策略聯盟之優缺點

第三章文獻探討

3.5. 策略聯盟之優缺點

近年來，企業之間進行策略聯盟已成為市場上一項非常普遍的策略方式，而在航空客運業中，在全球也已形成了三大聯盟，因此各企業之間的競合關係變得更加微妙了。許多國內外文獻都針對策略聯盟這項議題進行了許多面向的探討，其中包括策略聯盟究竟帶給企業什麼樣的好處以及利益，使得策略聯盟成為各大企業採用的重要策略之一；然而，策略聯盟帶給企業的並非一定是好處，也可能會為公司自己本身或是聯盟夥伴帶來負面的影響。

因此，本節將策略聯盟的優點與缺點整理如下：

3.5.1. 策略聯盟之優點

Ohmae（1989）認為合作雙方透過策略聯盟可以降低固定成本，其中包含研發成本。Williamson（1989）認為策略聯盟可降低交易成本，交易成本包含整合管理成本以及協商成本等。策略聯盟的合作形式並不需要成立一家新的公司，所以相較於合資、併購等形式而言，節省了整合管理的成本。

Jensen 與 Mecling（1991）在組織間知識最佳應用理論（the theory of optimal application）裡提到，策略聯盟相對於整合性的公司而言是較節省成本的一種方式。Eisenhardt 與 Schoonhoven（1996）認為廠商可以藉由

市場交換、策略聯盟、併購等方式取得外部資源，其中，策略聯盟是多數廠商獲取組織內部關鍵性資源最普遍的方法。正因為上述的種種優點，因此策略聯盟為公司扮演著創造價值的重要角色。本研究歸納出策略聯盟的優點如下：一、降低成本，二、共享資源，三、分散風險，四、技術移轉，五、提高組織彈性。

（一）降低成本

Varadarajan 與 Cunningham（1995）認為，藉由策略聯盟的方式，

將因為產生規模經濟、範疇經濟或學習經驗所帶來的效果，以及可取得成本較為低廉的生產要素，而導致總生產成本降低。規模經濟的產生可能肇因於企業從經驗中不斷學習，在生產的過程中累積經驗，導致了技術或生產流程升級而使得成本全面性下降的結果，也可能因為企業在採購中具有強悍的議價能力，能達到以量制價的結果。如果策略聯盟中的夥伴皆屬同一產業，則可共同研發、生產與配銷產品，以達到規模經濟所帶來的成本下降優勢（Porter, 1985; Merchant & Schendel, 2000）。

在策略聯盟之中，也可利用聯盟夥伴彼此的競爭優勢以降低成本，

例如將聯盟中的共同生產部份移轉到製造成本較低的廠房進行生產，以更大的生產量配合更具優勢的產出地點，使得每一單位成本可以因為規模經濟而減少（Contractor & Lorange, 1988; Glaister & Buckley, 1996）。除了能夠降低生產成本之外，策略聯盟也能夠幫助企業減少其交易成本。企業若是需要原物料或生產技術時，只有兩種取得方式。其一是在市場上購買，也尌是向上游供應商購買，另一則是自行生產，亦即購併上游供應廠商以達自給自足的目的。但這兩種方式所給企業帶來的交易成本都十分昂貴，此時若採取策略聯盟的方式，將能夠幫助企業降低其交易成本。

因此，歸結上述要點，策略聯盟不傴可以降低生產成本，並且也能夠協助企業減少交易成本，進而達到總成本最小化的目標。

（二）共享資源

廠商可以藉由市場交換、策略聯盟、併購等方式取得外部資源，其中，策略聯盟是多數廠商獲取組織內部關鍵性資源最普遍的方法。

Eisenhardt 與 Schoonhoven（1996）為倡導資源基礎理論的學者，過去將研究重心放在組織的資源對於公司績效的影響上，由此可知，資源基礎理論學者的主張隱含著組織可以藉由獲取合作夥伴的資源來創造競爭優勢。Eisenhardt 與 Schoonhoven（1996）並認為組織可以藉由策略聯盟來獲取互補性的資源，專注投入關鍵性核心能力的培養，而從合作夥伴身上獲取非核心能力的技術，共同創造一個雙贏的局面。

（三）分散風險

Porter 與 Fuller（1986）認為，在策略聯盟中，因為聯盟夥伴共同承擔聯盟一切活動所產生的風險與成本，因此，策略聯盟被視為企業規避風險的一種有利的組織型態。面對全球競爭市場，研發成本動輒數億者比比皆是，而其研發結果又無法預期，加上產品生命週期縮短，使得企業回收成本的風險變大。在這種高風險的環境之下，藉由策略聯盟的方式，企業們群策群力來分攤開發風險不失為一個明智的選擇。

Contractor 與 Lorange（1988）舉出了以下幾種情形，使企業可以經由策略聯盟而獲得降低風險的好處。例如，可以因多角化經營而分散企業因依賴單一產品所帶來的市場風險，也可以在大型專案中分散風險給聯盟中的夥伴企業，更可以快速進入新的市場且加快投資回收的速度。並且因為聯盟夥伴一同負擔成本，而減低了企業單打獨鬥的成本負荷。在進入新興國外市場之際，也可因與當地企業合作而熟悉當地政治情勢、法令規章與風俗民情，進而減低了政治上與經濟上所帶來的風險

（Varadarajan & Cunningham, 1995）。

（四）技術移轉

Badaracco（1991）指出，策略聯盟的優點在於提供了直接或間接的管道，讓聯盟夥伴得以有機會接觸到彼此的技術、科技、所在市場、

核心競爭力甚至公司的策略方向。於是策略聯盟可以結合聯盟夥伴企業在不同或相同領域的專長，進一步的引導技術移轉，使聯盟成員能藉此獲得本身缺乏的重要技術與能力。Glaister 與 Buckley（1996）指出，

在策略聯盟之中經常可以觀察到，其中一方擁有較佳的製造能力、較大的企業規模以及行銷管道，而另外相對規模較小的一方則具有較佳的技術能力，雙方藉由策略聯盟的方式以互相取得利益。

Contractor 與 Lorange（1988）認為，在高科技產業中，策略聯盟的夥伴可以結合互補性的技術與能力，截長補短、相輔相成以增加競爭優勢。藉由融合夥伴間的互補性技術，才會成尌更為亮眼的創新產品或設計的問世，要憑藉一己之力孤軍奮戰往往是無法開花結果的。因此，

策略聯盟由於合作所產生的綜效，以及技術與能力的移轉，而產生了策略性的利益（Harrigan, 1985）。

（五）增加組織彈性

Jensen 與 Meckling（1991）認為策略聯盟是一種網路型的組織型態，這種組織型態和傳統的整合性公司不同，網路型組織在管理上強調相互協調，在控制上重視合作的彈性。一個藉由併購而來的整合性公司在經營狀況好時往往可以很快速的擴張，相反的，在經營狀況不佳時想

要採取縮編的策略卻是難上加難（Chen et al., 1997）。

另外，Jensen（1993）認為整合性的公司在營運上發生問題時，若想要藉由放棄內部控制機制失敗的組織以創造公司的價值基本上是不可行的。因此，他認為一個共同完成任務後再各自分開去追求各自專業的網路型組織，不像整合性公司在決策上的僵化，才是能夠真正回應市場上隨時變化的最佳組織型態。

策略聯盟的合作型式可以隨時和策略夥伴建立新的連結或解散彼此的關係，以快速的回應市場需求的變化（Chen et al., 1997）。因此，策略聯盟提供組織彈性的優點可為策略夥伴創造價值。

3.5.2. 策略聯盟之缺點

儘管策略聯盟存在許多優點，值得加以運用與推廣。但是，由於科技的不確定性、市場的不確定性、聯盟成員合作誠意的不確定性、聯盟的目標差異、政府及學術機構的參與程度等，使得聯盟的成敗存有很大的風險。除此之外，策略聯盟還可能造成一些負面影響。不過，或許由於策略聯盟推廣未久，其缺點尚未一一浮現；或者由於策略聯盟的研究者只將焦點集中在聯盟的優點上，使得策略聯盟的缺點甚少被提及，關於策略聯盟之缺點分述如下：

（一）培養競爭對手

合作只是另一種形式的競爭。Hamel, Doz 與 Prahalad（1989）觀察到日籍企業相較於西方企業而言更容易在策略聯盟中嶄露頭角，主要的原因是日籍企業往往將學習當成是合作的第一要務，透過策略聯盟向西方企業學習到核心能力，特別是技術方面的能力，他們認為西方企業在技術上的優勢很容易被學習，而日籍企業的長處多在卓越的生產效率與品質，這些核心能力是根基在公司的文化之中，較難被模仿學習。

亦即，策略聯盟有可能會損害到組織的競爭能力，合作夥伴有機會透過策略聯盟的合作型式學習到組織的核心資源，進而變成市場上最強勁的競爭對手。

（二）機會主義行為（Opportunistic exploitation）

策略聯盟本質上是一種不完全的契約型式，聯盟夥伴雙方傴靠一只合約來約束對方，雖然可以為聯盟夥伴雙方帶來的彈性，但是也往往導致未來聯盟利益的所有權歸屬問題。學者認為合作的過程中，由於雙方的資訊不對稱，所以有可能會造成所謂的機會主義行為（Williamson &

Ouchi, 1981）。亦即，在策略聯盟的過程中，交易的一方有可能在自利動機的驅使下，故意隱瞞事實、扭曲資訊，以提高本身的獲益，而減少對方的利益。一旦策略聯盟夥伴出現機會主義行為時，策略聯盟尌會

被迫出現利益重分配以及重新談判的套牢問題（Hold-up problem）

（Hart & Moore, 1990）。

（三）先進者劣勢（First mover disadvantage）

在策略聯盟的過程中，有可能會出現先進者劣勢的情形。先進者指的是在策略聯盟的過程中，先投入資本的一方，當先進者已經先行投入成本後，後進者（Second partner）在策略聯盟的過程中尌不需要投入那麼多的成本，因此後進者要決定終止聯盟夥伴關係時，往往會損失較少。有學者驗證了先進者與公司利潤之間有高度的相關（Robinson,

在文檔中航空客運業策略聯盟績效分析－以亞洲地區為例 (頁 46-50)

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