管理意涵

隨著時代演進，成功企業漸漸發現對於組織最重要的資源即是「人才」，一 個以人為本的企業才能永續長存。人力資源部門亦漸漸脫離昔日僅處理人事的角 色，成為企業之策略夥伴，掌握組織缺乏之人才，不只外部招聘更內部培訓，讓 組織及員工能一同成長。因此人力資源部門該如何吸引傑出人才加入、建立優秀 的團隊，進一步創造良好的生產力、創意、績效，乃至企業最關注的利潤是一重 要議題。蕭妃伶（2006）提出雇主品牌可經由內部行銷影響員工，最終為組織帶 來勞動市場競爭力，故以下依本研究結果給予人力資源部門雇主品牌內外部行銷 之建議：

一、外部行銷

除了產品品牌要有記憶點之外，近年來愈來愈多企業願意深耕招募市場，雇 主品牌的外部行銷舉例來說如同舉辦企業參訪、校園徵才、官方網站等，甚至互 動性高的社群網站經營，雖然與產品品牌在媒體上打廣告方式不同，但這些方法 亦是為了增加雇主品牌在潛在員工心中之能見度，並影響其對組織的態度、偏好，

而許多大企業更是注重面試的設計方式，讓應徵者從面試過程中先感受到企業之 雇主品牌魅力。雇主品牌之外部行銷，亦能為組織傳達一正確的形象，從而成為 應徵者的自我選擇（self-selection）之工具（Hunt & Landry, 2005）。相較於其他 雇主品牌不明確的企業，更能吸引到適合的員工。然而，企業在強打雇主品牌時 應避免內外部行銷之不一致，防止員工進入組織後覺得與當初接收訊息有落差，

進而產生離職意圖（Backhaus & Tikoo, 2004）。此外，若能落實雇主品牌之內部 行銷，將員工視為內部顧客，並滿足其需求，若員工對組織擁有高度的認同感，

將成為公司的品牌形象使者。

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二、內部行銷

雇主品牌是企業所認可的一種雇用關係（employment），其提供一完整的功 能性、經濟性與心理性利益（吳慧敏，2010）。而 Maxwell 與 Knox（2009）進一 步藉由質性訪談整理出了雇主品牌內部行銷四大構面：組織成功、員工知覺外部 形象、產品及服務跟雇用關係。此四大構面表示員工對雇主品牌吸引力的知覺來 自組織在過去、現在的表現、未來的前景、同業中的知名度、良好的社會形象、

產品／服務是否受到顧客肯定、是否覺得產品／服務是有價值的、工作環境、工 作內容的多元性及挑戰性、獎酬制度、管理方式、與同事間之關係及是否受到公 司的信任或尊重等。而筆者認為正如馬斯洛理論所論述，低層次的需求應先被滿 足，故雇主品牌的內部行銷應從經濟性、功能性而至心理性利益。經濟性利益主 要從雇用關係構面而來，組織應提供讓員工足以生活的薪資、設計能激勵員工之 獎酬、安全的工作環境等；功能性利益則表示員工在這工作可以滿足其社會需求，

故企業應創造溝通良好的工作環境，例如運用專案團隊等方式鼓勵員工共同達成 目標，並舉辦員工旅遊、社團等福利措施增進歸屬感；在達成前述經濟性及功能 性利益後，大企業在員工訓練時應告知員工，組織過去曾推出之主力產品及曾經 達成之成就，若尚未在業界有所表現的企業則應該提供員工一個美好的願景，讓 員工有目標可以追尋公司，並讓員工感受到其是被信任、被賦予期待及授權的，

並發展出符合顧客需求並對社會有價值之產品、服務及投入企業社會責任活動

（Corporate social responsibility, CSR），讓員工感受到在此組織服務是光榮的。

而達成上述雇主品牌之構面可以為公司帶來什麼好處呢？本研究結果證明：

好的雇主品牌不僅增加員工工作滿意、組織承諾，還能提升企業重視的工作績效 並讓員工願意展現組織公民行為更能創造好的團隊及營造好的工作環境，並降低 離職意圖，讓組織辛苦招募級培育的優秀人才不會流失，也讓企業更願意給員工 更多資源。組織最大的競爭優勢就是人才，善用雇主品牌將讓好的人才更願意為

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組織效力，創造兩者的雙贏。

三、雇主品牌與策略性人力資源管理制度雙管齊下

本研究結果發現略性人力資源管理制度與雇主品牌並沒有交互作用，然，策 略性人力資源管理制度之實施與雇主品牌一樣有效，可以提升工作滿意、組織承 諾、工作績效、員工公民行為，及降低離職意圖。雇主品牌與策略性人力資源管 理制度剛好是一軟一硬影響員工之因素，策略性人力資源管理是硬性的權變獎酬 制度，輔以雇主品牌可塑造、維持員工對組織之形象。是故，本研究提供經營者 兩個策略：雇主品牌及策略性人力資源管理制度，可分別使用此兩工具亦可同時 雙管齊下，共同強化員工在職場內的工作態度及行為。

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