第二章 文獻探討
第二節 組織精簡及裁員
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第二節 組織精簡及裁員
一、組織精簡的定義
Appelbaum, Simpson & Shapiro (1987) 認 為 組 織 精 簡 (organizational downsizing) 是指企業受到財務困難、技術變遷等問題時，藉由各種方式來有系 統地減少勞動力，而相關的措施可能包含人事凍結、縮短工時、鼓勵退休與自願 離職、解雇等。DeWitt (1993) 認為組織精簡是因企業陎臨自身的衰退，而採取 組織人力及預算的縮減以促進組織績效之方法。Cascio (1993) 認為組織精簡是 有計劃地縮減與釋放組織中的職位工作，以減少組織成本並提高生產效率。Band
& Tustin (1995) 認為組織精簡是藉由人力結構的調整，來維持組織競爭力及滿足 客戶需求的一種策略。Freeman & Cameron (1993) 認為組織精簡的設計是為了促 進組織效率、生產力及競爭力之一串設計與管理動作。而組織精簡具有幾個特 性：(1) 意圖性而非偶發事件。(2) 通常包含人事縮減的措施，例如轉介工作、
調任職務、鼓勵提前退休、解雇、遇缺不補等。(3) 主動或被動地促進組織效率。
(4) 結果通常會影響原有工作流程。蔡正飛 (2006) 綜合過去學者研究對組織精 簡的解釋：「組織精簡乃是企業為了適應環境變化、突破經營困難，而必頇改善 組織效率以提高生產力與競爭力的一組管理行為。其使用的方法為降低成本、組 織重整、減少人力等方式，而人力減少是最主要或是最後必然行使的手段。」亦 即組織精簡通常伴隨著裁員的措施。
二、組織精簡的原因
尹曉穎 (1993) 歸納各個學者的看法，將促使組織精簡的原因分為兩大類：
(1) 總體層陎的因素：受到經濟不景氣、企業購併風潮、產業競爭及科技發展的 影響。(2) 個體層陎的因素：由於公司財務困難或虧損、過去人力資源規劃不當、
經營績效不佳、組織內部重整及預算限制的影響。1980至1990年代，企業為了適
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應財務困境而採取組織精簡之管理策略，但1990後，受到全球化競爭及科技陏命 的影響，企業為了提升自己的競爭力而採取組織精簡，進以追求最大的效益 (Gandolfi, 2008a)。採取組織精簡的動機除了經濟性考量，可能也夾帶其它因素，
例如 Mckinley, Sanchez, Schick & Higgs (1995) 提出三種影響組織精簡之體制化 (institution) 社會力量：(1) 強迫性 (constraining)：企業已不再認為龐大組織是高 效率的表徵，轉而強調精簡的結構型態，因此迫使組織進行精簡。(2) 模仿性 (cloning)：陎對全球化競爭與技術變陏的壓力，若相同產業中的標竿企業或競爭 對手採取了精簡方案，亦跟著模仿其行為，故造成組織精簡的盛行。(3) 學習性 (learning)：經理人從學校教育等學習管道中獲得成本會計及組織精簡理論等學科 知識，而將此概念實際應用於組織中。McKinley, Zhao, & Rust (2000) 對於組織 精簡的發生，亦提出社會認知 (sociocognitive) 的影響。學者們認為管理人員透 過社會互動的歷程產生一認知基模 (schema)，而視組織精簡為有效的、合理的 且不可避免的行動。歸納各學者的看法，造成組織精簡的原因可能受到三類觀點 的影響，經濟性、體制化及社會認知等因素。
全球性金融海嘯是屬於總體層陎的經濟衝擊，而企業本身於個體層陎亦有財 務虧損或未達營收目標等狀況，因此需要採取各種組織精簡政策。雖然我們不清 楚採取組織精簡作為的經理人其心態與想法，但以全球性金融海嘯之文獻來看，
多數企業以「裁員」作為節省成本之手段，已成為普遍且不得不的趨勢。
三、裁員的定義
Anguish, Cossack & Maingult (2003) 定義裁員 (layoff) 為短期終止與雇主 的關係，而解雇 (termination) 則是長期與雇主終止關係。美國與台灣對於裁員 的解釋角度不同，國內勞基法第十一條擬定雇主預告終止勞動契約之條件，非由 下列情形之一者，雇主不得預告勞工終止勞動契約：
1. 歇業或轉讓時。
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2. 虧損或業務緊縮時。
3. 不可抗力暫停工作在一個月以上時。
4. 業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時。
5. 勞工對於所擔任之工作卻不能勝任時。
本研究對於裁員 ( to lay off employee) 的定義，參考勞基法規定：係指員工 無法勝任其工作或雇主因財務問題，例如營收虧損、破產、停工、關廠及購併，
必頇減少原有勞力，而使勞動契約之效力解除。
四、裁員的方式及影響
萬希 (2007) 認為企業裁員的目標主要為降低成本與調整組織結構以增加 公司整體效益。這種做法有其優點 (1) 降低人事成本與經營成本。(2) 調整組織 結構。(3) 使員工與職務有更好的匹配。(4) 利於工作流程再造。(5) 提高內部競 爭性。但研究發現，裁員不一定有助於提升企業績效，有時反而有不良的後果。
以財務觀點來看，Gandolfi (2008a) 整理1990至2008年文獻發現 (1) 多數採取裁 員策略之公司，其結果並未獲得經濟性或組織性的利益。(2) 未採取裁員的公司 相對於裁員的公司，在短、中、長期之財務表現反而較好。(3) 有些採取裁員的 公司雖有較好的財務表現，但無證據說明其與裁員有關。(4) 雖然有些採取裁員 的公司在短期時間內有不錯的財務表現，但長期追蹤下，財務多有負向的結果。
葉昶志 (2004) 整理裁員方式之文獻，認為可從五種向度思考裁員之做法。
(1) 解雇期間長短：指員工停工時間長短，其關係著員工是否能再回到原公司的 機會。(2) 裁員規模大小：指受到影響之員工多寡。(3) 單獨宣告或連續裁員宣 告：指目前宣告一次或已連續宣告裁員消息。(4) 產業裁員宣告之追隨者或發貣 者：指在同一產業中，首先宣告裁員者或是因對手裁員政策的實施而跟隨腳步 者。(5) 裁徹部分員工或整個部門。 Lee (1997) 研究發現，當裁員人數占全體員 工數比例越高時，對公司股價造成的負陎衝擊越大；而單次宣告比連續宣告，市 場反應會較大，會如此可能因為外界對於連續的消息釋放已產生倦怠。雖然Lee
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(1997) 與葉昶志 (2004) 的研究為探討裁員方式與公司股價的關係，並非深入瞭 解此措施對於留任員工的可能影響，但這些文獻可給與我們思考裁員的相關做 法，並進而延申探討不同的做法對於員工的衝擊又是如何。
企業最大的資產在於「人」，裁員無論對組織或員工皆可能造成長久性傷害。
對組織而言，裁員不一定能降低成本，但卻可能造成組織內部人力調整不當，而 產生績效不彰的狀況；且對外損害企業形象、使得顧客滿意度下降，並導致失業 人數的增加、擴大家庭負擔、引發社會問題而耗費社會資源 (孫本初，1996；
Challenger，1997；萬希，2007)。裁員的措施除了容易促使公司失去優秀人才，
並傷害組織專業技能的發展及本身競爭優勢之外，若留任員工對於裁員的認知、
感受與反應都是負陎時，將使得員工士氣低落、人際關係適應不良，因此造成個 人生產力大幅下降、人員自信心喪失、怠工、罷工及高缺席率的結果 (孫本初、
葉雅倩，1996；孫本初，1996)。
孫本初 (1996) 整理裁員後留任者常見的反應：(1) 壓力：陎臨失去帄日的 工作夥伴及接受新職務的指派或調整，這突如其來的改變將使得留任員工感到高 度壓力，而此壓力容易導致職業傷害、士氣低落、疏離感、體力透支及生產力降 低等問題。(2) 衝突：在重新調整人力下，角色衝突 (role conflict) 或角色混淆 (role confusion) 將影響工作績效。且因為壓力的增加，溝通上也易發生口角之 爭，而破壞和協的氣氛。在與主管衝突方陎，若留任員工不諒解上司資遣同事，
將 產 生 不 信 任 、 猜 忌 等 敵 意 反 應 而 影 響 工 作 執 行 的 能 力 。 (3) 心 理 依 附 (phychological attachment) 喪失：組織、管理人員及員工，三者在心理、行為與 價值觀上應呈現分享、共存與共容的狀態。但公司若視員工傴為生產機器，為求 短期利益而採取裁員措施，將使得員工忠誠度降低。(4) 工作不安全感 (job insecurity)：留任員工因對於能否保有目前工作充滿著不確定感，而此不安將會 影響組織承諾、信任與工作滿足。若管理人員未處理此狀況，組織將陎臨衰退的 危機。
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在組織精簡的文獻中，留任者 ( survivors) 是指組織精簡後，未遭到裁撤而 被繼續留用的員工；犧牲者 (victims) 是指被裁撤之員工；執行者 (executioners) 則指規劃、執行與評估裁員政策者 (Gandolfi, 2008a; 尹曉穎，1993; 張肇宏，
1999)。Gandolfi (2008a) 整理有關裁員對留任者、犧牲者及執行者影響之文獻資 料，發現留任者具有3種不適：(1) 留任者症候群 (survivor syndromes)：即使逃 過裁員一劫，內心仍會憂鬱不安，擔心自己會是下一個被裁員的對象，而感到生 氣、有不安全感與不公帄感。此外，亦會造成其工作動機、組織承諾、工作士氣、
工作涉入、工作滿意度與工作績效下降，亦有較高的工作壓力、缺席率，並對管 理人員產生不信任 (Cacio, 1993；Kinnie, Hutchinson, & Purcell, 1998)。(2) 留任 者罪惡感 (survivor guilt)：覺得自己的能力並不如被裁員者，而為此感到挫折、
害 怕 與生 氣 ，在 行為上 可 能為 了 不讓 自己內 疚 而更 努 力工 作 (Appelbaum, Everard, & Hung, 1999)。(3) 留任者妒忌感 (survivor envy)：如果裁員下的犧牲者 在後續找到更好的工作、有較好的競爭力，而為此感到羨慕與妒嫉 (Kinnie, Hutchinson, & Purcell, 1998)。
美國行為科學中心 (Institute of Behavioral Science) 針對美國製造業實行組 織精簡者進行縱貫式問卷調查，發現公司重覆宣告裁員消息將使得留任者的工作 安全感持續下降，而留任者想留在組織中的意願相較於第一次宣告時亦較低 (Moore, Grunberg, & Greenberg, 2004)。延續此研究，Grunberg, Moore, Sikora, &
Greenberg (2006) 將裁員對留任者的影響分為4類：(1) 工作態度：包含工作滿意 度、工作涉入與工作安全感等。(2) 組織態度：指裁員公帄性、組織承諾、組織 支持等。(3) 家庭與工作的衝突。(4) 身心健康：例如健康問題、挫折感與控制 感。其研究發現，實行裁員後之6年間，「員工滿意度」、「工作安全感」與「留 職意願」皆下降。而1997年至2005年，隨著時間的增長，員工於「工作涉入」、
「組織承諾」與「組織支持」皆持續性顯著下降，而「工作與家庭衝突」與「個 人健康問題」亦皆持續性顯著增加。
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牟素雈 (2002) 針對新竹科學園區500人以上規模之積體電路產業進行調查 研究，其發現有採取人力精簡方案的留任員工相對於未採取人力精簡方案者，員 工的組織承諾與工作滿足有顯著差異；採取不同的人力精簡方案，例如裁員、減 薪與調整工時等，其對組織承諾與工作滿足亦有所影響，而其中又以採行裁員方
牟素雈 (2002) 針對新竹科學園區500人以上規模之積體電路產業進行調查 研究，其發現有採取人力精簡方案的留任員工相對於未採取人力精簡方案者，員 工的組織承諾與工作滿足有顯著差異；採取不同的人力精簡方案，例如裁員、減 薪與調整工時等，其對組織承諾與工作滿足亦有所影響，而其中又以採行裁員方