組織文化 VS.經濟誘因？

「行政管理」與「企業管理」儘管有所差異，但其其最終目的均希冀透過科學 的研究，尋找出能激勵組織績效表現的因素。而更重要的是，許多行政管理之相關 理論甚至源自於企業管理學門。

傳統的企業管理理論多著重於「物質性」因素的探討，認為人是「經濟理性」

的動物，透過物質條件的改善，即能充分激發員工工作的動能與積極性。因此，過 去企業所注重的層面主要在於薪資的提高、福利待遇的改善、工時的縮減、工作環 境的美化等積極性措施。然近幾年來，諸多企管學者開始注意到，單純的物質性條 件對員工的激勵效果終究是有限的。更重要的是，一眛地僅著重物質條件的改善，

未能關切員工的心靈與意識層面，無異於將員工當成工作的機器。

汽機車加速的原理就在於，將更多的汽油送進內燃機內，產生更大的能量，進 而驅動更大的動能。但人並非機器，物質條件的持續給予與提高，終究尤其極限性。

新竹科學園區內的科技新貴，即是最佳明證。諸多科技新貴雖然享有優渥的福利薪 資與年終股票，但許多科技新貴最大的願望卻是在 40 或 45 歲前提早退休。每當科 技新貴們向親朋好友們訴說這樣的願望時，或許聽者均會充滿羨慕的心情，同時也 怨嘆自己的工作。但大家卻似乎遺忘了更重要的問題：當科技新貴希望 40 歲就能儘

早退休時，是否也暴露出了該工作的毫無意義性？這是否代表這份工作僅能提供優 渥的報酬，卻無法產生積極的人生意義？如果他們的工作環境是令人喜悅的，為何 急切地想逃離工作環境呢？如果這份工作能夠帶給他自我實現的感受，為何又急切 地希冀在 40 歲之前就能退休呢？優厚的福利與讓人羨慕的股票顯然無法回答上述 的提問。

無庸置疑，人會追問工作的目的與工作的意義等問題。近年來相關之企業管理 理論逐漸將焦點轉移至員工的工作情緒與工作態度問題。相關理論均不約而同認 為，企業在提供完善的工作條件之餘，還必須為員工提供一項讓其自我學習與自我 成長的空間，激勵其組織協調、團體運作的能力，進而導致其認同公司成長的願景。

例如，Robert S. Kaplan 與 David Norton 兩位學者於 1992 年發展出所謂的「平衡計 分卡」（Balanced Scorecard）管理機制，而平衡計分卡乃是一種針對組織願景與策略，

用以測量組織活動，並掌握組織整體表現的方法（Kaplan & Norton 1992）。而平衡 計分卡所探討的四項視角中，其中一項即為「學習成長尺度（learning and growth perspective）」；「學習成長尺度」視角基本的預設（assumption）為，員工培訓與員 工對企業成長的態度，左右著企業長期發展的發向。因此，「學習成長尺度」主要在 描繪企業內部的學習曲線狀態。例如，員工對企業運作、生產所提供的建議，以及 公司給予員工在職訓練之時數等。Robert S. Kaplan 與 David Norton 一致認為，學習 成長的環境才能促使員工思考工作的意義，創造員工追尋自我成長的契機，認同公 司的發展願景，提供員工自我肯定與自我實現的機會，進而激勵工作士氣，增加組 織績效表現。而上述這一切，正是組織文化的體現。

當筆者探討「組織文化」之必要性時，並非否定物質性條件的重要性，筆者更 不認為兩者存在著「零合關係」。相反的，筆者認為兩者相輔相成、缺一不可。在學 術理論上，強調文化因素之影響力的理論，通常被歸結為所謂的「文化決定論」

（cultural determinism）；而強調經濟因素與物質因素之影響力的理論，則統稱為「唯 物決定論」（material determinism）。兩派觀點各有利弊，也不斷處於相互爭論的狀態。

唯物決定論認為，人類的生存與發展受到客觀物質環境的制約；而人類的思想

與意識型態，也是在客觀環境的基礎上所產生。例如，傳統的農業社會絕對不可能

足當地居民的需求，因此並沒有多餘的糧食發展出畜牧業。由於動物性蛋白質的缺 類學家 Sahlins（1976）所指出的，人類的飲食禁忌與「情感」息息相關。跟人類越 有情感的動物，越容易被排除在人類的飲食範圍外。正因為農民與牛擁有深厚的情

對於生活世界現象的掌握也需依靠「文化決定論」與「唯物決定論」的分工合作。

就如同本研究中所呈現的，法務部行政執行署之「執行績效獎勵金制度」確實 提供工作同仁一項非常重要的工作誘因，它使得同仁們深刻地感受到「努力必有所 得」的道理。只要賣力查案、增加績效，實質收入就會增加。簡單的「刺激 --- 反 應」原則，確實為行政執行署創造了優良的績效。而在另一方面，行政執行署獨特 的「組織文化」則提供了行政執行同仁們精神上、心靈上與意識型態層面上重要的 依靠與支柱。組織文化使得同仁們於行政執行時，能夠產生成就感與尊嚴，認為他 們是在追求社會公平正義、貢獻國家，他們因此能常以開玩笑的口氣告知親友，自 己又為國家賺了多少錢。

簡單來說，「執行績效獎勵金制度」就如同法務部行政執行署優異行政績效的下 層建築（infrastructure），它是支撐行政執行署運作的物質基礎。而「組織文化」猶 如其上層建築（superstructure），它提供了行政執行同仁們努力工作的文化精神力 量。誠如上述，「文化決定論」與「唯物決定論」之間的爭論乃是毫無意義的。同樣 的，試圖去討論「組織文化」與「執行績效獎勵金制度」孰輕孰重的問題，也是毫 無意義的。

於本論文第三章部分，我們不僅詳細地討論了「執行績效獎勵金制度」的制度 設計與運作，同時也肯定了它的效果。由於前法務部長陳定南先生的大力支持，此 套仿照民間私人企業、依據行政人員個別績效核發獎金的制度，因此得以被導入行 政執行署。訪談過程中，受訪者們顯然也一致充分肯定「執行績效獎勵金制度」的 功能與效果。例如，受訪者 H03 對於「執行績效獎勵金制度」是否能產生激勵效果 的看法，就直接了當地表示：

「我認為有激勵作用，執行同仁也大部分都是很在乎獎勵金的。」

績效獎金的發放確實能產生直接且實質的效果，但其所能產生的功效也並非毫 無限制性地能永遠處於不斷增長的狀態。如同經濟學家所稱之的「邊際效益遞減法

則」（Law of Diminishing Marginal Utility），金錢所能產生的效用亦當如此。所謂的

「邊際效益遞減法則」是指在一定時間內，在其他商品的消費數量不變的條件下，

隨著消費者對某種商品消費量的增加，消費者從該商品連續增加的每一消費單位中 所得到的效用增量即邊際效用遞減。同樣的，執行績效獎勵金的提供所能帶給執行 人員的滿足感與成就感，必定會隨著其金額的增加而遞減。當績效獎金從 2 萬元增 加到 3 萬元時，其中增加的 1 萬元所能帶來的激勵作用，必定會高於從 13 萬增加到 14 萬元時的 1 萬元的功效。換言之，績效獎金的給予到達一定程度之後，即會開始 出現邊際效益遞減的趨勢。此時此刻，如果再繼續寄望透過績效獎金額度的增加來 刺激行政績效的提高，將不再合乎經濟效益。相較之下，組織文化的改變與革新或 許對組織成員較能產生強心劑的效果，同時亦能達成組織的永續發展。

行政執行署成立之初，由於新進人員早已具備法務專長，使其組織具備了一定 的專業性。無論在各行各業，幾乎所有的專業人才都期盼著「專業的工作環境」。日 常生活中不能發現，總有親朋好友抱怨著自己工作場所的主管或同事不夠專業。對 專業人才而言，與非專業同仁工作的痛苦就在於價值觀的差異與溝通上的困難。由 於對於各項組織目標與行事方式有著不同的見解，使得專業與非專業人員於共事之 時，容易產生矛盾與衝突，進而弱化組織整體績效的發展。但行政執行署並未遭逢 此一困擾。專業性人才的湧入增加了該單位的專業性格，不僅讓同仁們具備相似的 價值觀，同時也促進了彼此工作的協調度，此部分對優異的組織績效奠定了良好基 礎。

其次，於價值觀部分，「善盡本分職責」、「追求社會公平正義」、「打破貧富不均」

等，均為多數同仁所具備的共享的價值觀。和一群具備共同理想的人賣力工作，實 乃天下最大樂事也！最後，追求「自我成長」與「自我實現」的情操更漫佈於行政 執行署的組織氛圍內。上述隸屬於「文化層面」的組織性因素，與「執行績效獎勵 金制度」一起共同運作，激勵著行政執行署的工作士氣。

行政執行署之「執行績效獎勵金制度」有發放上限之規定，倘若「執行績效獎 勵金制度」乃是激勵行政績效的唯一因素，理論上行政執行署之執行績效必定有其

極限性。然相關數據卻顯示，行政執行署的績效仍舊是連年攀升，此即充分證明了

「組織文化」與行政績效存在著正向的相關性。