策略聯盟的優缺點

近年來，企業之間進行策略聯盟似乎變成是商場上一項普遍的行為，使得廠 商之間的競合關係變得更加微妙了，國內外許多文獻也針對策略聯盟這項企業流 行議題進行了許多面向的探討，其中，當然不乏策略聯盟究竟帶給廠商什麼樣的 好處以及利益，使得策略聯盟衍然成為各大企業採行的重要策略之一。然而，策 略聯盟並不是企業競爭上的萬能藥，其本身的特質亦可能會聯盟夥伴帶來負面的 影響。因此，本節將策略聯盟的優點與缺點整理如下：

一． 策略聯盟的優點

（一） 降低成本

策略聯盟可降低公司的決策成本。根據 Jensen and Mecling（1991）在組織間 知識最佳應用理論（the theory of optimal application）裡提到，策略聯盟相對於整 合性的公司而言是較節省成本的一種方式。

另外，策略聯盟可降低交易成本，交易成本包含整合管理成本以及協商成本 等。策略聯盟的合作形式並不需要成立一家新的公司，所以相較於合資、併購等 形式而言，節省了整合管理的成本。（Williamson,1989）此外，如果是在資源交換 很頻繁、很重要、很複雜的市場條件下，若組織採行併購的方式取得關鍵性的資 源，則市場交易的再協商成本會增加。（Conner & Prahalad, 1996）因此，雖然策 略聯盟的合作型式僅能取得合作夥伴部份的資源，但在考量協商成本的情況下，

策略聯盟仍不失為一個好的策略。

Ohmae（1989）則認為合作雙方透過策略聯盟可以降低固定成本，其中包含 研發成本。

（二）共享資源

廠商可以藉由市場交換、策略聯盟、併購等方式取得外部資源，其中，策略聯 盟是多數廠商獲取組織內部關鍵性資源最普遍的方法。（Eisenhardt & Schoonhoven, 1996）

倡導資源基礎理論的學者過去將研究重心放在組織的資源對於公司績效的影 響上，由此可知，資源基礎理論學者的主張隱含著組織可以藉由獲取合作夥伴的 資源來創造競爭優勢。（Eisenhardt & Schoonhoven, 1996）亦即組織可以藉由策略 聯盟來獲取互補性的資源，專注投入關鍵性核心能力的培養，而從合作夥伴身上 獲取非核心能力的技術，共同創造一個雙贏的局面。

（三）增加組織彈性

Jensen and Meckling（1991）認為策略聯盟是一種網路型的組織型態，這種組 織型態和傳統的整合性公司不同，網路型組織在管理上強調相互協調，在控制上 重視合作的彈性。一個藉由併購而來的整合性公司在經營狀況好時往往可以很快 速的擴張，相反的，在經營狀況不佳時想要採取縮編的策略卻是難上加難。（Chen et al., 1997）

另外，Jensen（1993）認為整合性的公司在營運上發生問題時，若想要藉由 放棄內部控制機制失敗的組織以創造公司的價值基本上是不可行的。因此，他認 為一個共同完成任務後再各自分開去追求各自專業的網路型組織，不像整合性公 司在決策上的僵化，才是能夠真正回應市場上隨時變化的最佳組織型態。

策略聯盟的合作型式可以隨時和策略夥伴建立新的連結或解散彼此的關係，

以快速的回應市場需求的變化。（Chen et al., 1997）因此，策略聯盟提供組織彈性 的優點可為策略夥伴創造價值。

二． 策略聯盟的缺點

（一） 培養競爭對手

合作只是另一種形式的競爭。Hamel, Doz & Prahalad （1989）觀察到日籍企 業相較於西方企業而言更容易在策略聯盟中嶄露頭角，主要的原因是日籍企業往 往將學習當成是合作的第一要務，透過策略聯盟向西方企業學習到核心能力，特 別是技術方面的能力，他們認為西方企業在技術上的優勢很容易被學習，而日籍 企業的長處多在卓越的生產效率與品質，這些核心能力是根基在公司的文化之 中，較難被模仿學習。

亦即，策略聯盟有可能會損害到組織的競爭能力，合作夥伴有機會透過策略 聯盟的合作型式學習到組織的核心資源，進而變成市場上最強勁的競爭對手。

（二） 機會主義行為（Opportunistic exploitation）¹

策略聯盟本質上是一種不完全的契約型式，聯盟夥伴雙方僅靠一只合約來約 束對方，雖然可以為聯盟夥伴雙方帶來的彈性，但是也往往導致未來聯盟利益的 所有權歸屬問題。學者認為合作的過程中，由於雙方的資訊不對稱，所以有可能 會造成所謂的機會主義行為（opportunistic exploitation）（Williamson & Ouchi, 1981）。亦即，在策略聯盟的過程中，交易的一方有可能在自利動機的驅使下，故 意隱瞞事實、扭曲資訊，以提高本身的獲益，而減少對方的利益。一旦策略聯盟 夥伴出現機會主義行為時，策略聯盟就會被迫出現利益重分配以及重新談判的套 牢問題（Hold-up problem）（Hart & Moore, 1990）。

1 「機會主義行為」是指人因自利動機而會俟機操縱或隱瞞資訊、欺騙他人。這樣的行為在交易雙 方存在著資訊不對稱（Asymmetric Information）情況下，擁有較多資訊的一方就可以欺騙資訊 不足的一方。而資訊不足的一方，也會在訂約前與訂約後，都無法信任對方，導致耗時的談判以 及搜尋資訊的行動，這些都產生了交易成本。

（三） 先進者劣勢（First mover disadvantage）

在策略聯盟的過程中，有可能會出現先進者劣勢的情形。先進者指的是在策 略聯盟的過程中，先投入資本的一方，當先進者已經先行投入成本後，後進者

（Second partner）在策略聯盟的過程中就不需要投入那麼多的成本，因此後進者 要決定終止聯盟夥伴關係時，往往會損失較少。有學者驗證了先進者與公司利潤 之間有高度的相關（Robinson, 1988），亦即利潤愈高的公司愈有可能在策略聯盟 的過程中扮演先進者的角色，使得這些高獲利的公司在策略聯盟的過程中承擔了 先進者劣勢的風險。

總結以上，策略聯盟為公司帶來的好處有三點：降低成本、共享資源、增加 組織彈性；此外，策略聯盟為公司帶來的壞處亦有三點：培養競爭對手、機會主 義行為、先進者劣勢。策略聯盟之所以會對參與公司產生負面的影響的徵結點在 於它是一個不完全的契約，對於聯盟夥伴雙方的合作關係只靠一只合約加以規 範，在信任度不夠或是聯盟夥伴中的一方不懷好意的情況下，有可能對聯盟夥伴 產生負面的影響。策略聯盟對於企業的發展有利有弊，而國外文獻在探討策略聯 盟能否為公司帶來價值的實證結果上亦出現了不一致的結果：Chan et al.（1997）

發現策略聯盟的宣告的確會為公司帶來正向的顯著性異常報酬；Das et al.（1998）

在 119 個策略聯盟宣告事件中發現只有在（0,+1）這個事件窗口呈現顯著的狀況，

因此策略聯盟宣告對於股價有正面影響這項假說只得到弱勢的支持。承前所述，

本研究想要探討策略聯盟的宣告究竟是否能為公司創造價值？並進一步探討先進 者劣勢是否存在於策略聯盟中？