員工在加入公司前對雇主品牌較為正面，且 公司內部採行策略性人力資源管理制度則會提高工作滿意、組織承諾、降低離職 率、提升工作績效及組織公民行為。故本研究認為採行策略性人力資源管理制度 將對雇主品牌有所影響，推導出以下假設：

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假設 6a：策略性人力資源管理制度會強化雇主品牌與工作滿意、組織承諾、

工作績效及組織公民行為之間的正向關聯。

假設 6b：策略性人力資源管理制度會弱化雇主品牌與離職意圖之間的負向 關聯。

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