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第四節 策略性企業社會責任的定義與制定流程
一、 定義與特色比較
策略性企業社會責任（Strategic Corporate Social Responsibility, SCSR），亦可 稱為戰略型企業社會責任，其觀念可以回溯到上個世紀末，Burke＆Logsdon(1996) 提出當企業在經濟、法律等強制性責任之外，自願且自由分配資源的參與社會責 任，利用企業的核心能力，以企業的社會活動包含：企業政策、活動、流程等，
為企業帶來效益。與傳統CSR 的最大差異在於，策略性 CSR 強調把 CSR 整合納 入企業策略，主張企業在協助解決環境、社會問題的同時真正強化企業績效。他 們提出了由五個面向的架構，使企業可以檢視如何將策略與企業社會責任相結合，
以創造價值，如下圖2-5，包含關聯性、特殊性、積極性、自發性與曝光度。
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資料來源:Burke, L., & Logsdon, J. (1996, 8). How corporate social responsibility pays off. Long Range Planning, 29(4), pp. 495-502.
關聯性（Centrality），指企業社會責任政策、活動是否與企業所設定的目標、
使命相同。若政策或活動和企業使命或目標的達成有高度相關性，則關聯性高，
反之如果是傳統慈善活動，則關聯性低；特殊性（Proactivity）則是指企業社會責 任活動能為企業獲取利益的能力，其中正面、負面的外部性與公益慈善的企業形 象皆不具特殊性，因慈善捐獻或者創造與企業核心能力不相關的非特殊一般商品 都是容易被模仿執行的，反之如投資設備研發產品，申請專利，那便具有高度特 殊性；積極性（Proactivity）反映了企業的行為對於外部環境如經濟、科技、社 會、政治等大趨勢的改變及危機狀況的應變能力與計畫程度，積極性是檢視企業 經營者在制定決策時對於檢視整個外部環境的重要能力，外部環境條件前提不斷 改變，企業經營者需要持續的了解外在環境的變化，並預測其將對企業造成如何 的影響，可能是新的獲利機會亦獲新的威脅；自發性（Voluntarism）指的是企業 的社會責任政策與活動是企業自願的，並非受到外界壓力而被迫執行的，企業自 發性的企業社會責任政策或活動，通常被視為企業重視該政策或活動相關的日常 作業並維持有一定程度的管理；曝光度（Visibility）代表企業讓自身的商業活動 被利害關係人（包含內部與外部）知曉的能力，曝光度包含正面與負面的，正面 例子如：新產品成功量產，負面例子可能如：公司管理階層違法被起訴。與前述 四個面向相比，對於不同利害關係人而言，曝光度對於企業內部員工特別重要，
例如企業頒布了新的員工福利，提供員工健康照護服務、托兒所等在企業內部具 備高度曝光度，但對於企業外部的利害關係人曝光度低，這樣的企業社會責任政 策將很可能為企業帶來正面經濟效益，包含員工生產力的提高、忠誠度提高，進 一步則是徵才與留才吸引力增加。
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Porter＆Kramer（2002）接著提出了一個類似的概念「策略性慈善（Strategic Philanthropy）」，希望美國企業在進行慈善活動的時候，以策略性的思維實踐。
策略性慈善的定義為企業可以透過慈善活動來改善其所在的競爭環境，其中競爭 環境是指企業經營所在地的商業環境質量，透過優化當地商業環境，企業的兢爭 力也會隨之提高。他們認為企業透過策略性慈善活動可以將社會目標和經濟目標 相連結，並能提升企業長期營運的前景，且其所產生的社會效益遠超出個人捐贈 者、非營利組織甚至政府所能提供的。
到了2004 年時，相當多企業皆已經開始正視 CSR，包含有 2000 多家國際企 業開始定期的公告其對於環境和社會的影響，財富世界500 大的企業中更多的企 業開始成立 CSR 的部門或者設置人員管理 CSR 議題，但 CSR 仍然被認為是企 業實踐其宗旨與目標的阻礙，而非幫助。Grayson＆Hodges（2004）指出其根本 原因二：第一，企業是出於害怕，希望可以避免發生問題，而非發現機會的心態 來思考CSR 議題；第二 CSR 經常是被強加到企業營運上，而非真正植入企業策 略的核心。於是Grayson＆Hodges（2004）提出企業社會機會（Corporate Social Opportunity，CSO），認為企業如果可以不再把 CSR 僅僅當成風險極小化的手 段，確實將 CSR 融合到企業的策略中，便可以利用企業社會機會，並整理出充 分發揮企業社會機會的企業共有的十項特質包含：1.企業應該闡明其願景、價值 觀和目標和責任的商業實踐之間的一致性。且認為如果其願景、價值觀和目標是 整個組織內的人共同創造而非僅由高層訂定後強加諸於全體人員。2.企業的領導 人和高層應該完全相信並實踐上述的企業願景、價值觀與目標。3.企業的願警、
價值觀與目標不論是在企業的內外，都應該被強調且不斷的溝通。4.透過企業文 化、流程與回饋機制，企業的願景、價值館與目標會不斷的被強化，這包含將其
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納入員工的招募、入職、管理與訓練，績效目標的設定、評估與回饋，升遷評估、
採購標準與流程、選定商業夥伴的盡職調查程序等企業流程與回饋機制中。5.建 立有效的吹哨人機制（whistle-blowing system），以彌補價值觀之間的差異。6.利 用適當的工具與方法學及有效的流程，將企業業社會責任相關的風險和機會進行 優先順序的排序。並以有效之框架來進行相關決策及確認企業價值觀是否保持一 致。7.企業的高層包含董事會等，具備一套進行決策的流程，以作出前瞻性且有 效之決策，並有不同方法去利用知識的增加優化決策的品質。8.企業與利害關係 人交流的流程具備效率，且企業主動積極的尋找企業社會責任機會，以建立信任、
開放、同理心，且鼓勵這樣的機會不斷出現。9.企業具備道德守則來管理利害關 係人與企業之間，在尋找企業社會責任機會、創業家精神和創新的同時，報酬與 風險公平的分攤。10.企業有方法學及相關報告，來記錄企業的相關表現，企業社 會責任機會實踐的流程，協助企業找出過程中的出現之落差，以達到學習及未來 改善之效果。
Werther & Chandler(2005)共同發表的著作中，更為系統化及完整的定義了策 略性企業社會責任，他們所提出的E.S.C.S 架構中（如下圖 2-6），其中企業的願 景與使命形成了企業的策略，而企業的策略深受內部能力（優勢及劣勢）與外部 環境（機會與威脅）所影響，進而讓策略去影響企業的結構。這當中透過CSR 過 濾器（filter）去選擇適合公司的競爭策略，最後有效的策略結果將會是提供企業 永續經營與獲得競爭優勢的來源。其中CSR 過濾器的概念為一種概念是的篩選，
企業把不同利害關係人對其的衝擊作為評價的基礎，並篩選出符合整體社會其企 業本身需求的策略，此策略的結果對各利害關係人將會有最適當的效果。
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圖2-6 環境(E)-策略(S)-能力(C)-結構(S)的架構 資料來源：Werther and Chandler（2005）
2006 年時，許多機構幫企業在企業社會責任的表現上排名，這些排行榜引起 了各界的矚目，使得企業的領導人越趨重視CSR，因此很多企業紛紛提出各項措 施以改善他們對於整體社會及環境的影響，然結果不如預期。Porter 和 Kramer 認 為原因包含：第一，企業和整體社會是相互依存的，然而這些措施卻將兩者視為 相互敵對的。第二，這些舉措讓企業將 CSR 視為「一般性」議題，而非讓各企 業採用最適合自身策略的措施。他們認為許多企業落實CSR 的作為，相當零碎，
並且無法連結到業務和策略面。企業應該以全新的方式看待其與社會的關係，不 把兩者的福祉當成零和賽局。企業如若能援引核心業務的決策架構，分析回饋社 會的機會，就會瞭解 CSR 除了燒錢、綁手綁腳、或舉辦慈善活動外，也能為企 業帶來創新機會與競爭優勢。在他們的文章中將社會議題分類、排定順序，以建 立企業的「社會議程（social agenda）」，企業的社會議程不僅考慮大眾的期待，
領導階層的驅動
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更近一步追求社會和經濟的雙贏；不僅追求傷害的降低，更設法改善社會條件，
以強化企業策略。不同企業、不同業務單位或所在地不同等皆會造成不同的分類 和排序結果。社會議題的分類有三種，包含：
1.一般性社會議題：此類議題不受到企業營運的嚴重衝擊，也不會影響企業 的長期競爭力。
2.價值鏈對社會的衝擊：企業的日常營運對此類社會議題有重大影響。
3.競爭環境裡的社會議題：此類議題為外在環境中的議題，會對企業所在的 營運地的競爭力造成重大影響。
接著將CSR 的做法分成兩種，一種是回應式 CSR（Responsive CSR）；另一種則 是策略性CSR（Strategic CSR），兩種做法分別對應到上述社會議題，如表 2-4 社會議題與兩種CSR 作法之對應。回應式 CSR 包含兩種要素：首先是優良企業 公民的角色，以處理因應利害關係人重視的議題，其次是降低企業營運活動在目 前和未來可能對社會帶來的不利影響。策略性 CSR 的概念則更近一步，不僅要 成為優良企業公民，降低營運所帶來的傷害外，更要推動能為企業與社會創造明 確且各方皆有利可圖的計畫。企業可選擇能夠強化企業本身競爭力的議題，以開 展策略性CSR 計畫。Porter 和 Kramer 強調企業的核心是一個獨特的價值主張：
企業能滿足顧客群的哪些需求，而其他競爭者卻辦不到。企業在其價值主張中納 入對於社會層面的考量，讓社會影響成為整體策略中不可或缺的一塊，這便是最
企業能滿足顧客群的哪些需求，而其他競爭者卻辦不到。企業在其價值主張中納 入對於社會層面的考量，讓社會影響成為整體策略中不可或缺的一塊，這便是最