為正確且完整地將策略聯盟之精神與作法引用於國道客運，本章依前 章進一步釐清策略聯盟之定義、目標與策略、方式與進行程序如下。
3-1 策略聯盟
3-1-1 策略聯盟之定義
由前章所回顧有關策略聯盟之定義，最簡單而且中肯之定義應屬 killing[2]所言「兩個(含兩各)以上組織為達成某策略目標所形成之聯 盟」，顯示策略聯盟主要係基於某種策略之需要而形成之聯盟。至於策略 目標為何？James[3]定義中所稱「透過互利之過程」，以及 Devlin &
Bleackley[7]所稱「為維持或增強公司之優勢」，Barason[8]所言「增進 企業運作的價值」，Lewis[9]「出自相互需要與分擔風險」，Marray &
Mahoo[13]，「提升或增進競爭力」應均能相當程度地反應策略之目標。
有關聯盟之方式，Porter & Fuller [4]所稱「非合併的方式」，Root[6]
之「獨立廠商」，均說明聯盟不同於合併或收購，基本上參與策略聯盟之 廠商仍維持獨立之組織與運作，只是基於策略之需要之部分作業項目上相 互配合，共同合作，(Rigby & Buchanan，[14]；Barney，[16]；黃孝寬，
[21]，或「交換互補性資源」呂鴻德，[23]。而達成互利之策略目標。再 者，策略聯盟之時間長度，雖然 Porter & Fuller[4]，Root[6]，Devlin &
Bleakley [7]均宣稱係「長期」之合作關係，甚至也有明言「短、中，長 期策略」袁建中，[20]者，但大部分之文獻並未限定策略聯盟之時間，本 研究較認同在聯盟之時間上不做明確之定義，依策略之需求，短、中、長 期均有聯盟之機會。
基於以上之歸納，本研究重新定義策略聯盟為「兩各或兩各以上獨立 組織，基於互利原則，以不同型態或模式相互合作，或交換互補性資源，
以達成其短、中、長期策略目標」。其間，策略係核心，聯盟係型式，聯
盟係達成策略之必要手段。
3-1-2 策略聯盟之目標
企業採行策略聯盟應係為了對其有利，企業經營上之有利意義似乎非 常多樣，總括來說應該包含生存與發展兩者，兩者似乎不同但又似乎緊密 相關，在不同的情況之下，企業之生存與發展似乎非常清楚，但有時兩者 似乎又互為表裏，為企業經營之一體兩面，策略聯盟為企業經營策略之 一，其目的在於為企業創造有利之形式，俾利企業之生存與發展。企業生 存與發展主要之途徑有三，一為擴大市場、二為提高利潤、三為提昇競爭 力，三者並不完全獨立，有時反而互為因果。
擴大市場方面又可分為進入新市場或提升市場佔有率；提高利潤主要 有須增加收益與降低成本；競爭力則導源於關鍵技術或關鍵資源之取得，
以及服務之提昇，基於此，策略聯盟具體之策略目標應該包含擴大市場、
降低成本、提昇服務、取得關鍵技術或資源等四方向。
3-1-3 策略聯盟之方式
策略聯盟之方式可供企業引用策略聯盟時作架構性之思考，以了解從 企業本身來看有那些可能或可以進行策略聯盟。依第二章文獻回顧大致可 看出，策略聯盟之方式可由以下四大向度思考。
1. 由其企業之相對關係來看，包含水平合作與垂直合作等 2. 由合作對象來看，包含同業聯盟與異業聯盟等
3. 由地理位置來看，包含同區聯盟與不同區聯盟等
4. 由合作項目來看，包含技術發展合作、作業與合作、行銷與售後服務 合作等。
3-1-4 策略聯盟之進行程序
在界定關於策略聯盟之定義、策略、目標與方式後，企業為確保策略 聯盟能達成企業之發展與生存，需仔細審核與分析策略聯盟進行程序上之 每一步驟，這些步驟可概括分為醞釀、分析、規劃、組成、運作和評估等 階段。而這些階段又涵蓋管理、作業、溝通、分析等層面，唯有確實掌握 每層面下之細部工作項目，才可使企業達成設立之目標，而不致於失敗。
在文獻中，以耿筠、林佩芬撰，謝國仁修編(130)之策略聯盟進行程序 最為詳細與健全，如下圖 3-2 所示，本節將以此進行程序加以深入探討，
而其中左列步驟為策略聯盟之進行步驟，右列方塊格中為各步驟之要素。
聯盟公司之公司策略
․狀況分析 ․機會分析
․合作潛能評估 ․合作深度
․合作範圍 聯盟的策略
․基本面的配合 ․時點上的配合
․策略面的配合 ․相同承諾 夥伴選擇 ․文化面的配合 ․策略成本
․成熟的目標與時程
․高階管理者的支援
談判與訂約 ․管理規則及責任 ․資源分灘
․完整詳細的合約 ․退出條款
․協調的界面 ․溝通的促進 聯盟執行與管理
․組織的領導 ․策略目標的彈性
․學習與適應 ․決策的時效 圖 3-1 策略聯盟的進行程序【耿筠、林佩芬撰，謝國仁修編，2002】
1. 聯盟公司之公司策略：
聯盟公司之公司策略屬於醞釀階段，其是以生存與發展為目標，在此 前提下，公司會盡一切可行方法和資源達成此目標，而策略聯盟即是可行 策略之一，無論何種規模之公司，其資源與能力都是有限，故當公司體認 其無法單獨實施策略或需投入資源過大時，策略聯盟之共同投入之特性與 共享互利之優點，可使其成為優先考量之一，故策略聯盟之第一步驟在於 確立其為最可行之策略之一，並得到企業管理階層之一致認同。
2. 聯盟的策略
聯盟的策略屬於分析與規劃階段，包含本身之營運分析和策略聯盟架 構規劃。本身營運分析包含自我狀況分析與環境狀況分析，自我狀況分析 將進一步確立企業將以何策略目標來達成生存與發展，這類機制包括了主 動性和被動性的，主動性以發展為主，企業以其資訊或敏銳度預估有利之 商機，進而研擬策略鑽營；被動性以生存為主，當企業認知面臨生存危機 (如缺乏技術或服務、缺乏資金、市場佔有率過低等)則會研擬策略以解決 危機，求得生存。環境狀況分析方面，主要是針對本身產業是否面臨轉型、
或是否開發具潛力之副業兩者為主，前者以生存為目標，後者以發展為目 標，藉由分析環境情況，確立採行策略聯盟之必要性。
策略聯盟架構規劃是經由分析之後，確立合作之各個項目，如合作深 度、合作範圍、合作潛能評估、合作機會，合作深度在確立實施策略聯盟 之時，涉及企業組織中需搭配運作之部門，例如需涉及作業部門、工務部 門或行銷部門，並先告知涉及部門策略聯盟之目標，並要求提供其部門對 於夥伴之需求條件、本身參與運作團隊之名單、本身預定計畫和特別事 項。合作範圍主要為與夥伴合作的詳細工作項目與預定合作時間。合作潛 能評估為預估利潤和成效。合作機會在於評估目前市場上可能的合作對象 數目和各合作對象之特性、專長，並以此為尋求合作之優先順序。
聯盟的策略是以本身內部評估策略為主，當然此策略也會成為策略聯
盟之主體，透過聯盟的策略，企業可得到明確的策略目標與夥伴選擇的條 件，因此，藉由聯盟的策略，企業可以自己本身擬定之策略和目標，尋求 可行之夥伴，而成為夥伴選擇之依據。
3. 夥伴選擇
夥伴選擇屬於組成的階段，前階段中，聯盟已有本身擬定之策略與目 標，和得知市場中有機會成為夥伴的順序，故依此策略內容與順序來尋求 最適合的夥伴，而評估是否為最適合的夥伴，主要包含了幾各方面的配 合，基本面、策略面、文化面、時點上的配合，基本面為夥伴的基本環境 條件是否配合，如是否具備企業本身需求的條件，如資金、技術、資源、
人力、設備等；策略面是夥伴是否同意本身擬定之策略，並加以溝通與評 估，協調與修訂，是否可得到對雙方都有力的平衡點；文化面在於組織文 化的差異性，兩各原先不相干的公司，是否可克服組織文下之差異，達成 工作項目與認同彼此管理理念；時點上的配合在於運作策略聯盟時，彼此 是否可以此策略聯盟為最優先，調派資源、人力、設備來共同完成，包含 生產線、管理團隊都能搭配。
此外，彼此之間之互信與承諾也是營建良好合作關係的橋樑，而互信 與承諾的程度有助於預防衝突，減少無謂的爭端。最後，關於成本方面，
則是考慮兩各方面，第一是本身與夥伴所需支付的成本，因每各夥伴之營 運狀況與優勢不同，資金充裕的夥伴具要較高的吸引力，第二為夥伴對於 策略聯盟所需負擔的成本是否可以接受。
4. 談判與訂約
談判與訂約屬於組成的步驟，當企業決定好夥伴之對象時，意即雙方 面對於策略聯盟之大方向並無分歧，而則需要擬定關於硬性規定與法律責 任的部分，主要如明確的目標與時程、管理規則及責任、完成詳細的合約、
退出條款等，明確的目標與時程可提供雙方運作的方向與驅使動力，除了 藉此彼此監督工作進度外，更可提供作業人員明確的努力目標，許多作業
人員由於對策略聯盟之不了解，故缺乏信心且士氣渙散，藉由公告明確的 目標與時程，可凝聚所有參與策略聯盟的工作成員的向心力；管理規則及 責任方面，由於雙方都投入資源以運作策略聯盟，當工作項目重疊部分，
則須有一套超脫原先規則的協議規章讓參與策略聯盟的成員依循，以減少 摩擦和可能的衝突；完成詳細的合約可明定分工項目，各自獲利的項目，
以確保本身之權益；退出條款則為策略聯盟之特性，策略聯盟是基於互利 的原則之下運作的，故當有一方認定策略聯盟對本身無利之時，則可退 出，而退出條款即是在保障聯盟成員而設立。
此外，談判與訂約之中，需得到高階管理者的支援，也就是確保策略 聯盟運作時不致於和其他運作中的策略相衝突。而資源的分攤也是需經過
此外，談判與訂約之中，需得到高階管理者的支援，也就是確保策略 聯盟運作時不致於和其他運作中的策略相衝突。而資源的分攤也是需經過