國道客運應用策略聯盟之研究

國

立

交

通

大

學

交通運輸研究所

碩

士

論

文

國道客運應用策略聯盟之研究

A Study on the Application of Strategic Alliance for Freeway

Buses

研 究 生：陳宏杰

指導教授：黃台生 副教授

國道客運應用策略聯盟之研究

A Study on the Application of Strategic Alliance

for Freeway

研 究 生：陳宏杰 Student：Hong-Jie Chen 指導教授：黃台生 Advisor：Tai-Sheng Huang 國 立 交 通 大 學 交 通 運 輸 研 究 所 碩 士 論 文 A Thesis

Submitted to Institute of Traffic & Transportation College of Management

National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Master

in

Traffic & Transportation June 2005

Taipei, Taiwan, Republic of China

國道客運應用策略聯盟之研究

研究生：陳宏杰 指導教授：黃台生 國立交通大學交通運輸研究所 摘 要 國道客運自開放民營以後，無論在營業家數或路線數上都成長快速且競爭激 烈，然而在持續不斷的競爭下，國道客運業者已經面臨營運上之危機，已非競爭 性的策略可協助其度過危機或持續成長。另一方面，策略聯盟是一種透過共同合 作以增加雙方業者效益之策略方法，因此，以目前國道客運之營運環境而言，策 略聯盟與國道客運之結合運用，應具有其可行性與必要性 本研究係探討國道客運之營運環境與策略聯盟之研究，針對國道客運業者所 面臨之問題，擬定五種策略聯盟方式(與旅遊業者方式、與廣告業者方式、與地 區客運業者方式、既有路線共同排班、聯盟爭取新路線)，並透過問卷調查得知 國道客運業者對於此五種策略聯盟方式之看法與評估。研究課題為分析推動此五 種策略聯盟方式之步驟與流程，研究業者若欲推動策略聯盟方式時，所面臨之問 題與各推動步驟與要點。 本研究之研究結果除可辨析策略聯盟之定義與作法外，可推導出業者在運作 此五種策略聯盟時，在尋找夥伴、達成協議、訂定契約、運作聯盟時之衡量要點， 以及如何維持聯盟之運作與擴大聯盟之效用。此外，本研究之結果亦顯示政府主 動或被動的協助業者以及適當的修改部分法令，對於推動策略聯盟都有所助益。 關鍵字：國道客運、策略聯盟、競爭、推動

A Study on the Application of Strategic Alliance for

Freeway Buses

Student：Hong-Jie Chen Advisors：Dr. Tai-Sheng Huang

Institute of Traffic and Transportation National Chiao Tung University

ABSTRACT

As freeway buses became a private enterprise, the number of corporations and routes is continued glowing and competed drastically. In the condition of keen competition, the proprietors of freeway Buses face to operate in the crisis.

Competitive strategies are no longer to assist proprietors to solve the crisis and keep growing. Otherwise, strategic alliance, a way of jointly cooperation, is to increase the profit for the two parties of proprietors. So, the combination of the freeway Buses and strategic alliance is feasible and necessary for presently condition of freeway buses.

The study discusses the relationship of freeway Buses and strategic alliance, and drafts five kinds of strategic alliances (cooperate with travel proprietors; cooperate with advertisement proprietors; cooperate with city buses proprietors; jointly scheduling in the same route; alliance for applying new routes) by focusing the problems of proprietors. Using questionnaire to understand the view and estimation of the proprietors for these five kinds of strategic alliances. The study is to analyze the steps of advancing these five kinds of strategic alliances, and the problem and key points in each step.

The results of study are to analyze and to differentiate the definition and ways of strategic alliances. The results can also inference the key points of every step when proprietors operate the strategic alliances. Moreover, they also can analyze the ways to maintain the operation of strategic alliances, and the effectiveness of expanding alliances. Otherwise, the results shows that government (voluntarily or passive) can contributive to advance strategic alliances, and appropriately amend the law is contributed, too.

誌謝

常常認為自己只是會考試，而非會唸書的學生，尤其在踏入研究生的 領域之中，這種感覺越是強烈，而回想撰寫此篇論文的過程，亦是在跌跌 撞撞之中，在黃台生老師不厭其煩的引導之中，慢慢的從空白到週全，從 盲目到開悟，能僥倖完成論文，心中對黃老師的感謝，著實難以文字表達。 在這三年來，承蒙黃台生老師的細心教導，大至論文的整體邏輯，小 至文句間通順圓融，以求論文能清清楚楚、明明白白的呈現。惟筆者不才， 使黃台生老師犧牲許多休息時間來引導，內心十分感恩，而黃台生老師所 教導的嚴謹、圓融、清楚、周全，不僅是筆者論文之良藥，更是筆者面對 未來生活、工作、待人、處事之名燈。 在校的期間，感謝交研所的每位師長，對於學生們的論文與生活都非 常關心，時常給我鼓勵與教導，也特別感謝所辦洪小姐與柳小姐也時常協 助我們處理學校方面之事務，讓我們可以專心於研究。此外非常感謝口試 委員董事長陳樁亮、羅孝賢老師之細心指正，使本論文得以改正。 在求學的期間，最感謝的好友是 80418 的每位成員，老 K、阿勝、力 銘，從大學到現在，我們四各好友不離不棄、同甘共苦、互相扶持鼓勵， 都得以完成碩士學位，在交大的日子裡，我們四個若少了任何一個，回憶 就將顯得不完整。 小黃家族的俐霜、正仁、正斌、宏達、嘉文，因為有你們，讓我們在 撰寫論文的時候，能有討論的對象，而尤其每當找黃老師討論論文時，你 爭我奪；結束後，互相安慰鼓勵，都是讓我能一再整理心情，繼續努力的 力量來源。此外，班上同學們，個個都身懷絕技，無論上課、唸書、打球、 比賽、甚至是連線，讓我在交研所的日子都不曾孤單，你們是我一輩子的 好朋友、好隊友。

此外、幻滅的成員們，認識你們剛好是我開始就讀碩士，每當我讀書 讀到昏頭時，你們總是無時無刻的鼓勵我，要我繼續唸書。雖然你們常吐 槽我，雖然我們來自全國各地，雖然我年齡最小，但是相信我，幻滅不滅， 我們友誼不滅。在此特別感謝竹姐、竹哥、竹大哥、竹大嫂、無害兄弟、 害嫂、竹妹、呆鳯、呆 J、hide、雲飛、九妹、千山、俊哥、小光等所有 幻滅盟的好友，你們已經可以到處宣布，盟主畢業了! 最後，最要感謝的是我的父母，孩兒不孝，在求學的過程中常常犯錯 讓你們擔心，雖二十有五，但行為舉止仍輕浮草率、玩世不恭，無法讓你 們感到驕傲和讓你們寬心，但還請父母能以身體為重，將來孩兒必認真生 活、努力工作、展翅高飛，成為你們的依靠，此外，在澎湖老家的爺爺奶 奶，這三年來因為課業繁重，無法時常回去探望你們，讓我感到非常自責， 而慈祥的外公外婆從小對我的照顧，我都銘記在心，希望你們都能身體健 康、長命百歲。

目錄

中文摘要 ………Ⅰ 英文摘要 ………Ⅱ 誌謝 ………Ⅲ 目錄 ………Ⅴ 表目錄 ………Ⅸ 圖目錄 ………Ⅹ

第一章 緒論………1

1-1 研究動機與背景………

1

1-2 研究課題與範圍………

2

1-2-1 研究課題………

2

1-2-2 研究範圍………

2

1-3 研究架構………

3

1-3-1 現況資料蒐集………

3

1-3-2 國道客運問題之分析………

4

1-3-3 可能策略聯盟形式擬定與分析………

4

1-3-4 結論與建議………

4

1-4 研究方法與流程………

6

1-4-1 研究方法………

6

1-4-2 研究流程………

8

第二章 文獻回顧 ………9

2-1 策略聯盟定義 ………

9

2-2 策略聯盟動機 ………

14

2-3 策略聯盟類型 ………

17

2-4 策略聯盟形成型式 ………

19

2-5 策略聯盟績效 ………

21

2-6 策略聯盟成功準則與門檻 ………

23

第三章 策略聯盟之架構與內涵………25

3-1 策略聯盟………

25

3-1-1 策略聯盟之定義………

25

3-1-2 策略聯盟之目標………

26

3-1-3 策略聯盟之方式………

26

3-1-4 策略聯盟之進行程序………

27

3-1-5 策略聯盟的成功條件………

32

3-2 國道客運………

35

3-2-1 國道客運之現況概述………

35

3-2-2 國道客運之產業生態與營運面臨之問題………

44

3-2-3 國道客運之實體設備與作業系統………

44

3-3 國道客運策略聯盟之可能應用………

47

3-3-1 策略聯盟之可能方式一覽………

49

3-3-2 可能聯盟方式概述………

50

3-4 可能策略聯盟之評估準則………

55

3-4-1 可行性………

55

3-4-2 效益性………

57

第四章 問卷設計與分析………58

4.1 問卷設計………

58

4.2 調查實施………

62

4.2.1 問卷母體………

62

4.2.2 抽樣方式與回函情況………

63

4.3 初步統計………

67

4.3.1 是否具有生存憂慮………

67

4.3.2 效益性………

67

4.3.3 可行性………

69

4.4 問卷檢定………

74

4.4.1 檢定目地與對象………

74

4.4.2 檢定方法………

74

4.4.2 檢定結果………

76

第五章 如何推動策略聯盟………77

5.1 五類方式之推動難易與順序………

77

5.2 五類方式之推動步驟………

78

5.3 政府如何協助推動策略聯盟………

96

5.4 放寬或修改法令之幫助………

99

第六章 結論與建議………102

6-1 國道客運應用策略聯盟研究之結論………

102

6-1-1 策略聯盟之意義與做法………

102

6-1-2 策略聯盟運用於國道客運之可能做法………

103

6-1-3 國道客運業者對上述可能作法之看法………

103

6-1-4 國道客運業者實施策略聯盟之步驟與要素

…………104

6-1-5 政府對於策略聯盟之可能幫助

………106

6-1-6 放寬或修改法令之可能幫助

………106

6-2 後續工作建議

………107

參考文獻 ………108

附錄 1………110

簡歷………117

表目錄

表 2-1 國外學者之策略聯盟定義彙整表………10 表 2-2 國內學者之策略聯盟定義彙整表………12 表 3-1 國內國道客運公司與路線數目一覽………35 表 3-2 國道客運路線型態-路線-公司一覽表………37 表 3-3 地區客運聯營狀況表………47 表 3-4 國道客運策略聯盟可能方式表………49 表 4-1 國道客運營運路線類型與數量統計………62 表 4-2 有效問卷之業者營運狀況………63 表 4-3 國道客運營運路線狀況與問卷回函之對照表………64 表 4-4 各類營運型態回函比率表………64 表 4-5 國道客運營運規模大小與問卷回函之對照表………65 表 4-6 各類規模回函比較表………66 表 4-7 各類路線效益性評估統計表………68 表 4-8 各類路線下，各類營運規模之效益性評估統計表………68 表 4-9 短程路線之可行性難度統計表………69 表 4-10 中長程路線之可行性難度統計表………70 表 4-11 特定路線之可行性難度統計表………70 表 4-12 短程路線之可行性統計結果………71 表 4-13 中長程路線之可行性統計結果………72 表 4-14 特定路線之可行性統計結果………73 表 4-15 不同路線之效益性檢定結果………76 表 4-16 不同路線之可行性檢定結果………76 表 5-1 各方式之可行性與效益性評估結果………77

圖目錄

圖 1-1 研究架構圖 ………5 圖 1-2 研究流程圖 ………8 圖 2-1 策略聯盟進行程序圖 ………19 圖 3-1 策略聯盟的進行程序 ………27 圖 5-1 與旅遊業者聯盟方式步驟圖 ………80 圖 5-2 與廣告業者聯盟方式推動步驟圖 ………83 圖 5-3 與地區客運聯盟方式之推動步驟圖 ………87 圖 5-4 既有路線共同排班聯盟方式推動步驟圖 ………91 圖 5-5 聯盟爭取新路線方式推動步驟圖 ………95

第一章、 緒論

1-1 研究動機與背景 自從民國八十五年，國道客運開放民營以來，我國的國道客運公司從 以台汽公司獨占的經營，快速成長為現今已有二十餘家的競爭戰場。一方 面提供了社會大眾相當程度的便利性與運具選擇，但是另一方面，因各國 道客運業者，依照其企業特性之不同，如服務、價格、路線、班次等，互 相競爭，而在此激烈的彼此競爭之下，微利逐漸成為國道客運的代名詞。 高鐵公司預定於民國九十五年底開始營運，其服務之範疇與國道客運 業有高度替代性之情況下，若整體運輸環境不變，將可預期有相當高比率 之乘客會移轉至高鐵，面對此外來競爭所產生的生存危機，國道客運業者 已難以獨自依自己的特性優勢來營運。 如何面對此即將面臨之生存危機？如何能兼顧減少內耗之阻力、增加 與其他運具之競爭力、維持市場佔有率以求得生存？本研究提出採取策略 聯盟之經營策略，協助國道客運業者面對與解決生存問題。 策略聯盟之方式，無論在國內或是國外都行之有年，但關鍵在於如何 運用其核心理論，選取適用且可行的方式，來達成各自的企業目標，才可 真正解決所面臨之問題。現今的國道客運市場，可說是牽一髮而動全身， 任何公司所推出的任何策略都會很直接而快速改變市場環境。策略聯盟不 僅可帶來顯著效益與改善問題，更可產生雙贏局面，無論是何種形式之策 略聯盟，都是在運用於因應市場環境，尋求獲利和共生之道，亦即策略聯 盟可以有效而且直接的增加本身競爭力，進而達到各自目標，創造的是整 體國道客運市場佔有率之提升，而非以惡性競爭下擊敗對手或併購對手之 策略手法。

1-2 研究課題與範圍 1-2-1 研究課題 基於上述的的動機與背景，本研究主要的研究課題如下： 1. 探討策略聯盟的類型與內涵 2. 了解國道客運之系統組成與作業項目 3. 研擬國道客運實施策略聯盟之可能方式 4. 了解國道客運業者之看法 5. 探討國道客運應用策略聯盟之推動方式 1-2-2 研究範圍 研究範圍以行駛國道客運之車種為主，以業者的角度為主。 研究時間則以民國八十五年以後，民營客運行駛國道客運解禁之後， 為主要研究時間，而會預估至民國九十四以後之運輸需求，以期能得到適 用且適時的策略聯盟。

1-3 研究架構 本研究所包含的主要工作內容共分為現況資料之蒐集、策略聯盟形式 之彙整與應用、分析及結論與建議等三項，研究架構如下圖一所示，並分 述如下： 1-3-1 現況資料蒐集 1. 現況資料蒐集 在現況資料方面，主要是藉由資料的蒐集來彙整出策略聯盟用於國道 客運之可行性： 2. 國道客運營運狀況 本研究將蒐集關於國道客運營運狀況，如路線，廠站位置，員工管理， 班次排程等，做為運用策略聯盟時的基本背景資料，並擬定適當之策略聯 盟方法引入，此外關於車輛、廠房等硬體方面，亦會加入探討。主要方法 則是以文獻蒐集、國家出版品、業者網頁與政府公告網頁為主。 3. 策略聯盟特性 搜集近年來策略聯盟的發展和演變，分類方式與適用環境情境，近年 來不斷有學者深入探討策略聯盟的議題，然而隨著世界的加速成長，策略 聯盟也不斷的蛻變和更新。然而在這眾多的策略聯盟之中，本研究將會針 對國道客運之需求，選取並加以應用。其主要方法則是以文獻回顧、書籍、 與斟酌國道客運業者目前面臨之問題等因素加以擬定可能之聯盟方式

1-3-2 國道客運問題之分析 目前國道客運面臨除了本身自主性之問題，還有高鐵進入市場之後所 將面臨市場規模將會被縮小的隱憂，根據 Nieisen (1983) 提出，策略聯 盟產生的動機往往是在進入市場(包括本身與外來競爭者)所產生。雖說在 自由競爭之下，國道客運發展可說是兼具特色與健全的情況，無論在業者 數和路線數，都有一定程度的發展，但真正的問題在於，如何在預期未來 的乘客數會大幅下降的情況之下，應用策略聯盟的手法以維持營運效益。 1-3-3 可能策略聯盟形式擬定與分析 在確認到國內國道客運潛在危機之後，經由資料蒐集與深入辨析以確 實找出問題之癥結。以文獻摘錄與國道客運現況做為擬定策略聯盟之依 據，而擬定之後，將配合問卷調查法以了解業者需求，並提出國道客運運 用策略聯盟之具體推動方式。 1-3-4 結論與建議 策略聯盟是一廣受推崇的經營手法，但由於其定義很廣，且每個類型 都有獨立的理論核心和方法，故無論將採用那種策略聯盟方式，皆須深入 了解欲解決問題之癥結為何，才可擬定出具有效益性與可行性之方式。 在現實業者運用策略上，往往係尋求實質上之效益，而策略聯盟決定 成敗之關鍵即在於，如何使雙方都覺得有利益且可行，而有意願參與，此 即是策略聯盟最需克服與深入之處，因若有任一方不願參與，策略聯盟則 毫無實施之機會。

綜合以上，本研究之研究架構如下圖 1-1 所示 策略聯盟之架構與內函 國道客運之現況 研擬國道客運策略聯盟之可能方式 業者之意見調查與分析 圖 1-1 研究架構圖 國道客運策略聯盟 可能方式之評估 國道客運策略聯 盟之推動方式 結論與建議

1-4 研究方法與流程 1-4-1、研究方法 1. 系統方法 (1).系統擬定 先就目前國道客運系統之現況來做分析與整理，做為系統之背景與參 考，進而探討國道客運之特性，例如其目前營運方式、組織結構、組織文 化、硬體設施與管理方法等等，藉此以擬定國道客運之策略聯盟類型與方 法。 (2).系統設計 就策略聯盟之擬定來說，並非有專對於某特定產業來做擬定，然而在 國道客運方面，由於國內並未實行，故擬出之策略聯盟仍需要經由業者的 問卷調查才可得知擬定策略方式之適用性為何。 (3).系統分析 系統分析主要分為兩個部分，系統比較與績效分析。 系統比較可就兩系統間的差異、特性、運用成效來做兩系統之間的相 互比較。可能是一對一，亦可為多對多的配套相互比較。 績效分析分為主觀和客觀兩者，主觀方面是針對業者滿意程度、組織 滿意程度、股東滿意度和消費者滿意度等非量化的分析，可經由問卷調查 之方式來做衡量，亦為本研究主要評估方法。客觀方面，主要針對營利、 成長率、市場佔用率或其他可量化之評估來做衡量。就兩者差異來說，客 觀評量較為實際且明確的，但往往只能就事後來做檢討；主觀評量雖非量 化，但是就目前國道客運環境而言，較可得到真正有機會運作之聯盟方式。

2. 多準則評估分析 多準則評估分析可針對不同的面向來做系統評估，可針對問題面、現 實面、可行面、效益面等等，根據不同的要素來做不同的評估，但仍相同 的目標，那就是求得國道客運之策略聯盟類型。 本研究所欲採行之評估分析應係以問題面、現實面、可行面、效 益面等四面兼行之評估方式，以國道客運所面臨之問題作為擬定可能策略 聯盟方式之出發點、以現實國道客運環境所有機會運作之策略聯盟方式作 為擬定之聯盟方式，以可行面與效益面作為，評估擬定之聯盟方式其推動 之難易性與效益性。 綜合以上四面評估分析，推導各擬定之聯盟方式之推動步驟與實施要 點，以求兼顧解決問題、實際操作運用、具有實施機會、帶來互利效益之 聯盟方式，以供國道客運業者參考與斟酌，提出一類或多類能供實務運用 之策略聯盟方式，以協助國道客運業者改善其營運環境。 1-4-2 研究流程 本研究係先設定國道客運應用策略聯盟作為研究之主體，透過文獻蒐 集，先瞭解策略聯盟之定義與內涵，其次，深入瞭解國道客運之現況、產 業生態等營運環境，尋求可適用於國道客運之策略聯盟方式，並加以定義 與具體化，透過業者之問卷，瞭解業者對於策略聯盟與本研究擬定之策略 聯盟方式之看法，其後，則是推導出各策略聯盟方式之推動方式，最後提 出結論與建議。 綜合以上，本研究之研究流程如次頁之圖 1-2 所示：

問題界定 尋求策略聯盟方式 文獻蒐集 引用策略聯盟於國道客運 業者問卷調查 問卷分析 業者對策略聯盟之 看法與評估結果 以業者角度其應用策 略聯盟之推動方式 結論與建議 圖 1-2 、 研究流程圖

第二章 文獻回顧

2-1 策略聯盟定義 策略聯盟(Strategic Alliances)一直就存在，自最古老的羅馬帝國或 其他歐洲古帝國就是例證(Cyrus Freidheim，2000)，應用於現今的社會， 其實在十八世紀以來，侵略性的帝國主義逐漸蛻變為經濟性的帝國主義， 不可否認的，二十世紀是經濟併吞與全球化組織型式的時代，但進入二十 一世紀之後，策略聯盟將成為新的世紀代名詞。 本研究的重心在於，不僅將策略聯盟做為國道客運之經營工具，而將 視策略聯盟為研究的核心所在，不可否認的，策略聯盟的經營手法之適合 範疇或可研究之領域，不僅寬廣且深竣，過往許多專家學者，針對策略聯 盟的介紹著重於，策略聯盟的定義、優缺點、動機與種類。而因為需求的 不同，本研究除了上述外，希望能以一全面的觀點來敘述策略聯盟。 房思宏 (1)曾將全球化依照：經濟全球化、文化全球化與政治全球化 之型式介紹，然而，本研究認為策略聯盟為全球化的演進，因為策略聯盟 可以解決許多全球化的束縛與限制，故綜合以上兩點，本章將針對策略聯 盟之基礎理論如定義、動機、類型、優缺點、形成型式；經濟策略聯盟面 之績效、成功準則與門檻來做介紹。 策略聯盟定義自 Killing(2)所定義，兩個以上之組織為達成某策略目 標所形成之聯盟，一直不斷的隨著時間與適合的經濟體越來越廣泛的因素 之下，不斷的有不同的學者提出各定義，然而，雖說如此，各界學者能主 要針對於以下四個主要之特性來判斷策略聯盟之定義： 1. 公司間之合作與互賴之關係： 2. 策略目標考量之結束 3. 契約關係 4. 創造新價值

此外，蒐集各學者之策略聯盟定義彙整下表 2-1 所示： 表 2-1 國外學者之策略聯盟定義彙整表 研究學者 定義 Killing [2] 兩個(含兩個)以上組織為達成某策略目標所型成 之聯盟。 James [3] 聯盟是透過互利的過程，相互依賴來維持聯盟的 承諾，成員任何一方利益的改變將使聯盟減弱。 Porter & Fuller [4] 連結企業間活動的一種正式與長期但非合併的方

式

Harrigan [5] 企業擔負共同工作以達成某策略目標之合夥關

係。

Root [6] 兩個或以上獨立廠商在兩個或以上的國家，從事

相互經濟利得的企業活動，並以長期合作為依歸。 Devlin & Bleackley

[7] 公司間為維持或增強公司之優勢，並試圖改變公 司的競爭地位，而存在於公司長期策略規劃中的 一種關鍵策略的選擇 Barason [8] 透過外部合作關係，增進企業運作的價值，共同 應付廣大而多變的市場機會。 Lewis [9] 公司出自相互需要與分擔風險，合作以達成共同 的目標。 Parkhe [10] 兩個以上的自主性組織，集合資源以達成既定目 標。

Takac & Singh [11] 聯盟成員共同合作以達成某策略目標而設計的方 案。

Aaker [12] 兩個以上的企業的長期合作關係，結合彼此優勢 槓桿以達成策略目標；不僅是一種戰術，並同時 包括彼此所需的資源和技術合作，以其欲達成的 策略價值。

Murray and Mahon [13]

企業間為維持或提升長期競爭力而建立的正當合 作或協議關係

Rigby & Buchanan [14]

不同的公司為了達成相同的目標而共同投入資 源，然後結合事業之某些部分而形成合夥關係。 Yoshino & Rangan

[15] 策略聯盟的三個特性 1. 兩個或兩個以上公司聯合追求彼此同意的目 標，而且維持聯盟形成的獨立性。 2. 成員分享聯盟利益，控制其指定工作的績效。 3. 成員持續對一個或多個策略方向努力貢獻。 Barney [16] 策略聯盟是兩公司在研發、製造或銷售及服務上 之合作，藉以達成資源互補之效。

表 2-2 國內學者之策略聯盟定義彙整表 研究學者 定義 劉大為 [17] 為提高生產力及經濟力而經由策略性的結盟，使得兩 家公司結合在一起，產生有利的條件以達成彼此 目標 李大衛 [18] 企業間互相共生的合作模式，雙方藉由聯合、結盟以 創造有利條件，以取得強有力的競爭優勢 楊豐碩 [19] 由多數競爭或潛在競爭企業，為達成維持或提升競爭 力優勢之策略性目的，建立合作關係，以期藉由結合 多數企業之競爭力，賴乘數效果獲致最大之整體綜效。 黃志明 [20] 企業基於本身資源不足或缺乏，藉合作以獲取夥伴擁 有的資源，進而達成某一策略目標之契約關係。 袁建中 [21] 兩家或兩家以上的獨立公司，基於其短、中或長期策 略的互惠原則下，簽定合同，以不同的形態和關聯性 相互合作，提升雙方競爭力，而各家公司仍維持其獨 立法律個體的企業合作過程。 黃孝寬 [22] 兩個或兩個以上的企業透過合資、技術交流、共同研 究、生產或行銷、產能互換、相互技術授權或以上活 動的組合而達成互惠的合作關係。 柯丁萍 [23] 須有兩家或兩家以上的獨立公司，基於策略性的互惠 原則，以不同的型式或關係相互合作，提升彼此的競 爭力之一種合作行為，以達成某一特定之策略目標。 呂鴻德 [24] 企業個體與個體間結成盟友，交換互補性資源，各自 達成目標產品的階段性策略目標，最後獲得長期市場 競爭優勢，換言之，企業個體為達成目標產品在特定

階段之策略性目標，而與另一企業個體結盟者，即稱 為策略聯盟。 翁志維 [25] 1. 跨組織關係：存在於兩個或兩個以上的組織相互間 的溝通、協調；彼此間依存關係。 2. 策略性目的：為達成所有成員何意之長期性策略目 標。 3. 共同合作：以合作替代競爭，共同分擔風險、分享 利率。

2-2 策略聯盟動機 策略聯盟動機不外乎，以策略聯盟的手法，來創造競爭力與進入新市 場的契機，討論策略聯盟之動機主要是能夠從動機之中，找出符合國道客 運適用狀況，在擁有同樣之動機之下，去探討適用時機與環境背景之用。 以下為幾位學者對於策略聯盟動機之論點： 一、許士軍 [26] 提出策略聯盟動機主要有五種 1. 進入主要市場 2. 換取彼此的科技專長 3. 共同研發、分擔研發成本 4. 利用對方的全球行銷通路 5. 解除保護主要的障礙 二、吳清松 [27] 主要在增強企業體本身之競爭優勢或尋求競爭性平衡，可細分為 效率導向、競爭導向和策略導向。 三、林茂山 [28] 1. 資源有限，合作可以取得相關資源 2. 科技變遷加速 3. 科技的分散和分工 4. 市場的全球化 5. 區域經濟組織的行程較趨複雜化 6. 固定成本重要性增加 7. 行銷通路的改變與市場之開拓 四、Hagedorn 【1993】 1. 有關基本和應用的動機和一般技術發展特性的動機 2. 具體創新過程的動機 3. 有關進入市場及尋找機會的動機

五、Krubasik and Lautenschlager 【1993】 1. 發展新產品市場 2. 分擔風險 3. 分擔發展成本 4. 跳躍產品技術 5. 增加產能運用 6. 利用規模經濟 7. 填滿產品數 8. 滲透新的地理市場 六、Howarth 【1994】 1. 績效的降低 2. 察覺到外部環境的不確定增加並且需要減少此不確定性 3. 承認核心產品的生命週期改變 4. 成長與多角化經營的慾望 5. 國內或國外的競爭增加 6. 消費者的價值觀、行為及購買力的改變 7. 新的政府政策及規定 8. 被接管的威脅 9. 資金的成本與取得發生變化 七、曾嘉美 [29] ： 1. 取得配銷通路，增加市場佔有率 2. 切入主流領導圈 3. 分攤成本保留資源 4. 取得經濟規模產量，有效利用產能 5. 囿於國外法令必須與當地企業合作

大類 1. 技術發展：分擔研發成本、互補技術支援和專利/地區的交換 2. 競爭力量：與共同對手競爭、維持市場地位、在低成本地區生產和 減少競爭 3. 市場發展：促進國際擴展、快速進入市場、取得市場和導守當地政 府規定 4. 資源特殊性：集中在高獲利事業、規模經濟和快速投資回收 5. 大型專案：分散大型專案風險和產品多樣化 九、Freidheim， 【2000】 1. 分擔風險 2. 購併的障礙 3. 市場分區的切入 4. 科技差距 5. 地緣進入 6. 資金限制 7. 管理層技巧 十、陳明照 (30) 將動機分為五大類 1. 交易成本理論 2. 資源互賴理論 3. 策略行為理論 4. 資源基礎理論 5. 組織學習理論

2-3 策略聯盟類型

策略聯盟的分類方法往往是依照其組成策略聯盟之價值活動、資源投 入情況、涉及層面或環境，而產生的不同分類方式，比如說，Porter & Fuller [4]不同價值活動而分類；Lorange，Rose & Bronn [1992]，依照 資源投入與產出之涉及程度來分為：臨時行、合夥、專業性和完全結盟等 四種；林茂山 [28]，依照對象之不同，分為水平合作、垂直合作、異業 合作，而依據合作項目之異又分為技術發展合作、作業與後勤合作、行銷 與售後服務合作、人事合作、財務合作、資訊合作、生產合作與利用合作 等八種；葉律言、遲秀玲 [30]與 Porter and Fuller [4]都依照地理位置 不同，而有以區域或國別來分類。

然而彙整文獻如下：

一、 組織價值活動相關

1. Porter & Fuller [4]以價值活動做分類方式 2. Porter & Fuller [4] 根據聯盟方式來分類

3. 吳青松 [26] 以成員特性、附加價值、聯盟目的來劃分 4. Chakravarthy & Lorange [38]以價值鍊分類

5. 蔡威廉 [32] 以目的分類 二、 組織彼此配合相關

1. Astley and Fomburn 依企業個體間的相互依賴性形式區分 2. Contractor & Lorange 以相互依賴的程度分類

3. 林茂山 [27] 依合作對象不同來分類 4. 林茂山 [27) 依合作項目不同來分類

5. 葉律言、遲秀玲 [30] 以業別或上下游區分

6. Yoshino & Rangan [14] 以互動程度和潛在衝突性來區分 7. 司徒達賢 [33] 以聯盟相互關係層級分類

三、 投資財務性質相關

1. Killing [2] 根據股東權益結構特性分類

2. Lorange，Ross & Bronn [1992] 資源投入與產出之涉及程度 3. 蔡威廉 [32] 依財務結構分類

4. Das & Teng [2000] 詳細區分權益聯盟 四、 經營環境方式相關 1. 葉律言、遲秀玲 [30] 以區域、國別來分 2. 葉律言、遲秀玲 [30] 以生產、行銷面來區分 3. 呂鴻德 [23] 依行銷聯盟定義 4. Benjamin 【2000】 依市場上競爭對手的數目和每個競爭對手 所屬的企業數目 5. Benjamin 【2000】 依照 PDA(個人數位助理)環境之下的分類

2-4 策略聯盟形成型式 聯盟公司之公司策略 夥伴選擇 談判與訂約 聯盟的策略 聯盟執行與管理 圖 2-1 策略聯盟進行程序圖 依據耿筠、林佩芬[38]對於策略聯盟之形成過程說明如下： (一) 聯盟的策略：主要為公司自主性的評估本身的環境，了解自 己之 SWOT，並運用分析方式如波特之五力分析等，來尋找所 需之策略聯盟，並可依此為夥伴選擇的依據。 (二) 夥伴選擇：公司、策略、聯盟型態、環境、各種外在因素都 很有可能左右夥伴選擇的決策，然而，不僅合作的範圍與合 作的形式會造成不同的選擇結果，彼此之間的公司文化、經 營理念與手法、行政作業等等都需要互相了解。 (三) 談判與訂約：根據 Bush，Allan，Hamilton，在 1995-1998 年 的分析，策略聯盟可依據承諾和聯繫兩種因素之程度來左右 聯盟的型態為何。Cyrus Freideim(46)認為，承諾是使聯盟 具有策略性的主因，故在談判與訂約方面，雙方的承諾與信

任，將會是左右契約內容的主因。 (四) 聯盟執行與管理：往往一家運用策略聯盟得當的公司，都具 有眾多且不同形式的策略聯盟，故在運行策略聯盟之時，執 行力與管理面將會左右聯盟之績效，所以在此主要目的為減 少彼此執行面與理念的差異性，而因為環境不斷的改變，故 此方面是屬於動態的活動。可行的方法如，定期的面談，資 源的分享與充足的信任和互補都是主要的重點所在。

2-5 策略聯盟績效 聯盟績效可說是評估整各聯盟運作的基準，藉由績效評估的方式，我 們可以得知聯盟運用之前與之後，能夠得到的益處，然而藉此益處，可以 清楚的知道，適用程度和聯盟類型選擇上的差異。 策略聯盟之優缺點關係到策略聯盟該在何時運用，而運用與否則關係 到是否能藉由策略聯盟改善或增加營運績效，進而增加獲利，以下為各學 者針對策略聯盟績效之主要論點： 一、Chakravathy [31]，不同產業特性所著重之績效： 1.傳統方面，著重於利率和成長率 2.其他方面，組織轉型的過程和品質、股東滿意程度。 二、Awadzi 【1987】，衡量績效之要點： 1. 聯盟之整體利益可能與公司本身利益相衝突，使用客觀指標有其困 難。 2.因為聯盟關係而產生的價值，可分為有形與無形價值，而無形價值 的部分較難量化。 3.聯盟目標有短期及長期的目標，其中長期目標較難量化。 三、Anderson [34]，評估績效之要點： 1.聯盟組織的情況 2.聯盟學習能力 3.市場績效 4.財務績效 四、吳青松 [26]，主觀與客觀評估之要點： 1.客觀績效： 公司營運績效、公司銷售成長率、公司淨所得成長率、 公司每股盈餘成長率與公司營收成長率。 2.主觀績效：聯盟目標的滿意度、聯盟運作的滿意度。 五、林玲君 [34]，聯盟績效之要點：

1.聯盟目標的滿意度 2.聯盟運作的滿意度 六、李仁芳 [35]，評估策略聯盟績效之觀點： 績效評估往往成果是無形的，沒辦法量化衡量，同時產生之成果與反 映在市場上的時間可能會有落差。 七、李志斌 [36]，評估策略聯盟績效之要點： 1.聯盟目標達成滿意度 2.夥伴表現滿意度 3.聯盟管理運作滿意度 4.聯盟整體滿意度 綜合以上各學者對策略聯盟績效之論點，大致可分為主觀與客觀兩 類。客觀的績效評估為可量化的，主要在銷售、盈餘和成長率方面； 主觀的績效評估為無法量化的，主要在目標達成度、滿意度和主觀評 估方面，而本研究將會採取問卷調查方式，兼以主觀的績效評估來做 衡量，主因為目前國道客運並無策略聯盟的形式，難以作客觀的績效 評估，故以主觀的績效評估為主。

2-6 策略聯盟成功準則與門檻

策略聯盟的成功準則主要在於有健全的準備才可以使得策略聯盟的運 作和準備工作能夠如策略聯盟的預期效果一般，以下將介紹一些關於策略 聯盟準則之相關文獻：

一、 Devlin & Bleackley [7] ：

1. 組成策略聯盟的決策：主要針對策略聯盟的內容與對象做評 估，先分析本身的聯盟需求與聯盟目標來做決策，關鍵在於是 否執行、時間、範疇、風險與報酬等因素來做判斷。 2. 選擇策略夥伴：依據策略聯盟所決策出的目標，篩選最適合的 聯盟夥伴。 3. 聯盟的管理：策略聯盟涉及的不只是服務的對象，本身兩聯盟 之間的不同組織文化、管理方式、優劣處、聯盟目標等都不盡 相同，針對於此就應該重新訂定或協調出最高指導原則的管理 機制，以消去阻力，增加彼此獲利。 二、 謝國仁[37] 1. 視聯盟為策略計劃的執行，並激勵參與者從增加附加價格的角 度，扮演好自己的角色。 2. 成功的聯盟能在分散風險之餘達到規模經濟。 3. 雙方必須有各自獨立的個體，唯有彼此建立長期合作關係，才 能有互蒙其利的共識，雙方必須敞開心胸分享資訊，以確保聯 盟運作順暢。 4. 透過建立明確的目標，角色扮演、遊戲規則及績效衡量標準， 逐步培養互信的關係。 5. 在一開始即以理性態度商討結束合作關係的條件。 三、 Conllins & Doorley Ⅲ 【1991】 ：

案，再來做最佳的聯盟架構與管理方式。 2. 本身利益及信任之間取得平衡：在本身的目標與夥伴之目標的 互利基礎之下，來建立彼此良好的合作關係。 3. 預先考慮可能的衝突：讓雙方了解彼此之間的長期計劃與方 向，並預知可能的衝突，於契約中訂定以維持關係並減少衝突。 4. 建立明確的領導：依照彼此間的優勢與人才狀況，選擇最佳的 領導人，並賦予充分的權力，來管理策略聯盟的運作，酬勞方 面則視聯盟成敗與績效而定。 5. 保持彈性：因應多變的市場狀況，來做準備，確保本身之利益。 6. 適應文化差異：了解彼此的管理風格，並視情況不同而調整。 7. 協調技術移轉：建立專門團隊，並且注意技術移轉之問題。 8. 學習夥伴的長處：隨時吸收彼此之有利的新觀念與技術。 四、 Friedhiem 【1996】 ： 1. 知道自己對聯盟與夥伴的需求 2. 基於積極理由選擇夥伴：如適應、價值、能力、意願、財力與 彈性等。 3. 以長程考量為聯盟重點。 4. 讓利益與風險均等。 5. 提供最好的人才：信任是關鍵。 6. 確使公司與聯盟有共同目標。 7. 溝通：好的溝通能使夥伴獲得信心、瞭解及信任。 8. 寄望於最佳：但也有應付最壞的打算：訂定良好的協調，明訂 聯盟破裂的善後辦法。 9. 投資：聯盟必須依賴公司維繫其生命線(技術、人才、公關等) 10. 對一切細節不放鬆：每個夥伴均應檢視各項細節，如此才能 既瞭解他們組成什麼樣的聯盟，又能對聯盟如預期般運作。

第三章 策略聯盟之架構與內涵

為正確且完整地將策略聯盟之精神與作法引用於國道客運，本章依前 章進一步釐清策略聯盟之定義、目標與策略、方式與進行程序如下。 3-1 策略聯盟 3-1-1 策略聯盟之定義 由前章所回顧有關策略聯盟之定義，最簡單而且中肯之定義應屬 killing[2]所言「兩個(含兩各)以上組織為達成某策略目標所形成之聯 盟」，顯示策略聯盟主要係基於某種策略之需要而形成之聯盟。至於策略 目標為何？James[3]定義中所稱「透過互利之過程」，以及 Devlin & Bleackley[7]所稱「為維持或增強公司之優勢」，Barason[8]所言「增進 企業運作的價值」，Lewis[9]「出自相互需要與分擔風險」，Marray & Mahoo[13]，「提升或增進競爭力」應均能相當程度地反應策略之目標。 有關聯盟之方式，Porter & Fuller [4]所稱「非合併的方式」，Root[6] 之「獨立廠商」，均說明聯盟不同於合併或收購，基本上參與策略聯盟之 廠商仍維持獨立之組織與運作，只是基於策略之需要之部分作業項目上相 互配合，共同合作，(Rigby & Buchanan，[14]；Barney，[16]；黃孝寬， [21]，或「交換互補性資源」呂鴻德，[23]。而達成互利之策略目標。再 者，策略聯盟之時間長度，雖然 Porter & Fuller[4]，Root[6]，Devlin & Bleakley [7]均宣稱係「長期」之合作關係，甚至也有明言「短、中，長 期策略」袁建中，[20]者，但大部分之文獻並未限定策略聯盟之時間，本 研究較認同在聯盟之時間上不做明確之定義，依策略之需求，短、中、長 期均有聯盟之機會。 基於以上之歸納，本研究重新定義策略聯盟為「兩各或兩各以上獨立 組織，基於互利原則，以不同型態或模式相互合作，或交換互補性資源， 以達成其短、中、長期策略目標」。其間，策略係核心，聯盟係型式，聯

盟係達成策略之必要手段。 3-1-2 策略聯盟之目標 企業採行策略聯盟應係為了對其有利，企業經營上之有利意義似乎非 常多樣，總括來說應該包含生存與發展兩者，兩者似乎不同但又似乎緊密 相關，在不同的情況之下，企業之生存與發展似乎非常清楚，但有時兩者 似乎又互為表裏，為企業經營之一體兩面，策略聯盟為企業經營策略之 一，其目的在於為企業創造有利之形式，俾利企業之生存與發展。企業生 存與發展主要之途徑有三，一為擴大市場、二為提高利潤、三為提昇競爭 力，三者並不完全獨立，有時反而互為因果。 擴大市場方面又可分為進入新市場或提升市場佔有率；提高利潤主要 有須增加收益與降低成本；競爭力則導源於關鍵技術或關鍵資源之取得， 以及服務之提昇，基於此，策略聯盟具體之策略目標應該包含擴大市場、 降低成本、提昇服務、取得關鍵技術或資源等四方向。 3-1-3 策略聯盟之方式 策略聯盟之方式可供企業引用策略聯盟時作架構性之思考，以了解從 企業本身來看有那些可能或可以進行策略聯盟。依第二章文獻回顧大致可 看出，策略聯盟之方式可由以下四大向度思考。 1. 由其企業之相對關係來看，包含水平合作與垂直合作等 2. 由合作對象來看，包含同業聯盟與異業聯盟等 3. 由地理位置來看，包含同區聯盟與不同區聯盟等 4. 由合作項目來看，包含技術發展合作、作業與合作、行銷與售後服務 合作等。

3-1-4 策略聯盟之進行程序 在界定關於策略聯盟之定義、策略、目標與方式後，企業為確保策略 聯盟能達成企業之發展與生存，需仔細審核與分析策略聯盟進行程序上之 每一步驟，這些步驟可概括分為醞釀、分析、規劃、組成、運作和評估等 階段。而這些階段又涵蓋管理、作業、溝通、分析等層面，唯有確實掌握 每層面下之細部工作項目，才可使企業達成設立之目標，而不致於失敗。 在文獻中，以耿筠、林佩芬撰，謝國仁修編(130)之策略聯盟進行程序 最為詳細與健全，如下圖 3-2 所示，本節將以此進行程序加以深入探討， 而其中左列步驟為策略聯盟之進行步驟，右列方塊格中為各步驟之要素。 聯盟公司之公司策略 ․狀況分析 ․機會分析 ․合作潛能評估 ․合作深度 ․合作範圍 聯盟的策略 ․基本面的配合 ․時點上的配合 ․策略面的配合 ․相同承諾 夥伴選擇 ․文化面的配合 ․策略成本 ․成熟的目標與時程 ․高階管理者的支援 談判與訂約 ․管理規則及責任 ․資源分灘 ․完整詳細的合約 ․退出條款 ․協調的界面 ․溝通的促進 聯盟執行與管理 ․組織的領導 ․策略目標的彈性 ․學習與適應 ․決策的時效 圖 3-1 策略聯盟的進行程序【耿筠、林佩芬撰，謝國仁修編，2002】

1. 聯盟公司之公司策略： 聯盟公司之公司策略屬於醞釀階段，其是以生存與發展為目標，在此 前提下，公司會盡一切可行方法和資源達成此目標，而策略聯盟即是可行 策略之一，無論何種規模之公司，其資源與能力都是有限，故當公司體認 其無法單獨實施策略或需投入資源過大時，策略聯盟之共同投入之特性與 共享互利之優點，可使其成為優先考量之一，故策略聯盟之第一步驟在於 確立其為最可行之策略之一，並得到企業管理階層之一致認同。 2. 聯盟的策略 聯盟的策略屬於分析與規劃階段，包含本身之營運分析和策略聯盟架 構規劃。本身營運分析包含自我狀況分析與環境狀況分析，自我狀況分析 將進一步確立企業將以何策略目標來達成生存與發展，這類機制包括了主 動性和被動性的，主動性以發展為主，企業以其資訊或敏銳度預估有利之 商機，進而研擬策略鑽營；被動性以生存為主，當企業認知面臨生存危機 (如缺乏技術或服務、缺乏資金、市場佔有率過低等)則會研擬策略以解決 危機，求得生存。環境狀況分析方面，主要是針對本身產業是否面臨轉型、 或是否開發具潛力之副業兩者為主，前者以生存為目標，後者以發展為目 標，藉由分析環境情況，確立採行策略聯盟之必要性。 策略聯盟架構規劃是經由分析之後，確立合作之各個項目，如合作深 度、合作範圍、合作潛能評估、合作機會，合作深度在確立實施策略聯盟 之時，涉及企業組織中需搭配運作之部門，例如需涉及作業部門、工務部 門或行銷部門，並先告知涉及部門策略聯盟之目標，並要求提供其部門對 於夥伴之需求條件、本身參與運作團隊之名單、本身預定計畫和特別事 項。合作範圍主要為與夥伴合作的詳細工作項目與預定合作時間。合作潛 能評估為預估利潤和成效。合作機會在於評估目前市場上可能的合作對象 數目和各合作對象之特性、專長，並以此為尋求合作之優先順序。 聯盟的策略是以本身內部評估策略為主，當然此策略也會成為策略聯

盟之主體，透過聯盟的策略，企業可得到明確的策略目標與夥伴選擇的條 件，因此，藉由聯盟的策略，企業可以自己本身擬定之策略和目標，尋求 可行之夥伴，而成為夥伴選擇之依據。 3. 夥伴選擇 夥伴選擇屬於組成的階段，前階段中，聯盟已有本身擬定之策略與目 標，和得知市場中有機會成為夥伴的順序，故依此策略內容與順序來尋求 最適合的夥伴，而評估是否為最適合的夥伴，主要包含了幾各方面的配 合，基本面、策略面、文化面、時點上的配合，基本面為夥伴的基本環境 條件是否配合，如是否具備企業本身需求的條件，如資金、技術、資源、 人力、設備等；策略面是夥伴是否同意本身擬定之策略，並加以溝通與評 估，協調與修訂，是否可得到對雙方都有力的平衡點；文化面在於組織文 化的差異性，兩各原先不相干的公司，是否可克服組織文下之差異，達成 工作項目與認同彼此管理理念；時點上的配合在於運作策略聯盟時，彼此 是否可以此策略聯盟為最優先，調派資源、人力、設備來共同完成，包含 生產線、管理團隊都能搭配。 此外，彼此之間之互信與承諾也是營建良好合作關係的橋樑，而互信 與承諾的程度有助於預防衝突，減少無謂的爭端。最後，關於成本方面， 則是考慮兩各方面，第一是本身與夥伴所需支付的成本，因每各夥伴之營 運狀況與優勢不同，資金充裕的夥伴具要較高的吸引力，第二為夥伴對於 策略聯盟所需負擔的成本是否可以接受。 4. 談判與訂約 談判與訂約屬於組成的步驟，當企業決定好夥伴之對象時，意即雙方 面對於策略聯盟之大方向並無分歧，而則需要擬定關於硬性規定與法律責 任的部分，主要如明確的目標與時程、管理規則及責任、完成詳細的合約、 退出條款等，明確的目標與時程可提供雙方運作的方向與驅使動力，除了 藉此彼此監督工作進度外，更可提供作業人員明確的努力目標，許多作業

人員由於對策略聯盟之不了解，故缺乏信心且士氣渙散，藉由公告明確的 目標與時程，可凝聚所有參與策略聯盟的工作成員的向心力；管理規則及 責任方面，由於雙方都投入資源以運作策略聯盟，當工作項目重疊部分， 則須有一套超脫原先規則的協議規章讓參與策略聯盟的成員依循，以減少 摩擦和可能的衝突；完成詳細的合約可明定分工項目，各自獲利的項目， 以確保本身之權益；退出條款則為策略聯盟之特性，策略聯盟是基於互利 的原則之下運作的，故當有一方認定策略聯盟對本身無利之時，則可退 出，而退出條款即是在保障聯盟成員而設立。 此外，談判與訂約之中，需得到高階管理者的支援，也就是確保策略 聯盟運作時不致於和其他運作中的策略相衝突。而資源的分攤也是需經過 談判與訂約來做詳細之劃分，在彼此都可行且有能力運作之下，確保策略 聯盟不會因為資源問題而停擺。 5. 聯盟執行與管理 聯盟執行與管理屬於運作的階段，而在運作之中，或遭遇到許多衝突 和變數，為了克服這些衝突與變數，確實掌握工作時程，可以以下幾點來 做預防：協調、領導、溝通、彈性。協調與溝通方面，需架構良好的協調 與溝通界面，而這協調與溝通的界面包含兩公司之間與管理與作業階層之 間兩各方面，使得在衝突或意見相歧之初，就能夠加以預防與彌補。領導 方面，許多學者都提出共推領導團隊的觀念，也就是說雙方各推派代表， 共組領導團隊，以此團隊作為策略聯盟運作的最高階遵從指標，也就是 說，在此策略聯盟下之成員，須以此領導團隊之指示運作，避免與原先組 織的領導相衝突的情形發生。彈性方面主要在於市場上之變數過多，往往 需不斷的評估與修訂策略目標，具有彈性之策略目標可確保在變數加入 時，策略聯盟之成員仍不因此失去信心，造成策略聯盟之快速瓦解。 此外，學習與適應之能力對於聯盟在執行與管理上有很大的幫助，企 業界中常以解凍、變化、再結凍的理論說明之，也就是說透過聯盟執行與

管理的經驗習得，企業會更加得心應手，而任用具有經驗的管理團隊更有 助於策略聯盟之成功機會。最後，決策的時效問題，則在於管理團隊的授 權是否充足，是否可迅速的依據運作情況做出具有時效的決策，避免因為 延襲原先的組織階層觀念，上報各自的公司領導者，而導致決策過慢造成 損害。 在前文中的伍個步驟和二十三個要點，每各步驟都可能成為策略聯盟 成敗的關鍵，甚至影響其產生的績效，相對的，能夠確實掌握或是具備這 些要點的企業，對於推行策略聯盟有相當程度的可行性，換言之，各家企 業可依照此步驟與要點逐一評估本身運作之可行性與效益，雖說許多要素 是需經過聯盟運作才可評估得知，但是越能體認這些要素的重要性與內含 的企業，越不會草率的運作或否定策略聯盟，關鍵就在於，成功的企業不 僅需要具備敏銳的商機洞察力，更需要嚴謹確實的執行力，才可特過各種 策略達成生存與發展，而策略聯盟更不例外。

3-1-5 策略聯盟的成功條件 1. 策略聯盟的先決條件 策略聯盟並非單方面之決策即可運作，故在評估聯盟之可行與否，必 經過多重之衡量調整，即 3-3 所提及之可行性與效益性之評估，然而策略 聯盟為一變動極大，且需持續性互相溝通與調整之策略手法，即使經雙方 評估皆可行之下，仍鮮少可確保策略聯盟所帶來之預估效益，綜合來說形 成策略聯盟的先決條件只能視為雙方初步協議與運作大綱。 依據前文中所推導出的策略聯盟定義，「兩各或兩各以上獨立組織， 基於互利原則，以不同型態或模式相互合作，或交換互補性資源，以達成 其短、中、長期策略目標」。策略聯盟之先決條件即在於雙方面的共同投 入與合作，設定彼此認同之目標，以達成目標為整體策略聯盟之準則。整 理來說，策略聯盟之先決條件即在夥伴、溝通與目標三方面的認同與可 行。而夥伴、溝通、目標三方面並無先後之關係，目標可選擇夥伴、夥伴 可決議目標，且都需經溝通，故三者關係密切且常互為因果。 夥伴：策略聯盟之夥伴有無與夥伴之能力強弱即可左右策略聯盟之運 作與否，然而判斷夥伴之有無或能力乃是兩階段性之市場調查工作，夥伴 有無端視所設立策略聯盟之環境。然而夥伴選擇乃一被動型式的衡量，多 為單方面目標設立，再尋求夥伴，故以時間、地點、組織環境與目標各方 面來說，極難在同時刻下，雙方即可一拍即合的開始溝通協調以運作策略 聯盟，綜合來說，公司在規劃運作策略聯盟之時，都會有一假想的合適夥 伴對象，並具體化之，以此做為策略聯盟夥伴對象的選擇依據。一般而言， 能提供越缺乏性資源、具有越專業性技術或組織環境與文化越接近之選擇 對象越被視為優先。 溝通：策略聯盟乃是一持續不斷的溝通與協調，主因在於若產業中， 一但有兩家或兩家以上公司形成策略聯盟，對於整體產業都是一大衝擊， 而雙方之溝通能力直接性影響運作彈性、應變能力與聯盟細部合作等要

素，是故溝通為聯盟維持的成敗關鍵。與夥伴雙方面的溝通優劣，在聯盟 運作前仍是有蛛絲馬跡可尋，如夥伴的商譽、過去的合作經驗、組織文化 和員工的素質等都可窺見一二，而以目前已有策略聯盟的案例更可佐證 之，如三重客運與新竹客運，彼此組織結構與文化相近，且皆為具有相當 經驗的客運業者，溝通上(如文件格式、運作部門、員工作業模式等)相較 於其他客運業者都較為容易，此外組織的規模、提供服務的標準與票價的 設定上都相近，都是能讓溝通簡化、避免衝突點的主因。一般而言，雙方 所具備的條件越對等、參與聯盟的部門與階層越相近、策略聯盟之目標越 單純與明顯，抑或給予彼此之條件越具獨有性，溝通上越容易。 目標：策略聯盟之目標則是策略聯盟存在與否的關鍵條件，前文之夥 伴與溝通乃屬於選擇性的條件，而策略聯盟的目標則是決定雙方投入與利 益分配的關鍵，而策略聯盟之目標在前文中已有論述，是故綜合前文並加 以衡量策略聯盟的成功條件來說，目標越明確、目標越具備化或量化、越 是雙方所缺乏的要素、越無重疊性的效益分配，目標設立上越容易。 2. 策略聯盟的潛在變數 策略聯盟潛在的變數繁多，因策略聯盟只係一通用名詞，除可分同異 業聯盟、水平垂直、地域性、目標性、合作項目等聯盟方式外，又因彼此 組織環境與條件，是故，並不易以過去策略聯盟之案例來推測之，但大致 可分為以下三類變數，作為策略聯盟運作時之準備與衡量。 資金調度：策略聯盟之運作仍是需相當的資金投入，在此，資金狀況 係指雙方對於聯盟的資金投入而言。若尋求策略聯盟之業者具有較佳的資 金條件，以取得本身缺乏的資源或技術為主，此情況下的策略聯盟較偏似 於併購，容易衍生單方面的決策與缺乏溝通之問題；另一方面，若雙方資 金條件相近，則決策上與溝通上則具有較多交集，而資金調度情況順利與 否，則為最主要之因素。故綜合來說，彼此資金投入與調度情況與比率、 雙方信用狀況為最主要之潛在變數因素。

市場反應：主要可分為兩類，消費者之反應與產業中其他業者之抗衡， 但兩者多會詬病聯盟是否壟斷市場，是否真產生更大之競爭力(如服務、 票價優勢)，一般而言，若策略聯盟之運作產生良好的市場反應，將有助 於聯盟的維持，反之，若市場反應不佳，甚至影響原本業者商譽，則聯盟 多以夭折收場。 內部變數：內部變數包括員工心態、作業型態、組織文化等，此方面 的可能變數相當多，甚至在聯盟運作時，將如雨後春筍般湧出，若聯盟涉 及範疇廣大，或作業項目重疊性高時，雙方員工將容易難以適應，加以國 道客運之員工薪資多以工時計算，對公司有利之營運方式，往往與員工利 益相左，例如虧損班次的減班或聯營，常可能造成員工反彈或抵制，而內 部員工士氣的好壞，更會影響服務品質的優劣，而此內部變數，應為許多 國道客運業者欲實施策略聯盟，卻遲遲不敢推行之主因。 3 策略聯盟運作成敗小結 綜合來說，策略聯盟之運作成敗，除需找出先決條件外，更需衡量可 能變數，而策略聯盟乃是一跨組織的合作機制，換言之，所需具備的先決 條件是加成的，可能變數更是如此，即使雙方評估都相當樂觀且相近，亦 難以確保聯盟之運作成功，端視雙方對於聯盟的投入和應變，唯有持續性 的評估和調整，才可維持聯盟之運作。

3-2 國道客運 3-2-1 國道客運之現況概述 國道客運自民國六十九年十月一日，台灣汽車客運公司成立以來，迄 今已提供超過二十五年的旅運服務，而我國之公路運輸政策上是以民營方 式為主，現今已超過二十七家客運公司經營，超過一百六十三條路線營運。 依照組織規模而言，以國光客運公司(前身為台灣汽車客運公司)為 首，統聯客運公司居次，此兩家之路線即佔了四成七 (77/163)。目前營 運之國道客運公司如下表 3-1 所示。 表 3-1 內國道客運公司與路線數目一覽 公司名稱 路線數目 公司名稱 路線數目 國光客運 50 仁友客運 2 統聯客運 27 亞通客運 1 日統客運 5 台聯客運 2 建明客運 8 台灣聯合客運 1 大有巴士 7 台北客運 1 和欣客運 3 台中客運 5 阿羅哈客運 2 基隆客運 4 尊龍客運 2 豐原客運 2 長航通運 9 台西客運 3 三重客運 11 中興巴士 2 新竹客運 6 高雄客運 2 巨業客運 2 桃園客運 3 亞聯客運 1 光華巴士 1 豪泰客運 1

1. 依照旅運目的之分類狀況 國道客運公司各家具有本身之營運特性與優勢，但可區分為四類旅運 目的；跨縣市運輸、機場線運輸、特定路線運輸、相臨縣市運輸四類。四 類之特性與服務主要為： (1) 跨縣市運輸： 主要服務中長程之旅客為主，起迄站多以各縣市之市中心或火車站為 主，並且皆設立場站以提供上下車與乘客購票，為上表 3-2 之左列公司等 十四家，代表性之公司如國光公司、統聯客運。 (2) 機場線運輸： 機場線運輸主要為桃園中正機場線至鄰近縣市之運輸為主，國道客運 業者看準中正機場之大量轉運市場，並且以運用機場聯絡道轉中山高或北 二高之國道以輸運旅客，許多國道客運公司皆有行駛此路線，甚至如長榮 客運專營機場線之型態，而具有機場線之公司有國光客運、大有巴士、建 明客運、台聯客運、長榮客運、桃園客運、亞通客運等七家，皆是以服務 轉運需求之乘客為目的。 (3) 特定路線運輸： 特定路線運輸主要為以特定地點為運輸服務，如醫院、遊樂場之路線， 國道客運業者與此類地點之業者合作，由業者提供所需之場站，加以業者 評估旅運需求之誘因足夠，但亦因為搭乘乘客具有特定目的，離尖峰之乘 載率差異較明顯。 (4) 鄰近縣市運輸： 鄰近縣市運輸機乎所有國道客運公司皆有行駛，但特地劃分之主因 為，具有地區客運兼營之現象，此類定義為相臨兩縣市之運輸。 2.小結 是故重新整理目前國道客運之路線狀況，並以路線分別列出如下表 3-2 所示：

表 3-2 國道客運路線型態-路線-公司一覽表 路線型態 營運路線 行駛公司 路線型態 營運路線 行駛公司 基隆-新竹 國光客運 國光客運 基隆-台中 國光客運 統聯客運 基隆-南投 國光客運 新竹客運 台北-頭城 國光客運 新竹-台中 台中客運 台北-羅東 國光客運 台中-大溪 國光客運 台北-南方澳 國光客運 國光客運 台北-花蓮 大有巴士 台中-台南 統聯客運 國光客運 國光客運 統聯客運 統聯客運 豪泰客運 建明客運 建明客運 台中客運 亞聯客運 台中-高雄 高雄客運 三重客運 台中-林園 高雄客運 台北-新竹 新竹客運 新竹客運 國光客運 豐原客運 台北-竹東 建明客運 台中-苗栗 仁友客運 台北-竹南 國光客運 台中-屏東 國光客運 巨業客運 台中-嘉義 國光客運 台北-沙鹿 尊龍客運 嘉義-台南 和欣客運 國光客運 嘉義-高雄 和欣客運 台北-苗栗 統聯客運 台南-屏東 國光客運 統聯客運 跨 縣 市 運 輸 高雄-三條崙 統聯客運 跨 縣 市 運 輸 台北-豐原 豐原客運 台北-中正 國光客運

路線型態 營運路線 行駛公司 路線型態 營運路線 行駛公司 台北-東勢 統聯客運 大有巴士 國光客運 建明客運 統聯客運 長航通運 大有巴士 中正機場-板橋 大有巴士 建明客運 國光客運 尊龍客運 松山機場-大園 亞通客運 台北-台中 台中客運 松山機場-中正機場 國光客運 統聯客運 松山機場-桃園 桃園客運 台北-台中港 巨業客運 松山機場-龍潭 台聯客運 台北-竹山 統聯客運 國光客運 台北-南投 國光客運 統聯客運 台北-埔里 國光客運 機 場 線 運 輸 中正機場 -台中 建明客運 長庚大學-台北市政 三重客運 台北-溪洲 國光客運 基隆長庚-台北長庚 長航通運 台北-北斗 國光客運 台北長庚-林口長庚 長航通運 國光客運 台北長庚- 山 長航通運 台北-彰化 統聯客運 台北長庚-桃園 桃園客運 國光客運 林口長庚-新竹 國光客運 台北-員林 統聯客運 台灣聯合客運 台北-西港 統聯客運 三重客運 台北-梅山 日統客運 六福村-台北 新竹客運 台北-麥寮 日統客運 東勢林場-台北 三重客運 台北-北港 日統客運 小叮噹-台北 三重客運 跨 縣 市 運 輸 _{台北-下崙 統聯客運} 特定 路線 運輸 小人國-台北 三重客運

路線型態 營運路線 行駛公司 路線型態 營運路線 行駛公司 台北-苓子寮 統聯客運 新竹客運 台北-漚汪 統聯客運 台聯客運 台北-東石 統聯客運 日月潭-台中 國光客運 台北-芳苑 統聯客運 阿里山-台北 國光客運 統聯客運 劍湖山-台中 仁友客運 台北-三條崙 日統客運 墾丁公園-高雄 國光客運 國光客運 基隆-新店 大有巴士 統聯客運 基隆-中崙 國光客運 日統客運 基隆客運 台北-嘉義 阿羅哈客運 基隆-板橋 台北客運 台北-布袋 統聯客運 國光客運 台北-學甲 統聯客運 大有巴士 台北-新營 國光客運 光華巴士 國光客運 基隆客運 統聯客運 基隆-台北 長航通運 台北-台南 和欣客運 基隆-三重 國光客運 國光客運 基隆-國立護校 國光客運 統聯客運 三重- 山 三重客運 建明客運 三重客運 台北-高雄 阿羅哈客運 北門- 山 長航通運 國光客運 台北-大園 大有巴士 台北-屏東 統聯客運 台北-大溪 國光客運 板橋-台中 國光客運 台北-金瓜石 基隆客運 跨 縣 市 運 輸 林口-新竹 國光客運 鄰 近 縣 市 運 輸 台北-金青 國光客運 特定 路 線運輸

路線型態 營運路線 行駛公司 路線型態 營運路線 行駛公司 中壢-台中 國光客運 台北-桃園 國光客運 桃園-台中 國光客運 基隆客運 桃園-高雄 國光客運 台北-瑞芳 中興巴士 台中客運 台北-大溪 台西客運 台中-台西 台西客運 國光客運 台北-林口 三重客運 建明客運 三重客運 台北-桃園 中興巴士 台北-楊梅 新竹客運 台中客運 山-桃園 長航通運 台中-北港 台西客運 山-中壢 長航通運 三重-公西 三重客運 鄰 近 縣 市 運 輸 龍潭-三峽 桃園客運 台北-長庚大學 長航通運 鄰 近 縣 市 運 輸 附註 1：聯營路線仍列出兩方國道客運公司。 綜合以上，本研究進一步將路線分類為以下三類： (1) 中長程路線： 營運路線長度為一百五十公里以上，主要為跨縣市運輸路線為主。 (2) 短程路線： 營運路線長度為一百五十公里以下，主要為跨縣市運輸與鄰近縣市 路線為主。 (3) 特定路線； 營運之路線具有特定目的地之特性，主要為機場路線與特定路線為 主。

3-2-2 國道客運之產業生態與營運面臨之問題 1. 產業生態 (1)國道客運之產業特性： 國道客運之產業特性主要可分為市場、產品、供給面與需求 面四類(唐富藏，1984)。國道客運業者之市場係以獨佔性市 場為主，並需接受政府一定程度之管制；產品(運輸服務)係 提供具空間限制之服務，並滿足旅客之時間效用；供給面而 言須投入大量的固定成本且具有資產高專用性之特性，提供 之服務係連續性而非斷續性；需求面而言，服務之旅客具有 即使性與時段性需求，且旅客對於旅運服務具有替換性之特 性。 (2)國道客運之服務特性： 國道客運之服務特性主要可分為服務對象、服務人員、服務 方式、服務時效等四類。 服務對象：國道客運之服務對象係以單一個體(人)為直接服 務對象(Lovelock，1996)，且具有低乘客化之特性(呂堂榮， 2002)，乘客抱怨較難補救(任維廉與胡凱傑，2001)。 服務人員：國道客運之服務人員與乘客間的互動性低(任維廉 與胡凱傑，2001，呂堂榮，2002)，而服務人員之自我判斷能 力亦較低(Lovelock，1996)。 服務方式：國道客運係提供乘客解決空間性之限制與提供滿 足乘客時間性效益之旅運服務，且可使乘客藉由多重地點， 取得運輸服務(Lovelock，1996)。 服務時效：國道客運之服務時間是連續性而非中斷性，其服 務時效容易受到交通環境之影響(任維廉與胡凱傑，2001)。

2. 營運面臨之問題 由前文中之國道客運營運現況可推導出目前國道客運所存在之問題： (1)家數過多且路線集中：自民國七十八年第一家民營業者成立至 今，正要屆滿十五年，已有二十八家業者參與經營，亦達到了當初政 府開放路權，讓國道運輸成為競爭且進步之服務產業，民眾亦因此充 分享受行的權利，但業者畢竟是以營利為目的，且集中於特定熱門路 線之情況十分嚴重，造成利益不斷被切割，加以需貼補營運不善之路 線，都迫使業者處於薄利之營運環境。 (2)充滿企圖而不斷實施競爭策略：無論國道客運業者之規模大 小、路線多寡、成立長短，每家國道客運業者都不斷推出競爭策略， 在牽一髮動全身之國道運輸產業中，實施之策略往往是具攻擊性與競 爭性，甚至是連續性的交錯使用策略來迎擊對手，對業者而言，任何 具可行性與成效之策略都可能被接納與實施。 (3)高鐵引入：高鐵衝擊即將整個國道客運市場，國道客運對此之 應對卻有影憂，無論是採用汰換車輛與設施設備、降低票價、增開新 路線，似乎都是沉重的負擔且黔驢技窮，是故，原先所仰賴之競爭式 的策略，並不足以抗衡高鐵。國道客運需要的是更有效的提昇競爭力， 與更強而有力的夥伴共同抗衡，否則高鐵引入將造成國道客運生態之 嚴重受創。 國道客運與其他產業相同，都致力於生存與發展，然而更可明白的劃 分出，目前環境下的國道客運，正處於早期發展重於生存的策略運用轉變 為生存重於發展的策略運用，生存與發展雙方面都著重於競爭力提昇，主 要差異在於，生存以鞏固市場佔有率，減少成本為主，發展以擴充市場佔 有率為主，無論是以產業角度或是個別公司角度衡量，皆是如此。 衍生來說，求的生存與發展是以成本、市場佔有率、競爭力三方面為 主，成本方面，需有更經濟取得設施設備與更有效率的運作營運，才可節