第二章 文獻探討
第三節 系統規劃與組織
系統規劃與組織是資訊系統建設的第一步，規劃的完整與否對資訊系 統運作的成敗有至關重要的影響。Galliers（1987）將資訊系統規劃定義為
「企業規劃程序中，考量整合資訊系統的管理性工作，並提供作為資訊系 統與企業規劃之間的直接連結」。資訊系統究竟包含哪些具體的內容和衡 量指標、推行的發展階段等是我們在確立企業 IT 管理工作目標所必須面對 的問題。
壹、資訊系統規劃的理論依據
Norlan 六階段成長理論主要是用於協助企業判斷目前資訊系統發展 所處的階段，預估出下一階段可能的狀況，做規劃未來的參考。包括了起 始期、擴張期、控制期、整合期、資料庫及成熟期。各期特色說明如下（圖 2-3-1）：
圖 2-3-1 Norlan 的資訊系統成長理論（六階段）
資 料 處 理 費 用
起始 擴張 控制 整合
資料 庫
成熟
時間
資料來源： 本研究整理
（一）起始期
特徵：低度管制電腦設備，低度電腦資源提供，幾乎沒有進行資訊系 統規劃，運用電腦替代企業日常交易處理工作，屬於放任式的管理，著重 於電腦化基本觀念宣導。
（二）擴張期
特徵：低度管制電腦設備，高度電腦資源提供，缺少系統規劃，各部 門電腦需求增加、成本增加，放任式的管理。
（三）控制期
特徵：高度管制電腦設備，低度電腦資源提供，正式資訊系統規劃，
著重於管理，強迫使用者作資訊系統成本控制，低度提供資料庫科技資 源，低度的資料庫科技資源管制。
（四）整合期
特徵：高度的提供資料庫科技資源、低度的資料庫科技資源管制，強 調整合，將資料庫技術整合進目前的應用系統，特定資訊系統的規劃與控 制。
（五）資料管理期
特徵：強調應用系統間的整合，利用網路及資料庫。低度的提供資料 庫科技資源、高度的資料庫科技資源管制，強調資料管理及資料共享。
（六）成熟期
特徵：整合應用系統與資訊，強調資料資源管理及資料資源的策略規 劃，企業的目標及策略與資訊系統的目標和策略合而為一。
Bowman 、Davis、Wetherbe 提出三階段理論（圖 2-3-2）為基礎，參 考實際做法作適當修改，將資訊系統規劃的活動、順序和可用的技術及適 用的方法論。規劃人員可以利用它了解資訊系統規劃的實際作法及原則。
科技創新的組織文化
圖 2-3-2 Bowman、Davis、Wetherbe 修正後的三階段模型
策略方格（Strategic grid，如圖 2-3-3）於資訊系統規劃中，提供了決 定資訊系統目標及策略的方法。
1. 策略型: 有明確管理指導原則、公司規劃與資訊系統規劃整合、高階 主管參與及承担風險、重視資訊系統活動平穩運作。
2. 扭轉型: 同策略型、高階主管參與較少。
3. 工廠型: 高階主管參與少、由公司整體規劃導引資訊系統、資訊單位 應有詳細作業規劃與系統容量規劃。
4. 支援型: 高階主管沒有參與，且與公司整體計劃無關。
5. 配合組織文化，導出資訊系統策略。
6. 策略組合轉換（Strategy Set Transformation）
相較於策略方格只用於評估資訊系統對組織策略影響而言，策略組合 轉換更進而了解企業整體計畫對資訊系統規劃的影響。
（二）組織資訊需求分析
目的在於確認組織應有的資訊需求，並據以找出應用系統的組合，建 立資訊系統架構。使用的方法與技術包含：
1.關鍵成功因素（Critical Sucess Factor, CSF）
定義：在一個企業中，存在少數的領域，這些領域若能做好，企業將 保持最佳的競爭力，而這些領域即是企業的關鍵成功因素（CSF）意即一 個組織若能掌握少數幾項重要因素，便能確保相當的競爭力。
2.企業系統規劃（Business System Planning , BSP）
企業系統規劃（如圖 2-3-4）主要提供一個支援企業長期及短期的計 畫，依企業經營的願景、使命、目標、策略，以導出資訊系統的目標、政 策與架構。它是由上到下的規劃，再經由下至上的建置過程。
企業資料 資料庫 企業目的
企業組織
企業過程
資訊架構
應用系統
企業流程
企業目的
由上而下的規劃 由下而上的建置
圖 2-3-4 企業系統規劃 （Business System Planning, BSP）
資料來源：李國光、白榮吉（1999）
（三）資源分配
目的：在企業有限的資源中，決定應用系統實施的優先順序及資源的 運用分配。方法與技術：1.比較成本與效益；2.應用系統組合；3.內部計價；
4.指導委員會決定實施順序。
資訊工程法是 James Martin 於 1989 年根據 IBM 的 BSP 方法所 發展出來較完整的資訊系統規劃方法，其規劃過程分為五大部份：
（一）擬定工作計劃
擬定整體資訊系統架構建置所需花費的資源、時程及整個工作計劃的 範圍和系統的內容。
（二）評估初步需求
對於初步的需求進行所需資源的評估，並瞭解這些需求間的相互關 係，以排定系統發展順序及建立資訊系統架構。
（三）評估企業所面臨的環境
對組織目前所遭遇的困難和所獲得的資源做一番瞭解，以調整資訊架 構的優先順序。
（四）定義整體資訊架構：建立整個企業的資訊系統架構。
（五）定義系統建置的計劃：
先評估系統建置時所可能遭遇的困難，提出現行系統轉換至未來新系 統架構的方案
貳、資訊系統規劃成功的因素
資訊系統的建設要以優化企業管理的核心業務流程，提高工作效率，
更好地發揮企業巨集觀管理、綜合協調與服務的職能為總體目標。因此，
在建構資訊系統的過程中，應以關鍵支撐體係為核心，以建置各個應用功 能系統為階段目標，在長期的建置過程逐漸與其他各個分支的資訊管理系 統，及各類資訊化支撐體系融合合併最終形成比較完整資訊體系。
影響一個資訊系統規劃成功與否有下列因素：
一、計劃規模
通常規模較大的計劃失敗的比率較高，而較小型的計劃由於各項因 素較能掌握，所以相對的成功比率也較高。
二、技術與經驗
通常有規劃經驗，而且所採用的技術有發展系統的經驗，則因使用者 與發展人員均有經驗，故可降低風險，較易成功。
三、系統與組織結構的配合
若發展的系統能配合現行組織的結構，則所遭遇的阻力相對會降低許 多。
而優質資訊系統理當具備以下特點（MBA 智庫百科, 2008）：
(一) 規劃本身應當明確無誤而且易於理解，應當是一個可以為大多數人所 理解和認同的概念。規劃必須得到領導小組的認可。
(二) 必須相對具體，它不僅要提出一個奮鬥目標，而且還要說明如何才能 夠實現這個目標。換句話說，我們不僅要明確發展企業要達到的終極
目標，而且還要說明在企業現有的發展水平下，如何才能夠有效率完 成資訊系統。
(三) 規劃目標應當是可衡量的。否則的話，我們就無從判斷自己究竟是否 是在向目標邁進，以及自己目前究竟處於哪個發展階段。
(四) 規劃必須建立在對內外資訊調查的基礎上制定。
(五) 系統規劃階段投入的時間和精力越多，將來設計和實現的效果就越 好，以後花的時間以及遇到的困難和波折也就越少。
(六) 一個有效的系統規劃有利實現親和力高的系統界面，有利於合理分配 和使用資訊系統的資源，從而節省資訊系統的投資。
(七) 一個好的規劃還可以作為一個標準，用來考核資訊系統人員的工作，
明確他們的方向，提高他們的積極性。
參、資訊系統策略規劃之典範
典範轉移 連結模式
科技導向模式
1960s 1970s 1980s 1990s 影響模式
合適模式
圖 2-3-5 ISSP 模式之典範轉移
資料來源：李國光、白榮吉（1999）
資訊系統策略規劃（Information Systems Strategic Planning, ISSP）模式已 由傳統的科技導向模式和連結模式、影響模式轉移至合適模式，每個過程
的轉移涵蓋前面模式所擁有的典範特性（圖 2-3-5）。合適模式所具備的特 性已是 ISSP 方法發展的重要趨勢，而整合變革管理、組織學習、群組互 動和企業流程改造等將是合適模式下的新典範。
一、關係群組互動程序
一個成功的 ISSP 程序須藉由關係群組之間的學習、互動和合作，以 增進彼此間不同觀點的整合。Lederer & Gardiner（1992）指出，高階主管 的支持與參與是影響策略性資訊系規劃成功的最重要的因素。基於 ISSP 須全員參與和互動，高階管理群組、資訊管理群組和使用管理者群組皆有 不 同 的 目 標 與 認 知 ， 亦 即 其 具 備 異 質的 特 性 ， 經 由 互 動 的 工 作 模 式
（Interactive Working Model）與彼此互相合作（Collaboration）的關係以達 成目標一致與共識並結合這些異質性群組之觀點投入，進而找出適合組織 的策略性應用和創造合適組織之資訊系統計畫。這種積極性的群組互動方 式，對於問題解決之效能有重大之影響（Cooke et al, 1994）。成功的 ISSP 程序，必需倚賴管理群組間的互動與合作。
二、組織學習程序
資訊系統及資訊科技策略的形成，應被視為是一項革新程序（Huysman et al., 1994）。而革新除應包含新知識的產生外，以往所累積的知識也是促 進革新的重要因素。Sahal（1981）強調，革新活動容易受到急變活動環境 的影響且其本質充滿著不確定性因素。革新的程序可視為一種經驗性的組 織學習。然而，許多傳統的 ISSP 程序常常未考量透過組織學習的程序達 成規劃的結果。現今，組織面臨資訊科技帶來新機會與威脅，除了對新科 技的導入必需加以重新評估外，更應強調由組織學習來面對挑戰。ISSP 除 應給企業帶來企業績效改善的有形產出，但是規劃本身更須帶來無形的組 織學習效果（Huysman et al., 1994;Baker, 1995），ISSP 方法應整合組織學習 的程序。
三、企業流程改造程序
在企業規劃程序逐漸走向創造新服務的趨勢中，資訊科技成為企業改 造的「促成者」角色，其原因主要是資訊科技提供的潛在策略性機會能促
在企業規劃程序逐漸走向創造新服務的趨勢中，資訊科技成為企業改 造的「促成者」角色，其原因主要是資訊科技提供的潛在策略性機會能促