緒論

第一章 緒論

第一節 研究動機與背景

行銷大師柯特勒（Philip Kotler）於 2006 年邀請品牌管理專家凱勒（Kevin Lane Keller）一同編寫被稱為行銷聖經的行銷管理學，他們提出一個嶄新的行銷觀念－

全方位行銷（Holistic Marketing），認為行銷不僅包含行銷部門對顧客的所作所為，

更與組織內部其他單位息息相關。全方位行銷可分為四部分：關係行銷、內部行 銷、整合行銷及績效行銷。其中內部行銷係指人資部門跳脫傳統行政角色，將人 力資源管理與行銷概念結合，人力資源部門轉變為內部顧客--員工的行銷與服務部 門。人力資源部門從招募徵選到員工離職，全程參與員工在公司的歷程，藉由選、

用、育、留各環節傳達企業理念，藉由內部行銷讓員工感受組織品牌的吸引力，

使組織內每位員工皆可成為行銷企業的代表（Hulberg, 2006）。目前已有諸多大型 企業開始落實內部行銷的概念，強調人力資源部門應以服務行銷為導向，將員工 視為內部顧客。如渣打國際商業銀行股份有限公司（Standard Chartered Bank）、星 展銀行股份有限公司（DBS Bank）等，均在企業內部進行一連串的員工活動，以 落實內部行銷。

早在 80 年代初期，即有學者提出內部行銷的概念。Gronroos（1981）認為相 對於一般行銷的對象是顧客，內部行銷則是將員工視為內部顧客，將組織形象銷 售給員工。內部行銷藉由系統性地讓員工接觸企業之「價值主張」，可塑造企業獨 特的組織文化，有助創造其他企業難以模仿的人力資本，甚據此創造差異化競爭 優勢（Bernard, 2001）。人力資源部門將行銷手法運用在員工身上，藉此以提升員 工認同、工作績效，且能強化雇用品質，因而有助於提升員工留任意願（Ambler &

Barrow, 1996）。更有研究發現：忠誠度高的前 20%顧客不僅可以帶來大部分的利 潤，甚至可以彌補流失非忠誠顧客所帶來的損失（Heskett, Jones, Loveman, Sasser &

2

Schlesinger; 2008），加上 Allen、Kania 與 Yaeckel（1998）提出舊客戶擁有較高之 購買力，且開發新客戶成本比保留舊客戶更高出六到九倍之多（Peppers & Rogers, 1993），因此留住既有客戶是企業經營獲利的一大關鍵。同樣地，公司的績效表現，

往往也是來自於認同公司、對公司有熱忱的員工，因此如何留住員工對企業營運 亦是同等重要。國內相關研究也顯示：員工流動率較低的公司，其經營績效較高

（李綺娉，2007）；且依 104 人力銀行表示：若扣除訓練新人花費，企業徵才成本 仍高於留才成本，可見留才的經濟效益（謝君蔚，2011）。

Aaker（1991）認為產品品牌可以提供顧客的社經地位象徵與群體認同，增加 顧客使用產品時的滿足感，藉此帶給顧客遠超過產品本身的價值；同樣地，組織 為了帶給工作者更高的認同與工作滿足，企業也必須藉由內部行銷，在員工心中 塑造雇主品牌形象。Employer brand 一詞可譯為雇主品牌，Minchington（2006）將 其定義為現任員工視任職的企業為是一個好的工作環境之組織形象，亦即一組織 對其現任員工是否具有吸引力的形象。近年來，越來越多的學者投入關注此議題，

西方已累積不少相關研究，近 20 年間，EBSCO 資料庫上已約有兩百五十篇討論 雇主品牌之研究，主要探討企業主如何運用於招募。研究者嘗試搜索國內電子期 刊引擎 CEPS，發現中文的相關研究僅有二十篇，且出版地區皆為中國大陸及美國，

接著搜尋台灣碩博士論文亦只有六篇相關研究，因此，本研究企圖填補此一文獻 缺口，進一步研究雇主品牌對員工的影響。

企業塑造之品牌形象取決於個人接觸其品牌的經驗，是個人對企業或其所從 事的活動產生的主觀性情感或印象（Walters, 1978）。求職者在應徵過程中，往往 會參考企業品牌形象，若公司的產品在市場上廣被消費者接受，或負盛名之跨國 企業擁有較好的企業品牌形象，則擁有其求才優勢。故企業近年來紛紛進行校園 徵才、舉辦競賽及企業社會責任等活動，以提升自身的雇主品牌形象。Conference Board（2001）針對雇主品牌的報告中也指出：有效的雇主品牌可以帶來競爭優勢，

3

因此，諸多企業相繼投入可觀的資源，希冀優化自身的雇主品牌。而在既有的研 究中，雇主品牌通常應用在招募階段（Belt ＆ Paolillo, 1982； Turban ＆ Greening, 1997），意即對象為求職者，研究焦點在於雇主品牌在招募人才時對潛在員工的作 用。然，鮮少有研究探討雇主品牌對現職員工的影響，當應徵者求職成功後，進 入組織經歷社會化歷程後，雇主品牌對現職員工的作用為何?故此，本研究欲探討 雇主品牌對現任員工之影響。

員工可能因為對品牌的喜好而更願意留在組織中，甚至成為公司的品牌形象 使者，國內學者林文政（2004）將這樣的員工稱之為 PTM（part-time marketer，非 專職行銷人員）。這樣的員工不只對客戶熱忱，也對同事熱忱，展現出組織公民行 為。根據瑞士國際管理學院（IMD）在 2011 年發布之「2011 年世界競爭力年報」

（WCY），臺灣排名第六；其中一項「吸引和保留人才在公司內部的優先程度」更 是名列第 3。據此，足見我國企業對人才的重視。企業最重要的不是生產技術或是 產品，員工是其最重要的資源，好的員工才是企業的競爭優勢（Ulrich, 1998）。2002 年台灣佳能（Canon）面臨經營危機，1,300 位員工在兩小時湊出六千多萬，協助 公司撐過金融海嘯，才有今日即將投入六十家協力廠商的潭子加工出口區；從此 案例可以看出有向心力的員工是組織的根本，而好的雇主品牌，能夠讓員工更具 向心力，讓企業永續經營（余淑吟，2008）。

然而，縱使許多大企業擁有響亮的雇主品牌，仍無法避免員工流動率過高，

這可能是由於員工在招募時所接收到的雇主品牌形象並未在實際工作場域中展現 之故，也就是雇主品牌的內外部行銷不一致（Backhaus & Tikoo, 2004），導致員工 在加入公司後，因其他因素而考慮離開組織。員工因為品牌吸引力而願意投身企 業，但工作當中只靠企業形象是不夠的，組織中的制度可能是影響員工留任意願 的重要因素之一。近來學術界與實務界紛紛討論人力資源管理的「最佳實務」（best practices）（Pfeffer, 1994），係指某些特定的人力資源管理活動能創造組織的競爭優

4

勢，使企業獲得較高的績效。Cook 與 Ferris（1986）發現處於衰退產業的企業中，

績效較高的公司多採行策略性的人力資源管理措施；反之，低績效的公司則是傾 向採取傳統的人力資源管理方式。因此，本研究推論略性人力資源管理可能對雇 主品牌與工作態度及行為之間的關聯具有調節作用。本研究希冀探討雇主品牌對 員工工作態度及工作行為的影響，將行銷用於留住顧客、增進顧客滿意度的方法，

應用在人力資源管理，協助企業提升雇主品牌，創造一個讓員工幸福的環境，以 留住人才。品牌吸引力甚至不只能留住員工，也能因為增加吸引力影響員工績效，

讓人力資源部門貨真價實的成為讓企業員工雙贏的策略夥伴！

5

第二節 研究目的

本研究希望藉由探討雇主品牌對員工工作態度及工作行為的關聯，幫助企業 使用全方位行銷中之內部行銷，達成吸引和保留人才的目的進而能永續經營。

根據前述的研究動機，本研究目的如下：

1. 探討雇主品牌與工作態度（包含工作滿意、組織承諾、離職意圖）之間的 關聯。

2. 探討雇主品牌與工作行為（包含工作績效、組織公民行為）之間的關聯。

3. 探討策略性人力資源管理制度調節雇主品牌與工作態度及工作行為之間的 關聯。

6