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第五章 結論與建議

第一節 組織文化 VS.經濟誘因?

「行政管理」與「企業管理」儘管有所差異,但其其最終目的均希冀透過科學 的研究,尋找出能激勵組織績效表現的因素。而更重要的是,許多行政管理之相關 理論甚至源自於企業管理學門。

傳統的企業管理理論多著重於「物質性」因素的探討,認為人是「經濟理性」

的動物,透過物質條件的改善,即能充分激發員工工作的動能與積極性。因此,過 去企業所注重的層面主要在於薪資的提高、福利待遇的改善、工時的縮減、工作環 境的美化等積極性措施。然近幾年來,諸多企管學者開始注意到,單純的物質性條 件對員工的激勵效果終究是有限的。更重要的是,一眛地僅著重物質條件的改善,

未能關切員工的心靈與意識層面,無異於將員工當成工作的機器。

汽機車加速的原理就在於,將更多的汽油送進內燃機內,產生更大的能量,進 而驅動更大的動能。但人並非機器,物質條件的持續給予與提高,終究尤其極限性。

新竹科學園區內的科技新貴,即是最佳明證。諸多科技新貴雖然享有優渥的福利薪 資與年終股票,但許多科技新貴最大的願望卻是在 40 或 45 歲前提早退休。每當科 技新貴們向親朋好友們訴說這樣的願望時,或許聽者均會充滿羨慕的心情,同時也 怨嘆自己的工作。但大家卻似乎遺忘了更重要的問題:當科技新貴希望 40 歲就能儘

早退休時,是否也暴露出了該工作的毫無意義性?這是否代表這份工作僅能提供優 渥的報酬,卻無法產生積極的人生意義?如果他們的工作環境是令人喜悅的,為何 急切地想逃離工作環境呢?如果這份工作能夠帶給他自我實現的感受,為何又急切 地希冀在 40 歲之前就能退休呢?優厚的福利與讓人羨慕的股票顯然無法回答上述 的提問。

無庸置疑,人會追問工作的目的與工作的意義等問題。近年來相關之企業管理 理論逐漸將焦點轉移至員工的工作情緒與工作態度問題。相關理論均不約而同認 為,企業在提供完善的工作條件之餘,還必須為員工提供一項讓其自我學習與自我 成長的空間,激勵其組織協調、團體運作的能力,進而導致其認同公司成長的願景。

例如,Robert S. Kaplan 與 David Norton 兩位學者於 1992 年發展出所謂的「平衡計 分卡」(Balanced Scorecard)管理機制,而平衡計分卡乃是一種針對組織願景與策略,

用以測量組織活動,並掌握組織整體表現的方法(Kaplan & Norton 1992)。而平衡 計分卡所探討的四項視角中,其中一項即為「學習成長尺度(learning and growth perspective)」;「學習成長尺度」視角基本的預設(assumption)為,員工培訓與員 工對企業成長的態度,左右著企業長期發展的發向。因此,「學習成長尺度」主要在 描繪企業內部的學習曲線狀態。例如,員工對企業運作、生產所提供的建議,以及 公司給予員工在職訓練之時數等。Robert S. Kaplan 與 David Norton 一致認為,學習 成長的環境才能促使員工思考工作的意義,創造員工追尋自我成長的契機,認同公 司的發展願景,提供員工自我肯定與自我實現的機會,進而激勵工作士氣,增加組 織績效表現。而上述這一切,正是組織文化的體現。

當筆者探討「組織文化」之必要性時,並非否定物質性條件的重要性,筆者更 不認為兩者存在著「零合關係」。相反的,筆者認為兩者相輔相成、缺一不可。在學 術理論上,強調文化因素之影響力的理論,通常被歸結為所謂的「文化決定論」

(cultural determinism);而強調經濟因素與物質因素之影響力的理論,則統稱為「唯 物決定論」(material determinism)。兩派觀點各有利弊,也不斷處於相互爭論的狀態。

唯物決定論認為,人類的生存與發展受到客觀物質環境的制約;而人類的思想

與意識型態,也是在客觀環境的基礎上所產生。例如,傳統的農業社會絕對不可能

足當地居民的需求,因此並沒有多餘的糧食發展出畜牧業。由於動物性蛋白質的缺 類學家 Sahlins(1976)所指出的,人類的飲食禁忌與「情感」息息相關。跟人類越 有情感的動物,越容易被排除在人類的飲食範圍外。正因為農民與牛擁有深厚的情

對於生活世界現象的掌握也需依靠「文化決定論」與「唯物決定論」的分工合作。

就如同本研究中所呈現的,法務部行政執行署之「執行績效獎勵金制度」確實 提供工作同仁一項非常重要的工作誘因,它使得同仁們深刻地感受到「努力必有所 得」的道理。只要賣力查案、增加績效,實質收入就會增加。簡單的「刺激 --- 反 應」原則,確實為行政執行署創造了優良的績效。而在另一方面,行政執行署獨特 的「組織文化」則提供了行政執行同仁們精神上、心靈上與意識型態層面上重要的 依靠與支柱。組織文化使得同仁們於行政執行時,能夠產生成就感與尊嚴,認為他 們是在追求社會公平正義、貢獻國家,他們因此能常以開玩笑的口氣告知親友,自 己又為國家賺了多少錢。

簡單來說,「執行績效獎勵金制度」就如同法務部行政執行署優異行政績效的下 層建築(infrastructure),它是支撐行政執行署運作的物質基礎。而「組織文化」猶 如其上層建築(superstructure),它提供了行政執行同仁們努力工作的文化精神力 量。誠如上述,「文化決定論」與「唯物決定論」之間的爭論乃是毫無意義的。同樣 的,試圖去討論「組織文化」與「執行績效獎勵金制度」孰輕孰重的問題,也是毫 無意義的。

於本論文第三章部分,我們不僅詳細地討論了「執行績效獎勵金制度」的制度 設計與運作,同時也肯定了它的效果。由於前法務部長陳定南先生的大力支持,此 套仿照民間私人企業、依據行政人員個別績效核發獎金的制度,因此得以被導入行 政執行署。訪談過程中,受訪者們顯然也一致充分肯定「執行績效獎勵金制度」的 功能與效果。例如,受訪者 H03 對於「執行績效獎勵金制度」是否能產生激勵效果 的看法,就直接了當地表示:

「我認為有激勵作用,執行同仁也大部分都是很在乎獎勵金的。」

績效獎金的發放確實能產生直接且實質的效果,但其所能產生的功效也並非毫 無限制性地能永遠處於不斷增長的狀態。如同經濟學家所稱之的「邊際效益遞減法

則」(Law of Diminishing Marginal Utility),金錢所能產生的效用亦當如此。所謂的

「邊際效益遞減法則」是指在一定時間內,在其他商品的消費數量不變的條件下,

隨著消費者對某種商品消費量的增加,消費者從該商品連續增加的每一消費單位中 所得到的效用增量即邊際效用遞減。同樣的,執行績效獎勵金的提供所能帶給執行 人員的滿足感與成就感,必定會隨著其金額的增加而遞減。當績效獎金從 2 萬元增 加到 3 萬元時,其中增加的 1 萬元所能帶來的激勵作用,必定會高於從 13 萬增加到 14 萬元時的 1 萬元的功效。換言之,績效獎金的給予到達一定程度之後,即會開始 出現邊際效益遞減的趨勢。此時此刻,如果再繼續寄望透過績效獎金額度的增加來 刺激行政績效的提高,將不再合乎經濟效益。相較之下,組織文化的改變與革新或 許對組織成員較能產生強心劑的效果,同時亦能達成組織的永續發展。

行政執行署成立之初,由於新進人員早已具備法務專長,使其組織具備了一定 的專業性。無論在各行各業,幾乎所有的專業人才都期盼著「專業的工作環境」。日 常生活中不能發現,總有親朋好友抱怨著自己工作場所的主管或同事不夠專業。對 專業人才而言,與非專業同仁工作的痛苦就在於價值觀的差異與溝通上的困難。由 於對於各項組織目標與行事方式有著不同的見解,使得專業與非專業人員於共事之 時,容易產生矛盾與衝突,進而弱化組織整體績效的發展。但行政執行署並未遭逢 此一困擾。專業性人才的湧入增加了該單位的專業性格,不僅讓同仁們具備相似的 價值觀,同時也促進了彼此工作的協調度,此部分對優異的組織績效奠定了良好基 礎。

其次,於價值觀部分,「善盡本分職責」、「追求社會公平正義」、「打破貧富不均」

等,均為多數同仁所具備的共享的價值觀。和一群具備共同理想的人賣力工作,實 乃天下最大樂事也!最後,追求「自我成長」與「自我實現」的情操更漫佈於行政 執行署的組織氛圍內。上述隸屬於「文化層面」的組織性因素,與「執行績效獎勵 金制度」一起共同運作,激勵著行政執行署的工作士氣。

行政執行署之「執行績效獎勵金制度」有發放上限之規定,倘若「執行績效獎 勵金制度」乃是激勵行政績效的唯一因素,理論上行政執行署之執行績效必定有其

極限性。然相關數據卻顯示,行政執行署的績效仍舊是連年攀升,此即充分證明了

「組織文化」與行政績效存在著正向的相關性。

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